恩遇见，自加盟餐饮业财务后，接触了本行业下不同的商业模式，而不同的商业模式下，财务如何看待并赋能企业？
本文继续以一个Certified Management Accountant的视角来带领大家一起切入。
本文主要以亲身经历的几种商业模式进行展开
商业模式一：高端酒楼、大店单店模式；
商业模式二：连锁餐饮、多店模式；
商业模式三：团餐供应、区域央厨形式
延续上期的角度，本期从不同模式下企业的人事管理、财务管理等各方面来探讨分析。
一、 人事管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式、大店模式，按企业规模有所侧重。
如果为单店企业，即投资者仅有一家酒楼，未形成连锁或多店投资的时候。基本上，门店的人力资源部门，即构成了整个企业的人力资源管理部门。
发展初期，以人员招聘、人员培训、考勤、定岗定薪、离职手续办理等为主线管理。
发展至后期，开始衍生出员工关系、岗位职责、岗位绩效、员工激励、员工关怀、分梯次人才培养计划等。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，连锁餐饮，基本由同一套人力资源管理人员，形成整个连锁企业或者集团的人力资源部门管理。
如果集团打造多品牌矩阵，则所有品牌同时由集团的人力资源部门进行管理。但会根据所处赛道，门店的运营模式，决定集团人力资源管理模式。采取集权？还是分权？
如果为小门店，轻投资，基本由集团总部打造人力体系，并进行日常管理。除了门店考勤由门店管理提供。
如果为重资产模式，或者大店模式，整体的人力资源体系由集团总部打造，门店除了考勤权外，还拥有选聘权、绩效评估权等，具体情况，由门店情况及集团人力情况具体决定。
模式三：团餐央厨，具体看投资者投资的企业数量，以及企业产业运营模式。
如果投资者仅一个团餐企业投资主体，那么人力资源管理模式有点类似酒楼人力资源管理模式。
发展初期，以人员招聘、人员培训、考勤、定岗定薪、离职手续办理等为主线管理。
发展至后期，开始衍生出员工关系、岗位职责、岗位绩效、员工激励、员工关怀、分梯次人才培养计划等。
如果为多主体，则由集团打造体系，各企业以实际情况提供部分日常运营权及数据。
二、 财务管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式。如果为单投资主体，则企业财务为整个门店提供财务，依据酒楼规模，以及发展阶段，设置财务团队以及打造相应财务体系。
依据企业投资者性质，以及企业规模，企业发展初期，财务以财务核算体系为主，主要侧重于打造财务核算、资金日常管理、纳税申报的体系，根据财务团队人员素质，结合企业情况制定撰写符合本企业情况的财务制度。
如果投资者除了门店，还有其他投资主体，形成多主体投资，或者集团管控形式，则除了核算体系，部分企业开始打造管理体系。
标准成本体系、预算分析、资金预测体系、费用管控、资产管理，结合业财BP，打造内控体系。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，需要定位连锁集团企业发展阶段。发展初期，基本以单主体作为核算单位，基本以核算为主，根据财务人员素质，判断是否有相应制度以及管理报表分析。
发展至后期，门店数量增多，或者多品牌体系，当企业产值规模达到上亿后，企业财务管理需求日益提升，企业开始打造正规的财务核算体系、税务体系、资金管理体系、成本体系、分析体系，运营一段时间后，打造全面预算体系。多品牌矩阵或新投资项目，打造投融资体系等；同时根据业财情况，打造业财管理体系。模式三：团餐央厨，具体看企业是单主体还是多主体运营，如果为单主体，还会看企业投资者对财务的重视度，企业财务人员所处水平决定企业的财务体系水平。
基本前期以核算为主，满足企业基本账务核算及资金支付，纳税申报。
