开业的餐饮店如何作营销推广呢?这是每个餐饮投资人和餐饮职业经理人都必须面对的问题。对于新开业的餐饮店来说营销推广的作用是很大的。其实，作好营销推广并不是一件很容易的事，它是一门艺术，即一门运用资源和合理地、经济地使用投资的艺术与技巧。好的营销会达到深入骨髓，四两拔千斤的实际效果，反之将会劳而无功，甚至还会造成反面宣传。

一个餐馆，从选址到开业，从服务到采购，从点菜到收银，涉及太多的知识和细节。任何一个细节出现纰漏，都会在你往规模化发展的道理上埋下一颗地雷。地雷越多，隐患越大。特别是餐饮营销推广方面，随着互联网的发展，营销的范围越来越广，口碑营销、网络营销、团购、超低优惠等营销手段得到广泛应用。那么对于新开业的餐厅如何做营销?如何选择营销形式?如何选择推广渠道?成为新开餐厅营销推广的一个重点。

超低价团购、优惠劵对餐厅品牌知名度的提升，经营收入的提升等都是具有显而易见的作用以及团购、优惠劵在最开始餐厅不需要花钱，成为餐饮行业最抢眼的营销方式，但是餐厅也要考虑餐厅自身的接待能力、餐厅设备设施、餐厅出菜速度、菜品原料储备、服务人员、盈利状况等等。如果团购不能达到餐饮商家、消费者的双方共赢，招来恶评就得不偿失了。

餐厅服务、上菜速度、菜品质量、客户沟通、结算管理、原料储藏，都是日常工作的必修课，哪一环节出了问题，都会直接影响餐厅的口碑。经营管理体现在一个餐厅日常工作的方方面面，它贯穿于餐厅经营的始终。而新开餐厅，餐厅新、工作人员新、设施设备新在这个过程中，会出现这样和那样的问题，这就需要不断的调整，短期内涌入大量的客人给餐厅带来压力，无法正常反应餐厅存在的问题。

新开餐厅适合的营销模式：

口味营销

“口味”原意是人的味觉对食品滋味的感受。今天我们探讨的是口味作为一种营销模式的重要性。'口味'营销越来越受到餐饮企业的重视，'好吃'是真正吸引顾客的关键。如何才能做好'口味'营销，让餐厅生意红红火火呢?

如果某一餐厅能被不少老顾客惦记着，原因肯定是这家餐厅的饭菜味道好，'好吃'作为评判餐厅的最高标准，也是餐饮店进行对外宣传和推广的最有利的前提条件。

其主要有两种运营模式：

1、让招牌菜香飘八千里：每个餐厅都应该有'招牌菜'，并努力让这道'招牌菜'成为一碗餐厅制胜的'勾魂汤'。而经营好这碗'勾魂汤'有三个要求：第一，口味好，吃了都喜欢;第二，能勾魂，让吃过的人想到就口水连连;第三，独家秘制，简单说别人无法复制，甚至可以考虑每天限量供应，创造美食的稀缺价值。

2、打出菜品特色最重要：人们去餐厅消费，有三个方面的需求，第一个是满足口舌之欲，第二个是社交需求，比如商务宴会、情侣聚餐等等，第三个是追求营养。第一个需求最具有促成消费作用，所以以'勾魂汤'招徕客人十分关键。社交需求和营养食补是餐厅赢利的关键所在，具有巨大的附加值空间，从而提供利润空间。

口碑营销

现在网络发达，有很多供食客品评餐厅的网站，这些网站又是食客获得餐厅信息的重要渠道。做好管理，适当适时地发布正面积极评价，引导食客就餐，是一项必要的口碑管理工作。

情感营销

大家常见的'免费赠送'就是餐厅情感投资最常见的手段之一，'免费赠送'的菜品一般都是一些小菜，成本较低，却能最大限度的提升食客对餐厅的情感，增加再次'回头'的频率。

