日，美国连锁餐厅达美乐关闭了在意大利的最后几家门店。报道说，这标志着该品牌打算在“披萨的家乡”推广美式风格披萨的“宏伟计划”就此破产。
英国天空网报道截图
达美乐自2015年在披萨发源地意大利开业以来，一直在苦苦挣扎。外媒表示，意大利人吃不惯美式披萨，更有网友说，达美乐无异于“在北极卖雪”，“永远不要尝试把冰块卖给爱斯基摩人”。
8月9日，位于意大利罗马的一家达美乐披萨店关闭 图源：美国《华盛顿邮报》
此前，达美乐相对于传统披萨的优势是送货上门。在疫情管控期间外出就餐受到一定限制时，意大利本地的传统披萨店也开始提供外卖服务，这似乎没让达美乐占到便宜；意大利消费者选择外卖服务时也更倾向“家庭作坊式”的披萨店。
有网友问，难道是菠萝披萨的锅？随便一搜，就有菠萝披萨的梗，作为披萨原教旨主义者，“逼疯一个意大利人最好的方式，就是往披萨里加入玻璃”，哪怕在去年意大利疫情最严重时，当地超市里的菠萝披萨依然无人问津。
至于说意大利人吃不惯美式披萨，也许很多人第一反应是原来还有美式披萨这一说。那美式披萨和意式披萨有啥不同呢？
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意式披萨口味清新，后者则普通比较浓郁。首先披萨底上意式的多为薄饼，而美式深盘厚底甚至还有芝心；两者对肉的处理也各有一套“哲学”，美国向来是肉食爱好者的天堂；而意式披萨上的料一般不超过三种，最经典的来自那不勒斯的“玛格丽特”披萨上甚至没有肉。许多意式披萨店仍然沿用着传统古老的窑烤方式来烹饪披萨。
达美乐在中国反响如何呢？不少网友表示“达美乐披萨挺好吃的，符合中国人的口味。”相对便宜的定价也是达美乐的卖点之一，必胜客更为正餐化。在大众点评上，达美乐的客单价约为55元。
今年上半年，达美乐定目标要成为中国第一披萨品牌。不过，据界面新闻报道，从门店盈利能力上看，这家公司已经连续亏损三年。
1960年在美国成立的达美乐是一个全球性披萨品牌，1997年进入中国，在北京开设了第一家门店。虽然早早进入中国市场，但达美乐的门店数量并不算多，在中国内地的10个城市拥有485家直营门店，其中57%的门店位于北京、上海。而必胜客到2021年底的中国门店数量为2452家。
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达美乐计划在今明两年开300家门店，主攻一二线城市，届时门店数量约为780多家，依旧无法超过必胜客的规模。此外，目前中国市场上除了必胜客，成立于1998年总部位于深圳的尊宝披萨，它的门店数量也超过了2000多家。
达美乐在中国走向会如何，我们拭目以待。你平常爱吃哪家披萨呢？
片来源@视觉中国
文｜商隐社，作者｜散人，编辑｜甄幸运
近日，达美乐中国所属的达势股份再度冲击上市的新闻，让这家比萨店进入大家眼中。
然而，达美乐无疑是尴尬的。
对比达美乐全球与达美乐中国：
一边是全球最大的比萨公司，享誉海外，另一边是籍籍无名多年后才开始觉醒；
一边是上市18年时间，股价已经翻了40余倍了，另一边是首次冲击IPO失败，再次冲击也带着流血和阵痛；
一边是欧美人为之痴迷的种类——除了搞不定意大利，其他市场没问题，另一边却拥有两个强敌必胜客与中国北方大妈。
达美乐究竟有何优势，在中国发展如何？在中国，比萨真的是门好生意吗？
大洋彼岸的逆袭之路
1960年，美国密歇根州，23岁的托马斯·莫纳踏上了自己的创业之路。
当时的托马斯还在念大学，家境不太好的他为了赚学费，和弟弟詹姆斯盘下当地一家小比萨店。后来，弟弟退出，托马斯开始单打独斗。
托马斯坚信比萨行业大有可为，所以为了做生意不上学了。“那时候，我决定将全部身心和灵魂投入比萨行业中。”
事实上，托马斯在做比萨上确实很用心，尝遍附近所有餐馆，立志卷过同行，“我从一开始就决心制作世上最好的比萨酱汁。”他还把准备和烘焙比萨需要的时间精确到分秒，想方设法改进运营，每次进步都让他的利润空间得到提升。
