二手行业多年，不是一无所获，时间给了成长，同时也积攒了很多客户资源。
< class="pgc-img">昨天，前几年认识的客户突然联系我，他又要做餐饮了，找我购买二手厨具。虽然我和客户存在二手厨具的买卖关系，但并不妨碍交友。
这位老板姓王，在18年下半年做了一家纯外卖的简餐店，到20年遇到疫情就没继续了，当时也是找我收的货。店面总共20个平方米。销售渠道就两种外卖平台和线下团餐。月销三千多单，日单量一百多单，虽然不算多，好在当年做的毛利可以，评价全五星，口碑区域第一，加上固定谈的几家团餐，日营业额能在3500左右。
< class="pgc-img">后来老王一是对餐饮行业有倦怠期，二是餐饮行业受疫情影响不好做，准备暂时收手了。今年又要重拾老本行，谈及原因，竟是不再是做纯外卖店了，决定把堂食也做起来。
其实也有看到很多人说不要去做纯外卖店，也有粉丝私信问纯外卖店能不能做。对老王来说，答案是能做，但不建议做。
首先纯外卖店减去了人与人直接接触的机会，因此所有的重点都要围绕着产品来集中打造了，而且因为平台扣点，各种付费流量，以及平台对用户消费习惯的培养，导致利润空间不大，销售额只能以量变引起质变。
这就要求纯外卖店的产品，消费频次要很高，并且最好是工业化或者半工业化产品，这样能提高各种效率，来弥补利润空间的不足。这也增加了创业的难度，这也是不建议做的原因之一。
< class="pgc-img">第二，销路问题，很多人做外卖店，推广，烧钱，都超出产品的利润空间，相当于额外支出，不了解平台的规则，推广机制，白白往里烧钱，也就是除了打造产品，又增加了各种推广营销的精力成本和金钱成本。这与第一条又冲突了。提高了人效，来弥补产品利润空间的问题，结果发现又要烧钱推广。利润和投入的平衡点比较难掌握。
第三用户体验，堂食店的用户体验是多维度的，外卖单一，所有都要围绕着产品来做用户体验，更加精细化的要求。外卖店需要高度集中于出餐，顾客体验以及维护。
纯外卖店有很多不可控因素和自相矛盾的地方，不是所有品类都适合。
能把以上几个问题解决掉就可以做。
< class="pgc-img">现在工业化产品口味做得也非常好也在进步。外卖也会跟其他行业一样，一个一个阶段性发展，不断洗牌，不断迭代，无论从产品，还是模式都会不断变化，最终会有一个平衡点。虽然现在纯外卖店一批一批的毕业，但还是有屹立不倒的，也有赚钱的。纯外卖店有一个好处，就是开店成本低，更容易止损。
这一次老王也是冒着风险开一个堂食+外卖结合的餐饮店，因为有之前开店经验垫底，心里没有第一次开餐饮这么没头脑，希望这次买二手厨具回去能开一个坚持久一点的餐饮店。
图源网络
年来，短剧作为一种新兴的文化产品，凭借其短小精悍、易于传播的特点，正在迅速崛起。在这一浪潮中，美团创始人王兴的决策引起了广泛关注，他正式宣布公司将加大对短剧的投资，期望在这个快速变化的市场中占据一席之地。这一大胆的举措不仅标志着王兴的战略转型，也引发了人们对美团未来发展的深刻思考。
< class="pgc-img">短剧这一形式在国内外的影视文化中已经发展多年，但近年来随着移动互联网的普及和短视频平台的崛起，短剧的受众群体迅速扩大。用户更倾向于以短小的时间成本获取娱乐价值，为短剧的发展创造了良好的环境。在这样的背景下，美团决定从单纯的外卖和餐饮服务领域拓展至文化内容的制作与分发，显示出其多元化发展的野心。
< class="pgc-img">王兴推进短剧业务的决策，首先是出于对市场趋势的敏锐把握。他意识到，短剧不仅能成为吸引用户的利器，还能带来丰厚的广告收入和商业变现模式。作为一个具有互联网基因的企业，美团在数据分析和用户反馈处理方面有着得天独厚的优势，可以通过对观众偏好的深度分析，创造出更符合市场需求的剧本和内容。这一战略布局不仅增强了美团的内容生态链，也为其未来的盈利模式注入了新动力。
< class="pgc-img">在过去，王兴以其对外卖和其他生活服务的颠覆性思维为人所知，现在他再次选择挑战自己的既有商业模式，显示了他对市场变化的敏感度和应变能力。同时，他的这一决策也反映出当今商业环境中的不确定性与激烈竞争。在这场新的竞争中，短剧能否成为美团的第二增长曲线，值得关注。
< class="pgc-img">不过，在短剧的发展中，美团还面临着许多挑战。尽管短剧市场潜力巨大，但内容创作和优质作品的生产依然是一个复杂而艰难的过程。与传统影视制作相比，短剧需要更高的内容创意和制作效率。一方面，短剧的消费频率高，但另一方面，用户的口味变化迅速，要求内容制作团队具备快速反应的能力，这对美团的团队合作与项目管理提出了更高的要求。
< class="pgc-img">此外，面对竞争对手的激烈追赶，美团需要在内容质量上保持优势。当前，短剧市场已聚集了包括腾讯、阿里在内的多家互联网巨头，内容生产的同质化问题不容忽视。美团如何能够在短剧领域打造出独特的品牌形象，吸引并留住用户，是未来发展的关键。
< class="pgc-img">在用户体验不断升级的背景下，短剧的发展也需关注观众的反馈。美团应结合自身用户数据，分析观众的观看习惯和喜好，设定合理的内容策略。通过积极互动和内容优化，美团不仅能增强用户粘性，还为短剧业务的发展带来良性循环。
< class="pgc-img">王兴的这次战略调整，是他企业家精神的体现，也是美团适应时代潮流的生动案例。未来的发展究竟会如何，我们拭目以待。无论是短剧的市场表现，还是美团的业务拓展，此次押注都将成为关注互联网文化内容产业的重要里程碑。
<>017年外卖市场规模破3000亿，外卖下半场竞争将会更加激烈，而对于很多外卖品牌来说，选择一种相对合理的运营模式，比单纯地销售外卖产品更为重要。
为了应付顾客不同的口味，餐饮企业一般都会准备多种不同的菜单，但在日本，有这样一家外卖企业，每天只做一种便当套餐，每天卖出外卖便当13万份！只有700人的团队一年销售额达到90亿日元（约6亿人民币）。