关注餐创大课堂

不死我的，使我更强大。

——尼采

此次新冠肺炎疫情，受到冲击最大的行业莫过于线下餐饮：原本春节是餐饮业的旺季，往年的年夜饭是一笔重要的收入。

今年，疫情导致大量退餐，根据温州市餐饮协会统计，春节期间，仅温州一市，就取消年夜饭和各种订餐20.5万桌。

年前大量囤货，突然的疫情让餐饮业遭遇重创。不仅如此，面对疫情的不确定性发展，不知何时才能重新开业的老板们，却依然要支付大量员工的工资。

2月1日，西贝董事长贾国龙接受投中网的直播采访时表示：西贝受疫情影响严重，400家门店基本停业，只有100家有外卖业务，预计春节一个月损失7-8亿，2万多名员工工资照发，每月支出1.5亿元，企业现金流不够支撑3个月。

西贝作为餐饮行业的明星企业，首先发声，一石激起千层浪，众多中小型餐饮企业爆出疫情危机，一时间餐饮企业应该如何“自救”，成为了热点话题。

这篇文章就和大家聊聊，【疫情给餐饮企业哪些启示，又应该如何自救？】借西贝的成长，以及面对疫情的反应，为餐饮企业提供一些思路。

01 餐饮企业为何极其脆弱，经不起一点“风吹草动”？

1、行业特点：三高一低

餐饮行业有个外号，叫“百业之祖”，在没有任何行业前，就先有了餐饮业。反正各家都要做饭，无非多做点，卖给别人。

餐饮业看似门槛低，但却是个极其不好做的行业。业内有“三高一低”的说法：房租高、人力成本高、食材成本高；利润低。

2016年，中国餐饮百强企业的平均销售利润率仅为4.7%，2017年为6.0%，2018年为8.3%。

（数据来自历年《中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》）

② 餐饮业多“草莽”：野火烧不尽，春风吹又生

美团曾做过一份调研：《中国餐饮行业报告》，有一个数据很说明问题。

2017年底，北京有20.4万家餐馆，2017年关闭11.4万家，新开张8.5万家。成都和广州等20个城市的数据也惊人的相似。

也就是说，中国一个城市的餐馆，一年将近关闭一半，再开新的，然后再关，再开。

很多人都有一个创业梦，而其中一半以上人都会想过开餐馆，餐馆看似人人熟悉，但想做好，能盈利，能长期稳定盈利却并不容易。

梁宁老师在《增长思维30讲》中，将企业定义为四类：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

什么是草莽企业？没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，展露头角。

餐饮可以做成夫妻店，它门槛低，包容性非常强。但草莽创业在这个竞争极度激烈的时代，极易“速生速死”。且不说有新冠肺炎疫情这样的“黑天鹅事件”（小概率发生的不确定性事件），就算平时，对餐饮企业来说，活下去的挑战也非常大。

③ 同质化严重，缺乏对品牌的重视

没有品牌就没有溢价，没有差异化就难以竞争。

很多饭店的菜品不错，装修也不错，但普遍缺少鲜明的特色，“千店一面”，消费者吃完，记不得吃了什么。面对激烈的竞争，不断有新店冒出来，缺乏品牌建设，导致餐饮业的回头客消费难以提升。

然而品牌建设不是一日之功，这对低利润的餐饮业来说，持续在品牌上投入变得困难。这又加剧了这种低利润，让餐饮业的护城河变得更低。

下面我们借西贝，聊聊关于餐饮企业的成长和对抗不确定性风险的启示。

02 在疫情前，西贝做对了哪两件事？

有人说，西贝已经不是普通的餐饮企业了，它一夜之间就火了，其实，西贝最初只是做西贝菜的乡土菜馆，和很多不知名的饭店一样，普通的不能再普通。

很多人说，西贝之所以能在这次疫情里受到关注，是因为它已经成为为餐饮行业的领头羊，有流量、有粉丝、有规模、有品牌，才能获得如此多的支持。

那么我们不妨回到西贝的“过去”，看看它是如何从一个只有几个单店的小企业成长为今天在全国拥有400家连锁餐饮集团？从中找到可以借鉴和学习的经验。

（一）聚焦、聚焦、再聚焦：西贝的“断舍离”策略

1、门店：聚焦到shopping mall，砍掉原有的街边店，“包房换小桌”，提高坪效

2014年前，西贝的店都开在大街上，整栋楼，有很多包房，有大桌子，100多道菜，平均60多块钱的客单价。

这样的餐饮店到现在还有很多，但普遍没有鲜明的特色，“千店一面”。

2013年，西贝发现了商业地产的一个变化，就是shopping mall的兴起，在此之前，中国商业地产的业态更多的是百货商场。买东西和吃饭是分开的，彼此是两个独立的生态。顾客经常是购物完，从百货大楼里出来，去到附近的酒楼里用餐。