但其实，达美乐在诞生后的最初二十多年里，命途多舛。
在内：1968年，达美乐的店铺被大火烧毁，差点小命不保；一年后，因托马斯盲目扩张导致资金链断裂，达美乐差点破产，托马斯还债还了好几年；1975年，达美乐深陷商标纠纷，又打了五年的官司。
在外：来自老冤家必胜客的“精神打击”，也让达美乐体会到什么叫云泥之别。
作为早达美乐两年诞生的比萨品牌，必胜客的早期发展相当顺遂，凭借找准“社区餐厅”与“家庭消费”的定位，迅速实现了标准化运营与品牌推广。
仅在1972年，当托马斯还在苦哈哈地卖比萨还债时，必胜客门店已经开到了1000家。同年，必胜客在纽交所上市，是当时全球top1的比萨品牌。
在当时的必胜客眼中，达美乐都没资格成为对手。
不过，达美乐的逆袭很快就来了。
托马斯发现了一个有趣的现象：虽然自己要花80%的时间与精力招待堂食的顾客，但店里80%的营业额却来自外卖，这还是在没有做任何宣传的前提下。
看到这个增长点的托马斯十分兴奋，他迅速撤掉了店内的大部分餐位，并将达美乐的经营重心转向外卖。而这一转向，也直接奠定了达美乐至今约60年的发展重心：外卖。
问题在于，在当时的美国比萨市场，外卖并不是个新鲜概念。要怎么做，才能在外卖这个没什么门槛的业务上拔得头筹？
托马斯给出的答案是：快，只有更快。
1973年，经过长期的市场调研，达美乐正式提出“30分钟必达，否则免费”的口号。之所以是30分钟，是考虑到比萨是一种更适合热着吃的食物，30分钟又是当时大多数消费者的“心理承受极点”。
为了实现“30分钟”的承诺，达美乐在分店的选址上十分考究。大到店铺周围的各色消费者画像与外卖市场潜力，小到店铺周围的街道排布与交通路况，达美乐都会在事前进行详细了解，并在事后为骑手制定最省时的外卖配送路线。
按照达美乐的设想，10分钟用来制作比萨，20分钟用来配送外卖。在这20分钟里，有8分钟是规定配送时间，还有7分钟是为了应对各种突发交通状况预留的备用时间，就这样还剩下5分钟时间可供回旋，岂不美哉？
事实证明，达美乐转向外卖的思路，以及“30分钟”口号的提出是正确的。
到1978年，达美乐名下已经有200家店铺。而一年前，必胜客接受百事可乐的“收编”，卖出3亿多美元的好价钱。与必胜客相比，此时达美乐的实力依旧孱弱，但它一直在自己的道路上稳步前进：
1983年，达美乐开始了全球扩张之路；之后狂飙突进，在美国比萨外卖市场上占据约90%的份额的业绩；2004年，纽交所上市……
到2022年，在全球90多个国家和地区共拥有19000多家门店，仅次于必胜客。
就这样，达美乐已经成长为可以与必胜客一较高下的庞然大物。虽然必胜客也有自己的外卖队伍，但跟达美乐比起来就是小巫见大巫。尤其是见识到达美乐在外卖业务上的专业与高昂的骑手成本支出后，更是让专注堂食的必胜客望而却步。以己之短攻彼之长的傻事，必胜客干不出来。
然而，蜂拥而起的模仿者依旧让达美乐身心俱疲。就像我们之前提到的，外卖原本就是一个没什么门槛的业务。
如何继续巩固达美乐在比萨市场上的优势？
托马斯的继任者大卫·布兰登给出了自己的答案：在明确核心优势的同时引入科技。
据大卫回忆，自己在1999年接手达美乐时，有不少门店“看上去疲惫不堪，营业地点也不佳”。
在大卫的领导下，达美乐再次明确了自身的核心优势。业内人士对此曾有过精要论述，“达美乐早就知道自己的核心竞争力根本不在于比萨的味道本身，因为比萨行业本身无法建立任何壁垒，复制成本为零。它必须追求‘大比例、高坪效’，要么比同类竞品卖得多，要么比其他快餐送得快。”
想要卖得更多，需要改良口味、丰富种类；想要送得更快，在人力的基础上引入科技就十分有必要了。
2007年，当自己的同行们还在用电话接单时，达美乐已经推出了网页与手机订餐服务。正如某位达美乐高层所说，“达美乐并没有创造需求，它只是创造了体验，并不断让消费者接受这种体验。利用科技和数字的结合，达美乐在订餐的便捷性、满意度以及后续数据评估上游刃有余。”