中期以企业内部经管分析为主，年底以百分比测算第二年度经营预算总数。
当企业想发展壮大或走上资本之路，还是进行严格的账务体系打造，以及内控体系，管理会计，业财融合之路。
好了，本期就从以上两个方面进行分析。
第二季.不同商业模式下的餐饮企业的业务体系篇已经完结。
下季预告。
如何从0到1打造餐饮企业财务体系。
天，聊下关于餐饮行业里的成本控制，各位餐饮界的大佬们，或者准备步入餐饮界的精英们，抽个空看下，不知道能不能帮助到你们，但还是希望你们能多少了解下餐饮成本的管理控制，在日常运营中起着不可忽视的作用。
这次疫情让我们深刻体会了一句老话：“手中有粮，心中不慌”。
在饭店财务管理当中，我们经常听到“现金为王”的说法，这是因为一个饭店无论盈利状况如何，如果没有适度的现金维持正常周转，或者偿还到期债务，无论报表上有多少利润企业也有可能会“猝死”。
在饭店财务报表上，有两个指标揭示着经营的最终结果，一是净利润；二是经营性净现金流。前者是做生意赚了多少，后者是收回来多少钱。饭店经营的目的不是赚利润，而是赚钱，如果利润没有现金流入，利润不过是报表上的数字，纸面富贵。财务数据的质量，可概括为两句话，有利润的收入，有现金流的利润。经营现金流的增量来源于利润，利润为本，现金为王是饭店可持续经营的根本保障。真实的利润代表饭店的发展趋势，现金流则代表饭店当下运营的能力，没有现金流谈利润没有意义。现金流解决的是饭店短期生存问题，而利润解决的是饭店长期生存问题。饭店只有解决了现金流问题，才具备了在市场中进一步生存、盈利、发展的能力。这里的“现金”指的是广义上的现金，它不仅指饭店在财务部门保险柜里的现钞，还包括银行存款，短期债券，信用证、基金等一些很容易变现的资产，也就是资产负债表上的货币资金。
资产负债表上的资产是按照变现的便利性排列的，货币资金是最容易变现的资产，所以货币资金排在资产负债表中的第一位。现金可随时调动，资产不能随时变为现金。如有急需：古董、字画、楼宇、土地、物业、金银手饰、钻石都不能马上变成现金。所以，现金为王的第一层意思是指现金是流动性最好的资产。但这并非是说饭店持有的现金越多越好，现金是一项极为特殊的企业资产，一方面它的流动性最强，代表着饭店直接的支付能力和应变能力；另一方面它的收益性又是最弱的。趴在帐上、闲置不用的现金不能带来收益，存在银行挣利息，可能跑不赢通货膨胀。现金的这种流动性与收益性的逆向矛盾规律要求饭店进行现金管理。所以，现金为王的第二层意思是指“流动性为王”，也就是饭店要重视现金流量的管理。现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指饭店在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即饭店一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。现金流量管理的目标就是要使饭店保持正常的现金流转，在经营中创造出更大的现金流量，从而使饭店价值得到提升。这就要求饭店做好现金规划，正确分析不同时期支付能力，客观评价饭店经济实力，优化饭店决策行为，保持最佳现金持有量，从而达到未雨绸缪，防范和化解破产风险，做好收益与风险的平衡。
实践中，饭店考核与绩效评价大多以利润目标为主，现金流量的管理只是按照规定完成现金流量表的编制，管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制，特别是事前的预测和安排。现阶段的饭店正在营业的恢复期内，现金流健康和充裕程度或将成为饭店能否渡过难关的最关键因素。松下幸之助有段很经典的“水库理论”——经营饭店应该像水库蓄水一样，景气时要为不景气时作好准备，一定要保留一个后备力量。之前缺乏现金流管理理念的饭店，一定要建立起完整的现金流管理和控制体系，重视收益的质量分析，处理好会计收益和净现金流量的比例关系，通过现金流量的管理促进饭店健康、可持续发展。