而且那时去酒楼吃饭更多的是七八个人点一大桌子菜，叫“下馆子”；shopping mall兴起后，家庭、朋友、同事小聚越来越多，2-4人的吃饭需求多了起来。

西贝果断下手试水，2014年，在北京财富广场租了一间297平米的店面。原来的街边店多大呢？3000平，一个厨房就有300平。这样就带来了两个改变。

① 去掉包房，提高坪效。

297平米的店里，肯定不能再设置包房了，但好处就是提高了“坪效”。

什么是坪效？坪效就是每平米产生的收入。坪效=营业额/店铺面积。

坪效上来了，利润自然就提升了。

② 店里只留“明厨”，把复杂的加工放到“中央厨房”

这样，西贝把每家饭店拆分为“堂食区+厨房区”，把厨房区又拆分为“中央厨房+N个简单加工的明厨”，形成了中央厨房支撑的“中台”系统，不仅保证了菜品的标准化，还从多个变成“中央厨房+”的模式转变，极大降低了租金成本，支持了西贝的快速扩张。

↑自制示意图，便于理解

2、菜单：从100多道菜砍到了33道菜，做到了“闭着眼睛点，道道都好吃 ”

西贝的口号就是“闭着眼睛点，道道都好吃”。这个口号非常有“穿透力”，它很好的解决了顾客点餐时的“选择恐惧症”，同时，传递出降低顾客选择成本的理念。

传统酒店强调“选择度”，拼的是数量，“顾客想吃到什么，我这里都有”。但西贝一反常态，强调“好吃率”，比的是质量，“不管顾客点什么，每道菜都好吃”。

怎么做到呢？答案是：砍菜品。

西贝把原来的100多道菜，精挑细选，砍到了33道菜。

做这样的决策是有风险的。刚开始很多老顾客都来投诉，平常点的菜怎么都没有了，这还是原来的西贝吗？贾国龙最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来就不是我的客户。

要想得到，必先放弃。这是兵法的基本原则。

慢慢的，越来越多的人，记住了西贝的特色菜：蒙古牛大骨、招牌莜面、烤羊腿。今天有很多餐饮店，菜品也不难吃，但是吃了一桌菜，顾客却记不得吃了什么。

多则惑，少则得。西贝缩减菜单，正是击中了顾客的痛点和需求。

有些网友评论，说正是由于西贝盲目扩张，400多个店，所以难于抵抗这次疫情的风险。但不得不说，西贝每个店都已经缩减到了“最低冗余”的程度，在经营上，西贝的“断舍离”策略，确实做的不错。

（二）持续打造品牌：品牌资产是企业最大的财富

很多餐饮企业说，西贝已经是餐饮业的“杠把子”、“明星企业”，发声自然有人听，我们是小企业，品牌也不响亮，怎么办？

品牌建设不是一日之功，需要长期经营，但一旦形成，就是企业最宝贵的财富。

可口可乐公司总裁说过的一句话：“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的牌子在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”

这就是品牌的力量，这块牌子不是物理的牌匾，而是在用户心智中的形象和定位。我们来看看，西贝是如何定位的？又是怎么打造自己的品牌？

1、定位：去“西北化”，走大众路线

西贝最早的定位是西北菜，所以整个店面都是西北风，带着浓浓的西北乡土风情，很像陕北窑洞。

著名营销专家，华与华董事长华杉曾为西贝做咨询顾问，他说：

有风情就很难有规模，因为有风情的东西，风格太明显，有人会喜欢，有的人就不喜欢，也就难以快速形成品牌规模，就会沦为小众品牌。

所以，西贝的店面设计采用了舒适、简约的店装风格，有了明亮的殿堂和明厨。

2、品牌是企业的文化资产，是一套符合体系

西贝的定位清晰后，品牌符号体系也经历了一次重大的变革。

西贝借鉴了“I love NewYork”的经典文化符号，演变为“I love 莜”（you），这既解决了大多数人不认识“莜面”的“莜”字的问题，也为西贝注入了国际化的品牌能量。