这种对科技的重视，也被大卫的继任者帕特里克所贯彻。
比如在2012年，无人机已在民间风靡一时，达美乐便在英国率先尝试了无人机送餐；
2014年，达美乐又分别推出了“比萨英雄”与“比萨跟进”两款App。前者通过3D形式支持消费者对比萨的在线定制，后者则显示比萨的实时配送进度；
到2016年，达美乐在研制出第一代自动比萨送餐车的同时，也推出了App一键下单功能。
与其说达美乐是一家比萨公司，倒不如说是一家恰巧做比萨业务的科技公司。
毕竟，达美乐有半数员工从事技术工作，IT也是这里最大的部门。就像帕特里克调侃得那样，“达美乐是一家比萨公司，一家运输公司，一家科技公司。”
总而言之，在托马斯、大卫与帕特里克三代领导者的带领下，起于毫末的达美乐最终名扬四海，成为与必胜客齐名的顶流存在，直到它来到了中国。
进入中国市场后的长久沉寂
1997年，达美乐进入中国，以特许经营的形式在北京开了第一家门店。
但达美乐在进入中国市场后的最初十几年不仅名声不显，扩张速度也异常缓慢，存在感极差。而必胜客混得风生水起。
熟悉的感觉似乎又回来了。
不过，90年代的中国正大踏步走向世界。从海外涌入的大量新鲜事物，让当时的国人充满好奇，其中就包括比萨。
囿于早些年物质生活的匮乏，以及“洋玩意”的属性加成，在海外属于大众美食的比萨进入中国后摇身一变，成为“高端”与“洋气”的代名词。据一些亲历者回忆，在那时如果用双手而不是刀叉吃比萨，是会被周围人笑话，或者被贴上没素质的标签。
现在看来，这自然是无稽之谈。因为必胜客从进入中国的那刻起，走的还是它在美国的老路子，只是在定位上更侧重于“家庭消费”。换言之，必胜客从来没有刻意为自己打造高端人设。
只是中、美两国当时巨大的生活水平差异，加上必胜客本就靓丽的内外装潢，让不少国人大受震动，进而为必胜客赋予了许多与它真实身份并不相符的消费属性。在这片新生的蓝海中为自己赢得不少发展红利。
这就“苦”了之后到来的达美乐。
达美乐进入中国只比必胜客晚7年，但这7年足以让必胜客凭借先手优势，在当时的中国消费者心中刻下“比萨=必胜客”的思想钢印。等达美乐姗姗来迟时，它所面对的中国比萨市场已经成为必胜客的“专属舞台”。
除此之外，就在达美乐进入中国的那一年，必胜客被并入百胜餐饮集团。背靠大树好乘凉的必胜客凭借新东家的“钞能力”与影响力，和肯德基可以共享供应链，在扩店过程中，极大增强了自身的硬实力。
而在产品与营销方面的推陈出新，也进一步打响了自身的知名度，进而占据了更多的消费者心智。如在1998年，必胜客提出“西式休闲餐饮”的概念，在当时的年轻群体中引发不小的反响；在2001年，又推出外卖业务，由此衍生出的独立品牌——必胜宅急送，也向消费者提供30分钟内送达的服务，与达美乐针锋相对；
更令人印象深刻的是与肯德基的打法一致，必胜客这些年请到了众多流量明星代言，与大IP联名。
对比之下，达美乐中国的营销显得极为佛系，几乎没有什么水花。
更为头疼的是，因为“30分钟到”的价值主张，很影响其快速扩张，送得越快越需要密集门店支持。
所以达美乐的门店必须是一块位置做透，再做下一个。还要保证这个区域订单足够，区域强运营，这样也就影响了其开店速度。
至于达美乐引以为傲的外卖业务，由于“外卖”的概念对当时的国人来说稍显超前，大众普遍没有点外卖的意识。加上必胜客的比萨珠玉在前，更让“朴素”的达美乐比萨黯然失色。
总之在多种因素的综合影响下，早早进入中国的达美乐陷入了长久沉寂。
改变从2010年开始。
迟来的重视与“流血”扩张
2010年，达势股份收购了Pizzavest China Ltd.，成为达美乐在中国新的总特许经营商，有权在北京、上海、天津、江苏以及浙江开店营业。成立之初，达势股份立志将自己打造为中国比萨界的No.1。
达美乐中国真正意义上的扩张是2017年王怡出任达势股份的执行董事兼CEO后。
加入达势股份前，王怡的履历十分亮眼，曾供职于麦当劳的他同时担任着上海区域总经理、华中地区副总裁兼总经理，以及特许经营副总裁的关键职位，在餐饮领域有着丰富的管理与经营经验。