好了，越扯越远了，我们回过头来说说成本。
一、餐饮业成本的概念
餐饮业成本，是指餐饮企业在一定时期内的生产经营过程中，所发生的费用支出的总和，即餐饮营业额减去利润的所有支出，是企业在生产经营过程中耗费的全部物化劳动和活劳动的货币形式。它包括企业的营业成本、营业费用和企业管理费用。餐饮业成本概括起来主要有以下几项；
·原材料(包括餐饮产品、材料)；
·员工的工资费用(包括基本工资、附加工资、奖金津贴)；
·水电费；
·燃料费；
·物料用品；
·低值易耗品摊销；
·商品进价和流通费用；
·租赁费；
·折旧及摊销费；
·员工福利；
·企业管理费(包括办证、接待、广告宣传费等) ；
·维修费；
·零星购置；
·其他费用支出(包括餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行贷款 利息，电话费，差旅费等)。
在任何一个饭店里，主要成本(如，原材料成本、人工成本等)在餐饮成本中所占比例都很高。可以说，主要成本的水平很大程度上决定了餐饮管理能否实现财务目标。因此，应特别重视主要成本的管理和控制。下面简单介绍这两项成本。
(一) 原材料成本
原材料成本，是指餐饮生产经营活动中餐饮产品和饮料产品的销售成本。原材料成本占餐饮成本中的比例最高，占餐饮收人的比重最大，是餐饮部门的主要支出。一般情况下，餐饮原料的成本率高于饮料原料的成本率；普通餐饮的成本率高于宴会原料成本率；国内饭店餐饮原料的成本率高于外国行业的成本率。据测算，我国餐饮原料(餐饮产品、饮料)的平均成本率在45%左右。
(二) 人工成本
人工成本，是指在餐饮生产经营活动中耗费的活劳动的货币表现形式，主要包括工资、福利费、劳保、服装费和员工用餐费用。人工成本率仅次于餐饮产品饮料的成本率，因而，也是餐饮成本中的重要支出。目前，国内餐饮业中人工成本占营业额的20%左右。
为了更直观地说明原料成本和人工成本在餐饮总成本中的比重
正因为企业经营中的所有耗费都是广义的成本，所以人们常常将成本和费用视作同义词。我国财政部制定的有关成本管理的条例，明确规定了不同行业的成本构成范围。一般来说，凡在生产经营过程中发生的各项直接支出，均列入营业成本，而在生产经营过程中发生的各项间接费用，则列入期间费用(包括经营费用、管理费用和财务费用)。这就界定了各个行业成本与费用的区别。
l 在“EFandB餐饮成本管理系统”中，通过把所有发生的物品分成原材料（食品材料、饮品材料、香烟）、物料用品、低值易耗品、燃料等大类，通过管理系统能够迅速准确地得到这些成本和费用。
今天先说到这，下次详细聊下餐饮成本的分类和特点，以及餐饮成本的构成。
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何一个企业，都要有一套完备的组织结构体系，这是一切管理的起点。对于一个连锁餐饮企业来说，供应链是否能够有序且高效运转，也并非是一个部门的责任，而是多部门协作才能达成目标。因此，供应链的运转，也首先有赖于餐饮企业的组织结构设计。
餐饮企业内与供应链管理有关的部门
下图画出了餐饮企业内，与供应链管理有关的一些部门，而与供应链具体业务不直接相关的，例如人事、行政、营建等，就没有在图中画出。
< class="pgc-img">餐饮企业内与供应链管理有关的部门
对于餐饮企业来说，采购、财务、运营、招商、数字化等部门一般都是总部的直属部门，是在总部统一的办公区域办公的。但餐饮行业是一个典型的“离散经营型”企业，不是只有一间办公室就可以，而是有各个分支机构。
分支机构中最典型的有三种：中央厨房、直营店、加盟店。对于大型连锁企业来说，可能会设置多个分公司，但可以将分公司视为对部分中央厨房、直营店、加盟店的归集，实际发生业务的依然是中央厨房、直营店、加盟店。