品牌需要重复，消费者才能记住。西贝把营销活动放在每年2月14日，从“I love you”的角度，关注爱人之间的交流和互动，推出了“亲嘴打折节”，“亲个嘴，打个折，亲嘴的难度越高，打折力度越大”，持续强化和输出西贝的品牌文化。

通过对品牌文化的建设，西贝完成了自身明确的定位和品牌符号体系的建设，让更多人记住了西贝莜面村：“I love 莜”。

03 疫情下，西贝如何快速反应，绝地反击？

疫情下，众多企业陷入困局，尤其是很多中小企业，西贝在疫情中，又可以给我们提供什么启发，共渡疫情难关呢？

（三）“会哭的孩子有奶吃”：放下面子，尽最大努力获得外界的支持和帮助

西贝发声后，网上出现了“企业自救还是他救”之争，很多人对西贝“哭穷”的做法不满，认为国家正在遭受灾难，没必要把自己的“难”放大，不要想着国家兜底，要勇敢自救。

不过，很多问题自救和他救并不矛盾：如果贾国龙不发声，谁又能知道怎么帮助西贝？这世上很多事情的解决方案原本不在自己身上，这是一个产业链，一个关系网，当单纯靠自己无法解决问题时，声援获得外界帮助无可厚非。

如果真要“纯”自救，除了裁员、闭店别无他法，西贝已经庞大到无法靠一己之力能扭转乾坤的庞然大物。餐饮业是是劳动密集型行业，牵一发动全身，单西贝的2万多员工，背后是2万多个家庭，如果西贝倒下了，将会有更多餐饮企业应声倒地，当整个行业会释放几千万失业人口给社会，到那时，岂不更可怕？

会哭的孩子有奶吃。西贝很幸运，获得了各方的支援。

① 获得客户的认可：很多粉丝声援西贝，说等疫情过去，一定要吃回来。

② 得到产业链的互助：盒马鲜生“返租”1000名西贝员工，既保证了不裁员，又能让员工维持之前的收入。

③ 得到员工的理解和体谅：总部员工率先表态，愿意延后领取工资，主动和企业共担风险。

④ 获得银行“及时雨”一般的贷款资金，并快速到账

2月6日，浦发银行北京分行完成核批西贝餐饮授信额度5.3亿元，2月7日，通过远程线上核保、签署合同后，浦发银行立即落地1.2亿元流动资金贷款，入账西贝餐饮集团。

现金流有了，西贝有救了。但餐饮业如果仅仅靠外界和员工的支持、帮助、理解，远远不够抵御未来商业的“不确定性”。

（四）在危机中“ 主动变异”，拥有反脆弱的能力，生长出新的业务

如果说，外界的帮助可以缓解一时的困境，拥有在危机中的“反脆弱”能力，则是餐饮企业长期必须具备的。

1、餐饮业如何看待未来商业的不确定性？

什么是反脆弱？

脆弱的反面不是坚强、坚韧，坚强或坚韧只是保证一个事物在不确定性中不受伤，保持不变，却没有办法更进一步，让自己变得更好。而脆弱的反面应该不仅在风险中保全自我，而且变得更好、更有力量。

樊登老师在一次节目中做过一个精辟的类比：玻璃杯掉到地上就碎了，这就是脆弱，纸团掉到地上 不会摔碎，维持原状，这不是反脆弱，反脆弱是乒乓球，不仅不会摔坏，反而弹得更高。

《反脆弱》的作者塔勒布定义了“反脆弱”：

和脆弱刚好相反，指向了另一个方向，指出事物在风险和不确定性面前并不是束手无策的，完全可以扭亏为盈。“反脆弱”能力的精髓：在不确定性中获益。

“物竞天择，适者生存”，每一次危机，也蕴含着转机，每一次“黑天鹅”事件发生，都是一次新的洗牌。

就像这次疫情的发生，未来可能有相当长的一段时间，人们不敢在外就餐，那是不是“下饭馆”的需求消失了呢？这对餐饮企业意味着哪些变革？

2、如何在危机中“主动变异”，生长出新的业务模式？

如果我们把“下馆子”的消费需求拆分开，它解决了消费者哪些诉求点：

① 社交需求：请客、宴会、聚餐

② 节省时间需求：没时间做饭，或者不会做饭

③ 美味的需求：自己会做，但做的不好，没有饭馆的好吃

④ 健康食物的需求：食物可以解决饥饿

疫情对餐饮业最大的冲击是①社交的需求，但②、③、④的需求是否降低甚至消失了呢？并没有，反而③和④的需求更加强烈了。

① “大外卖，小堂食”：用线上的繁荣，弥补了线下流量的缺失

几天之内，西贝已经从原来100家外卖快速调整，增加到200多家外卖，50%的西贝店已经开始线上营业。未来会有越来越多餐饮企业加强线上渠道的建设。本质上，外卖业务就是把堂食区搬到了办公室、家里。