随着以王怡为代表的，更多本土高管的加入，达势股份的高级管理层逐渐完成了本土化转变。这些对中国餐饮市场更加熟悉的大佬们，带领达势股份开启了新的征程：
2017年6月，达势股份与达美乐的附属公司Domino’s International以10年为期续签了总特许经营协议，并将特许经营范围从原来的五个省扩大到整个中国境内；
2018年进入深圳与广州，在华南市场打开了局面；
……
截至2022年6月30日，达势股份在全国12个城市共拥有508家门店。
观察中国比萨市场，达美乐这位千年老三，对自己感到十分乐观。
图源：浙商证券研究所
虽然在知名度、总收益、市场份额与餐厅数量四个维度都被必胜客碾压，就连外送收益与外送市场份额的纸面成绩也远不如必胜客，但达美乐中国很有自信：今年3月冲击IPO失败后，在10月14日再次向港交所递交招股书，第二次冲击IPO，结果尚未可知。
在达美乐中国看来，自己延续并贯彻了达美乐的核心优势：外卖。作为中国比萨市场上唯一向消费者做出“30分钟必达”承诺的公司，外卖业务始终是达势股份的盈利重心。比如在2021年，其73%的订单/收益占比远高于全行业的49%。而91%的准时率与平均23分钟/单的配送时间，让其赢得不少美誉。
如何巩固自己在外卖领域的核心优势？
达美乐中国与自己的本家一样，在骑手方面投入了大量心力。截至2021年年底，其骑手人数已达5375名，占总员工数的43.8%。
与大多数将外卖业务打包给美团、饿了么等平台方不同，达美乐中国虽然也和外卖平台方有合作关系，但自己聘用了专职骑手，并按月向骑手支付薪水！
这么做是为了，避免骑手在配送时可能出现的“交叉污染”，并借此获取消费者与道路交通等多方面信息，进而为往后的新店选址/旧店迁址与配送路线优化做参考。
基于此，达美乐中国在门店选址与设计上同样花费了大量心力。
在门店选址上，它的操作与本家别无二致，除了之前提到的各种考究，也需要考虑中央厨房的因素。作为供应商与门店之间的关键环节，当达势股份从供应商处购得原材料后，便会运送到就近的中央厨房统一加工，并根据辖区内各门店所需统一配送。
一般情况下，达美乐名下的门店都会开在以中央厨房为圆心，半径为350公里的范围内。而这样的中央厨房，达美乐中国到目前为止一共有三个：位于河北三河的华北中央厨房、位于上海的华东中央厨房，以及位于广东东莞的华南中央厨房。
在门店设计上，达势股份也参考了本家的设计，在保持较小门店面积的基础上（通常为124㎡，店内座位通常为28个），将门店约1/2的空间改造为厨房，并为骑手与想要外带的顾客开辟出专门取餐的区域。
到了配送环节，各门店则会依据公司自研的顾客数据平台与智能订单调度系统，为不同骑手分配与之匹配的订单任务，并通过自家App为骑手规划最佳配送路线。
期间，为降低骑手交通风险，门店会对刚入职的骑手进行交通安全方面的培训。业务繁忙时，则会酌情抽调部分店内员工，让后者负责部分配送工作。
通过上述各环节的有机配合，达美乐中国建立起从供应到配送的完整产业链体系，并凭借规模效应实现了原材料成本占比的逐年下降。
叠加疫情之下，消费者外卖需求激增，这就为专注外卖业务的达势股份带来更多商机。弗若斯特沙利文数据显示，从2019年到2021年，达势股份的收益从8.4亿元增长至16.11亿元，复合年均增长率（CAGR）约为38.78%。
如果不看净亏损的话，上述商业成绩属实不错。
可惜没有如果。
从2019年到2021年，达势股份的净亏损分别为1.682亿元、1.998亿元与1.433亿元，虽然2021年时亏损收窄，但并不美妙的商业数据依旧引得外界质疑。
作为回应，达势股份在今年10月公布的招股书中将亏损的原因归结为：门店加速扩张后新增的店面与员工成本，以及为保证“30分钟必达”，在骑手上付出的更多资金成本。