这三类分支机构，往往是“麻雀虽小，五脏俱全”，最典型的是，其内部一般都有财务、库管、采购等基层办事人员，这些办事人员除了要对店长、中央厨房总经理汇报外，往往也要对总部的采购部、财务部、运营部等部门负责。因此，在餐饮企业内，就存在着“矩阵管理”的结构。
【新品研发部】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">新品研发部与供应链有关的核心流程
研发总监
整体把握企业的菜品结构。
根据菜品结构制定新品研发策略。
对产品在色、香、味、意、形方面进行审批。
审批菜品标准成本卡。
依据菜品标准成本，给出菜品标准定价建议。
产品经理
根据新品研发策略，进行新品研发。
对新品进行试验、试样，组织试吃，记录反馈。
编制标准成本卡。
【采购部】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">采购部与供应链管理有关的核心流程
采购总监
制定采购计划。
审核采购报价与采购合同。
审核采购订单。
审批采购请款与采购报销。
供货商信息、资质、关系管理。
供货商评价管理。
采购员
按照公司要求，执行采购计划。
与配送中心采购、公司办公室等部门对接，接收申购。
做采购订单，联系供货商，协助验收。
收集供货商反馈信息。
【营运部】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">营运部与供应链有关的核心流程
营运总监
统筹门店各项营运管理工作。
下达区经理、店长营业指标。
制定门店巡店、盘点、核算等工作流程。
区经理、店长的业绩考核。
区域经理
门店营收政策宣讲与答疑。
门店毛利指标下达，成本监管，用料差异控制。
门店顾客投诉处理。
巡店督导，标准流程监督，库存台账检查。
门店库存与出品抽检、盘点监盘。
【财务部】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">财务部与供应链有关的核心流程
统计员
每个统计员分别负责不同的业务模块的统计工作，例如有的专门负责采购统计，有的专门负责门店营收统计。统计员是软件统计报表的直接调取者。
记账会计
内账根据收入、成本、费用的实际发生情况，出具流水账和汇总账，对公司管理者负责。外账对税务局负责。
成本会计
根据统计员调取的统计数据，计算产品成本、营运成本，分析各项成本率、毛利率、净利率，为管理决策提供支持。
管理会计
集团财务报表的编制及解读，通过财务数据分析，给出管理与经营决策建议。
财务总监
直接对公司领导层汇报各项财务事宜。
【中央厨房】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">中央厨房与供应链有关的核心流程
生产
生产计划的审核，确保生产过程合规、生产品质达标、生产成本合理。
生产计划、领料单等各种生产单据的填写、收集、汇总。
仓储
原材料库管、半成品库管，进行货品的入库、发货、盘点。
品控
来料检验、退料审核。
采购
向供货商下采购订单。
付款给供货商，采购报销。
供货商信息、资质、关系管理。
供货商评价管理。
财务
统计配送中心的各项费用、成本开支，向总部财务部汇报。
车队
携单运货，签单返回，对司机进行总调度。
【门店】与供应链管理有关核心流程
< class="pgc-img">门店与供应链有关的核心流程
收银员
点单、传菜、清台，通过KDS系统向后厨发起指令。
厨房
厨房出品质量、档口成本控制、采购来料检验、厨师绩效。
采购来料检验、采购退料审核。
店长
负责门店全面工作，有义务采用各种正当合理的手段提高本店营业额、降低本店成本。
与供应链管理有关的核心岗位职责
门店档口负责人的岗位职责参考：
1、每天审核各档口采购申请，并签字。
2、监督厨师进行原材料收货验收，确保按质、按量验收。
3、审核各档口厨师制定的成本卡，并积极完善校准。