除了加强线上业务，还有什么方式，可以帮助餐饮企业在疫情中“主动变异”，生长出新的业务模式？

② 微信群：和顾客建立亲密关系，帮助顾客解决餐饮问题

知名知识IP秋叶大叔自己就是武汉人，对武汉商业的变化非常有感触，他在公众号中提到：“感觉全武汉的大妈，突然都学会了微信团购”。

线下消费被压抑了的人们，在线上买东西的热情更高涨了。

很多社区餐馆利用微信群，一边把春节前的囤货都消化了，一边利用原有蔬菜、肉类的供应链，每天发布菜品信息，帮助顾客采购食材，反而成为顾客的代言人，加强了顾客的粘性。

③ 直播：唤醒味蕾，接受健康监督

火神山和雷神山的施工现场直播再一次将“直播”推到了大众的视野中。有的餐饮企业将“直播”变成了一种营销工具，向顾客展示制作过程，在餐馆后厨开了一档直播节目，一边教大家做饭，一边接受下单，唤醒了顾客的味蕾。消费者可以看到制作过程，对安全和质量也更加放心。

悲观者还在发愁如何在危机中“活下来”，乐观者已经开始在不确定性中“活得更好”。

结语

“民以食为天”，只要有人，就要吃饭，餐饮业生生不息，疫情改变了消费方式，“人被隔离了，但需求不会因隔离而消失”。

但这次疫情，对所有餐饮企业都是一个启示：

平时要加强成本控制、品牌建设；出现危机时，不仅要寻求外部最大化的帮助，更要从自身出发，寻求改变，才能拥有“反脆弱”的能力。

本质上，所有的商业都是消费者获益。当消费者的需求改变，企业也要快速调整，将自己变成顾客的“代言人”，就能在不确定的时代活下来，甚至活得更好。

参考资料：

1、华杉《跟华杉学品牌营销》

2、塔勒布《反脆弱》

3、梁宁《增长思维30讲》

东也来干餐饮了。

米未投资的谢谢茶，第一家店开在北京三里屯太古里南区。

很多人都好奇：马东和米未在谢谢茶中扮演什么角色？

“米未能够给谢谢茶的帮助就是开张的时候耍两下狮子，我就是那狮子。”

◎ 餐饮老板内参 邵梦琬

“明星干餐饮”这个话题，总是伴随着人气与争议。

昨天内参君和马东聊了聊，发现对这件事，马东想得很清楚。

他说自己就是一个出钱的人，他要做的事就是“把钱准备好”。

他会参与到产品研发中，但他只作为无数反馈表格中的一张，没有拍板权。

1 关于“为什么做餐饮”

内参君：是怎样一个契机，让您决定进军餐饮？

马东：首先它不是一个戏剧化的电视剧里的过程，说好咱们现在开始进军餐饮业，这不是我们考虑问题的路径。

关键是我们碰到了创业团队，很早又在一起沟通过，再加上时机成熟，这件事情思路越来越清晰，于是就做了。

我们不是一味要进军餐饮业、茶饮。只是我们觉得这是一件对的事情，它有意思、有成功的概率。

我们有对的人，有对的机遇，有对的资源，当所有的条件都凑在一起的时候，就做了这样一件该做的事情。

什么是“对的机遇和资源”？就是跟米未整体调性一致，是年轻人的产品。

内参君：近两年茶饮竞争激烈，为什么会选择在这时入局？

马东：我特别想举Shake Shack的例子。它是一个汉堡店，全世界只要有人的地方就有人卖汉堡。麦当劳已经在每条马路上都有门店了，所以汉堡这件事看起来就简直“大红海”，连插脚的缝都没有，但为什么它能做起来？