事实也确如达势股份所说，从2019年开始，达势股份的员工成本占比就始终维持在40%以上的高位，骑手成本占大头。更要命的是，随着年份的推进，这一数字还在继续增长。
不过，达势股份对此相当坦然。出于对中国比萨市场的持续看好，以及对自身实力的绝对自信，达势股份在做好未来三到五内年依旧亏损的心理准备后，决意加速扩张。
按照达美乐中国近期公布的计划，它将在今、明两年分别新开120家、180家门店。进一步来说，其瞄定的依旧是中国比萨消费者们的主要聚居地，即一线（46%）、新一线（39%）与二线城市（14%）。
换言之，达势股份打得是提升现有市场渗透率，并向新兴市场逐步扩张的牌，这也是必胜客近些年下沉不太顺利后选择的道路。
未来，达势股份能否顶着“流血”扩张的压力取得预想中的商业佳绩？我们要打个问号。塔勒布在《反脆弱》一书中提到的，
“餐饮业之所以能成为世界上最强韧的行业，恰恰是因为每个餐馆都是脆弱的。究其原因，就是因为餐饮业的竞争密度在不断增加，每分钟都有餐馆关门破产。”
这番话套到比萨行业上也一样。达美乐比萨在全球范围内的强韧有目共睹，但在个别市场上又十分脆弱，就比如中国这个喜食大饼、缺少“比萨底蕴”的中式餐饮大国。
进入中国，或许不是一个好主意
以菜式为划分标准，中国餐饮市场可以被分为三类：中餐、西餐与其他菜式，这三者又分别占市场总额的78.3%、15.8%与5.9%。
作为西餐的子类，比萨正式进入中国也就是近30多年的事情。从2016年到2019年，中国比萨市场的规模就从228亿元上升至335亿元，复合年均增长率也保持在13.7%的较高水平，稳压西餐的11.7%与中餐的8.5%。
随着中国城市化水平、消费者可支配收入，以及消费者对比萨接受程度的三方面提高，业内外普遍看好比萨行业在中国的未来。
同时，疫情的到来又起到了助推作用，让外卖在中国餐饮行业的渗透率从2016年的6.5%，一路飙升到2021年的20.7%。
一切的一切，都让主打“比萨+外卖”的达势股份敲定“流血”扩张时更有底气。
不过，数据上的“利好”是否预示着现实市场的必然繁荣？
倒也未必。
一个关键问题就在于习惯。
比如在2021年的中国，每百万人中仅有10.9家比萨店，一线与新一线城市的数据要稍好看一些，上升到了24家。对比同时期日本的28.1家与韩国的28.3家，大多数中国消费者在被比萨“教育”了30多年后依旧没有养成吃比萨的习惯。
与之形成鲜明对比的，则是无处不在的“饼”。
作为中国的传统食物，饼的历史最早可以追溯到仰韶文化时期。此后，历经千年的传承，饼早就与中国人的饮食习惯融合在一起，并随着不同地域的风土民情发展出丰富种类。
无论是老北京的烧饼、天津的煎饼果子、河北的驴肉火烧、河南的鸡蛋灌饼，还是新疆的馕饼、陕西的肉夹馍、山西的太谷饼、山东的煎饼，亦或是湖北的酱香饼、云南的鲜花饼、广东的鸡仔饼、台湾的手抓饼等等，在中国广袤的美食地图上，点缀着各式各样的饼类。而作为舶来品登场，在海外广受欢迎的比萨，说到底也是“饼”的一种。
虽然在当前的中国餐饮市场上，饼类的过于丰富使得其各自为战，难以形成合力，但相比比萨这种“海外的饼”，饼无疑是“中国的比萨”，也更为中国消费者接受。
就比如煎饼这个小到不能再小的品类，在2016年时市场规模已经达到了172.92亿元，并以20%以上的年增长率向未来挺近。相比同年市场规模仅为228亿元的比萨，已经很能说明问题。
光是一个潼关肉夹馍，带动当地县城就业10万多人，产业链产值约60亿。而上海粮全其美手抓饼直营及加盟店峰值数量有近万家，这种街头随处可见的小吃可以夹万物，十分符合中国胃。
又比如节令性极强的月饼都极富战斗力，从2020年销售额突破200亿元大关开始，其销售额到今年已经增长至243.8亿元。虽然就销售额来看，月饼仍稍逊于同年卖出305亿元的比萨。
这些都是中国“饼”文化的缩影，证明着一个问题：比萨，在中国餐饮市场上的未来未必可期。
在很多人的印象中，比萨不就是个大饼铺点肉，饼又厚又硬，众所周知，比萨的热量比较高，吃多了也显得腻，因此，比萨并不是日常刚需食物。在中国众多的饼中，比萨淹没得轻而易举。