这家日本专门外卖的企业叫做“玉子屋”，是一家面向公司销售便当的公司，成立于1965年，致力于满足商务人士“希望午饭更便宜、更好吃、更健康”的需求。除了开头提到的“面对面营销”之外，它之所以能够驰骋外卖界50余载，关键在于他做到的以下几点。
一、零售思维：采用单一菜单
这个公司的盒饭太便宜了，便宜的连要饭的都能吃得起的程度，定价始终固定为450日元，按汇率约合人民币23元左右，按购买力换算，相当于麦当劳端半个小时盘子或者4瓶水。
因为每天的菜单只有一种，因此可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。此外由于每天只提供一种菜品，所以它的废弃率只有0.1%，远低于业界平均2%。
玉子屋将缩减的成本全部用于丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食 材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便当的价格统一为430日元，比同行的主力便当便宜20到30日元。
在玉子屋创始人菅原勇继看来，如果为了提高便当品质，单纯地加大食材成本，那么售价就必然会上涨。而单一菜单的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低了顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
二：团购思维：做公司生意
采用单一菜单，与国内的外卖面向个客户为主不同，玉子屋的客户是来自各个公司，大小公司应该都有，不接受10份以下的订单，也就是说其实是某一种程度上的外卖“团购”。玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当。也就是说，玉子屋只接受一定数量的团购，靠的是规模制胜。
随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
三：规模化思维：规模降低成本
玉子屋坚持每天只为顾客提供一种便当，统一售价430日元（约23元人民币），这在市场中够便宜，而且只要一通电话或者网上下单，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。虽然，国内也有不少做单品餐饮外卖的，但每天只做一种外卖便当却是极为少见。
玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭，日本的便当多为饭菜分离状态，“单一菜单”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。如果每天的菜单有十种，集中加工的效率就会大大降低。
正是有了“单一菜单”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当。也就是说，玉子屋只接受一定数量的团购，靠的是规模制胜。
随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。玉子屋是凭借改变商业模式而非消减菜品品质和员工收入，追求规模经济，这是其屹立于市场的法宝之一。
四：严控成本 只赚5%利润
每份外卖450日元的售价，玉子屋把50%用于食材，45%用于人工、设备及其他成本，5%为追求的利润。
这么微薄的利润率，出自日本便当业的残酷竞争。因为便当文化的传统，在日本随处都可以买到便当，例如超市、药店、便当店、便利店、公司食堂等，一般的中等便当都是这个价格，甚至更便宜！所以想生存，其实没有太多选择。
五、向精准要效率 废弃率控制在0.1%
玉子屋一天的所有盒饭，是当天9:00到10:00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材，却需要提前一天准备。便当制作是在下单前就开始了的。那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢？玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等人对人的沟通，结合历史数据分析来精准预判的。
玉子屋采用的是分组送货的配送方法：
负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组(取得联系，再对便当不足的区域进行补足。
凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。一些便利店的便当废弃率甚至达到20%左右，这就导致了商家把成本转嫁到售价上面。而玉子屋的废弃率低得惊人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。
玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。
六、面对面沟通，拉动复购
玉子屋从不在广告宣传上花钱，公司也没有专门负责推销的业务员。所有各类业务，都是由送货员完成的，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。
玉子屋认为：没有比每周见十次顾客更棒的营销了！
玉子屋回收便当饭盒另有深意。
一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦（日本垃圾分类要求极严）；此外，回收饭盒还有一个战略性的作用——“了解吃剩下的饭菜”。送货员每天下午再次前往客户单位回收饭盒，这时会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。
从单一菜单、高效配送、面对面沟通营销手段等每个环节的链接，最终才成就了这样一家外卖专门的企业，那玉子屋的模式在国内能否被参考借鉴呢？
（本文素材综合网络，玉子屋官网）