这就是当你遇到一个问题，你该如何去思考。不光从正面想，还要从反面想，甚至要从里面去想。

为什么Shake Shack的口感能让你第一口就惊艳说“原来汉堡应该是这个味”。也许汉堡最初就是这个味，只是做着做着大家就做散了，但Shake Shack把它重新聚在一起了。

所以看一个市场的时候，如果只是宏观地去想，是不是“红海”，是不是“上行下行”，这是不对的。

“上行”当然好了，但是你要看到商业机会。商业机会不是来自于别人说什么，而是源于你怎么做。

我们常提到“反共识”这个词。“反共识”的逻辑在于，你自己觉得自己的能力圈和市场是不是有交集，这个交集是不是让自己能足够存活下来，并有所发展。

你碰到了什么样的创业团队，是不是集中注意力在这件事情上，他们的能力是不是足以维持整个事情的健康发展。

这才是你该想的，而不是“趋势对”，趋势再不对你该做的事你还是得做。

内参君：您如何看待现在的茶饮市场？

马东：这么说吧，甭看茶饮市场，你看某些市场它肯定是一个好市场，但是不能干对不对？所以它不是因为这个市场好与不好。

但有些时候不要因为有人做过，你就不去做，这恰恰是一个误区。我说“创新是一个魔咒”，不是做别人没干过的才叫创新。

如果奶茶大家已经接受了，从奶茶来满足第一批用户，这是对的。但是我们的重点是“茶和包”的搭配，我们提供了现在的奶茶品牌所提供不了的另外一种用户体验。

2 关于“准备怎么干”

内参君：在“选团队一起干”这件事上，您是怎么考虑的？

马东：我们每个人都有局限性，团队的组合，所谓的“互补性”就在于这种地方。我觉得“彼此用所长，包容所短”，这点很重要。

所以，寻找合作伙伴，最重要的一个事，是彼此认清彼此的长板，补短板是为了盲区。

如果我们俩看所有事都一样，这些事就很可能会折，因为我们看不见“我们共同看不见”的东西。

这和选择做茶饮一样，它不是说第一天在哪碰见你，有一个想法就去做了。这种情况去做，即便是对的，也不会长久。

内参君：有没有把内容生产的思维加在餐饮里？

马东：这往往是坑，这是做传媒的人容易有的一种思维。总觉得我们在这件事情上做得很好，那件事情想当然的就是我们一定会做得很好，然后就折了。

我们也犯过这种错误，所以我们觉得做一个事儿还是得要专业的团队，人家就是干这个。

做传媒的经验对做餐饮来说是一件锦上添花的事，但现在不是能帮上忙的时候。

现在这个阶段对于这个项目来说，恰恰不是你能不能帮上忙，而是别捣乱。

尤其是在一个品牌刚刚建立的时候，它的所有方向都需要通过用户反馈来完成迭代、进步。这个时候不能轻易用内容生产的思维来捣乱。

所以，其实米未给谢谢茶的帮助就是开张那天帮着舞狮子的，把鞭炮放了，谢谢茶就开了。

一个餐馆的成功与否绝不是那天放多少响鞭炮决定的，它是由厨子决定的。

内参君：现在所有的餐饮品牌都在说“要抓用户的注意力”，在营销方面谢谢茶是怎么做的？

马东：营销是以后的事儿。这个事儿对我们来说是相对简单的，因为米未主业就是干这个的。所以我们想干的时候，就是今天决定明天就干了，但这不是现在的核心。

因为你现在干再多，把它吹得再天花乱坠，但谢谢茶就一个店，如果承接不住大家的期待，这个事它就是错的。

内参君：如果把谢谢茶作为一个投资生意来讲的话，您对于它的发展有怎样的期待？

马东：它不可能是单店生意，肯定要突破规模。

但我们是一步一步走到那儿，而不是飞过去。有的商业逻辑是“飞”过去，瞬间空降很多人占领市场。我们是“走”到那儿，至少得先练“怎么走”。

第一，我们希望它是一个真正能够被用户所接受的口感和饮食场景；第二，这个品牌能够在大家心里建立信任；第三，通过规模效应，最终完成我们的商业布局。

让它成为一个成功的商业案例。我们希望它是“产品力主导”。

3 关于“做年轻人的生意”