4、对由出品质量造成的退菜，追查到底，责任到人。
5、对顾客意见中收集的出品问题，及时改进调整。
6、控制档口物料差异，对超限分差追究到底，并做出改善。
门店厨师长的岗位职责参考：
1、作为各档口库存的总负责人，监督每期的档口盘点。
2、每天审核各档口采购申请，并签字。
3、监督厨师进行原材料收货验收，确保按质、按量验收。
4、监督各档口每天的原料实际消耗情况。
5、审核各档口厨师制定的成本卡，并通过数据诊断其合理性。
6、对由出品质量造成的退菜，追查到底，责任到人。
7、对顾客意见中收集的出品问题，及时改进调整。
8、控制档口物料差异，对超限分差追究到底，并做出改善。
9、厨房厨师出品标准化与SOP管理。
10、严格按沽清的流程及要求，进行菜品沽清管理。
11、监督各个菜品档口销售情况，积极参与菜单调整改进。
门店店长的岗位职责参考：
1、召开门店经营分析会，通过数据驱动经营，做好人员职责分配。
2、门店的采购、库存、分差、费用、销售、利润分析。
3、分析监控门店客流情况，协调运营部门及各档口关注。
4、每日收银稽核交款，并上报准确的成本、费用、毛利等数据。
财务部成本会计的岗位职责参考：
1、强有力的成本意识，负责相关门店的成本分析与管控。
2、每天负责何时收银缴款、优惠免单、稽核退菜情况。
3、每天编制营业日报表，按规定对销售、营销、分差等数据内部公示。
4、当好店长参谋，对成本数据异常，及时找出原因，协助店长解决问题。
5、耐心提供各部门所需数据，运用财务管理知识做出分析讲解。
中央厨房仓管的岗位职责参考：
1、严格按申购数量和质量，验收采购的物料，不得以权谋私开后门、搞人情验货。
2、参与采购部组织的市场调查工作，了解市场价格行情。
3、物料验收后，对照供应商的名称及物料清单，开具收料单并保管好存根联。
4、及时做好物料发放，做到先进先出，工作细心耐心，绝不影响领料部门的工作。
5、控制好库存积压，按照物料的日平均用量、采购周期、采购占销比，确定物料的安全库存量。
6、入库的物料要按同类码放整齐，便于盘点、收料、发货，保持仓库卫生整洁。
7、按照规定的盘点时间，积极按时盘点，发现盘点盈亏要及时查明原因。
8、保持仓库的温室条件，发现异常立即采取措施，做好防霉、防虫、防鼠、防变质。
9、做好仓库的安全、防火、防盗工作，对仓库的门窗、堆垛、电源、消防器材按时进行检查，发现隐患及时处理。
10、对积压的物料、快要到期的物料，应及时通报，在各店通报调节使用，做到有计划的处理，杜绝变质造成损失。
11、掌握各种物料的进货价格，在验货时要做到价货相当，账实相符。
数字化部门IT工程师的岗位职责参考：
1、对设备的配置、采购、更换提出建议，对需要报废的设备进行鉴定。
2、建立所有软硬件档案，熟悉设备资产情况。
3、对公司及各店软硬件进行维护，定期巡检，确保经营正常运作。
4、对系统操作进行培训，答疑，确保各岗位会用自己的系统。
5、参与设备和系统的招投标，评估系统供应商，协助确定中标厂商。
6、服从数字化负责人安排的其他工作。
数字化部门信息管理员的岗位职责参考：
1、熟悉各种物料的编码、名称、规格、单位等信息，确保输入数据的正确性。
2、熟悉供应商、采购周期、最少批量等信息，了解供货结款基本流程，保留供应商档案。
3、从数据上严格把好验收关，督促各档口及时确认所领物料，审核入库单。
4、从数据上严格把好领料关，档口领用的物料，必须先开单再领用。
5、在系统上区分好各供应商应付款项，把控系统上的好供应商结账流程。
6、负责将每天的采购申请单进行分派，对统配、代发、越库进行相应指派。
7、对手工单据进行校验，发现问题及时通报成本会计，待成本会计查清原因再录入。
8、确保盘点数据在6小时内录入系统。
9、导出门店退菜数据，协助店长从数据上分析原因。
10、导出采购占销比数据，协助仓储人员制定合理的最低库存量。