内参君：您怎么定义这是“年轻人的产品”？

马东：反正不是我妈会吃的。谢谢茶的模式是，一杯奶茶，加一个“奇奇怪怪”的包。我特别喜欢“奇奇怪怪”这个词。因为你没有见过，也没吃过，它跟奶茶相配又很好吃。

但其实，要做成“奇奇怪怪”并不容易，因为光粉色的面皮，黑色的面皮，张开嘴能夹住夹进一个龙虾，这都是经过很多次试验的。鸡丝虽然是鸡胸肉，但为什么要撕碎了放里面？

所有这些东西都只有团队真正扎在里面，在研发室里面不停地试，把所有的来试吃的人全部喂饱，拿到真实的建议，再不停调整，重复这个过程，用很长时间，才能呈现出来现在的状态。

内参君：这个好吃的标准是以谁来定的，谁是第一批受众？

马东：员工就是我们最核心客群，最能代表这个客群的特征。米未一直保持平均年龄23岁。为什么？因为我们服务的就是这群人。

对于我来说，我只是一张发表意见的“表格”。我不是标准客群，有很多我喜欢的口味最后被刷下来了。

4 关于“明星做餐饮”

内参君：如何看待明星做餐饮？

马东：在真正的餐饮行业里面，未必需要明星。就说白了，明星开店成功的和非明星开店成功的比例一模一样，甚至可能更低。这件事是不是由你IP、流量来决定的，它是由产品力决定的。

IP背书只是锦上添花，因为你是明星开店，人家来吃一次，但是不好吃，就不会再来了。

因为顾客的需求不是为了来这看明星，除非你明星天天在店里，为了看明星，我不吃都认，等于买票看演出了。但你天天在店，做不到。

内参君：您容忍这个项目多长时间内不盈利？

马东：你的梦想大了的时候，你的容忍度就提高了。

你开始没有那么大梦想的时候，整个人都是受限制的，但后来这件事情往前走，走对了，你觉得成功的概率在增加，所以你的抗风险能力就变大。

在我看来，“商业思维”不是既定思维，而是动态过程。

谢谢茶就是一个“小生意”。对我们来说，就走一条自己能走的路就行。

内参君：其他的餐饮人有给您怎样的启发？

马东：我上各种商学院，认识很多这个行业大佬。比如西贝贾国龙，你看他干餐饮就非常清晰，从17岁开始干到现在30多年。

你跟他一块吃饭，不管这一桌子多少人，他请客吃饭，他永远对菜较劲。

他没事就把店长叫来，“把这菜拿出去，从头再来一遍。”这就是专注的力量，他为什么能做那么大？就是因为专注。

5 “谢谢茶”是一门什么样的生意？

除了马东这个“出钱的人”，谢谢茶背后有一个专业的运营团队，负责人廖兰心有多年餐饮业经验，担任谢谢茶的创始人兼CEO 。为了更深入地了解谢谢茶，内参君也和她谈了谈。

内参君：谢谢茶的最强品牌竞争力是什么？

廖兰心：第一个我们会从茶饮出发来做；第二个就是我们不光是做茶饮，也不是要去做一个潮流，我们更多地要做一个符合刚需的东西。能把消费场景沉淀下来。

第一个“奶茶和咸”的东西搭配，第二个就是“一人食”，这两个东西其实在最早我们要做这个项目的时候就看准了。如果没有看准这两个点，我们就不做了。

内参君：有人会觉得谢谢包的客单价有些高，您怎么看？

廖兰心：我们现在只上了6款谢谢包。在菜单上我们第一排是18块、18块、25块，第二排是88块、38块、38块，你会发现差别很大。

其实，我们是在测价格，所以各种价位都有。因为它是一个新事物，要看顾客的接受程度。

我们现在已经测出来卖的最好的是25块钱的那款，他们接受的区间在20~30元这个区间。接下来会再上三款产品，补在这个区间。

前期定价我们会定高一点，最后通过“包+茶”的套餐回到我们的均价。

内参君：对谢谢茶的未来有什么规划？

廖兰心：我们做谢谢茶的目标是，不但要做连锁，还要实现单店盈利。

在我们只有一家店的情况下，你没有办法覆盖到整个后台的管理成本。但我们会先验证单店模型。

所以目前的状态我们不把它叫亏损，而叫前期投入。比如说到我们20家店的时候，我们后台成本都可以被覆盖掉。

但是我们每开一家，都要验证这家的单店盈利能力，看它到底能不能够赚钱。