中国北方大妈做面食以及大饼技艺之高超，无人质疑，所以从小受熏陶的人对比萨都会觉得不过如此，某河南90后李某某接受采访时非常不屑：一个饼子卖那么贵，谁会买？
必胜客在中国比萨市场上的颓势渐显，就从侧面印证了这一点。据有关机构统计，从2017年开始，必胜客就保持着边开店边关店的“诡异平衡”。以直营店为例，在2017年时，必胜客尚有2166家直营店。到了2020年，这一数字反而下降到2150左右。
虽然必胜客早已成为西餐启蒙，也拥有了长期积累的优势。但现在提起“必胜客”大家的感受是，好久没去吃了……必胜客母公司百胜中国最新财报显示，2022年第二季度必胜客总收入4.5亿美元，同比下降17%；经营利润1100万美元，同比下降71%。
据欧睿统计的GBN（Global Brand Name）榜单，以连锁餐厅的终端销售额统计，2016年-2019年必胜客的市场份额逐年减少。
图源：华创证券
除此之外，外界对必胜客的认可度也在下降。在NCBD发布的《2020中国比萨差评大数据分析与研究报告》中，必胜客的平均差评率就高达8.4%，远高于排名第二的至尊比萨（4.8%）。
在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，必胜客的衰颓无疑向外界释放出重要信息：
“目前必胜客仍然是以比萨为主打品类，但是这一品类在中国餐饮市场已不如曾经刚进入中国的时候火爆，中国消费者对于比萨的喜爱程度也逐渐下滑。”
简单来说，吃过见过感受过的中国消费者已经实现了对比萨的祛魅，舶来品新鲜、洋气、以及附属的社交价值已褪去。
对于达美乐来说，这或许没什么，毕竟它从来就没想过走什么高端路线，老冤家的“失势”也是它乐于见到的。但来自本土比萨品牌，尤其是尊宝比萨的同赛道角逐，还是让达势股份颇感头疼。
作为中国比萨市场上的万年老二，尊宝比萨多年来一直被必胜客与达美乐夹在中间。
尊宝比萨根植本土、立足社区大打低价牌，人均价格在35.2元左右，低于达美乐的56元，以及必胜客的76.2元，且在发展过程中常常有意避开竞争对手的尊宝比萨，终究更胜达势股份一筹。
图源：NCBD
正因为如此，达美乐对中国比萨市场的预估多少还是有点乐观。而这种乐观，我们也可以在2015年，达美乐进入意大利市场时看到。
在当时的达美乐高层眼中，意大利人本就爱吃比萨，十分适合比萨业务的拓展。一旦做好达美乐比萨的本土化改造，外加达美乐屡试不爽的“30分钟”模式，征服意大利比萨市场还不是手拿把掐？
遗憾的是，达美乐错估了形势。在意大利这个有着“比萨之国”之称的美食大国，当地人对比萨的“纯洁性”有着迷之执念。
他们中的大多数人看来，美式比萨就是“异端”，“我很惊讶他们甚至允许称这为比萨”。这一点，或许与中国大妈不谋而合，野饼哪有家饼香。
本地人的普遍不认可，叠加疫情之下，不少本土比萨店外卖业务的开启，在意大利苦撑多年的达美乐最终还是败下阵来，于今年8月正式退出意大利市场。
虽然这场失败的海外扩张尚不具备普遍性，但反映出的达美乐核心优势的脆弱，依旧值得达美乐警醒。
对标中国市场，以美团、饿了么为代表的本土外卖势力的崛起，无疑进一步冲击着达美乐的核心优势。
对大多数中国消费者来说，通过美团、饿了么等App点外卖已经像呼吸一样自然。至于所谓的30分钟“心理承受极点”，消费者真的没有那么在意。
为数不多值得称道的，就是达美乐对自家骑手的关怀。
与美团等频频被曝侵害骑手权益的本土公司不同，达美乐在对待骑手方面堪称业界良心。
一方面，它会与自家骑手依法签订劳动合同。不同于美团那种按单算钱的薪酬模式，一旦成为达美乐的专职骑手就可以按月领工资，与前者相比有了更多保障；
另一方面，就算是外包骑手，达美乐在与第三方配送服务商依法签订合同的同时，也有权核实第三方配送服务商是否依法保障骑手的基本权益。一旦发现第三方配送服务商有违规行为，便会取消与对方的合作关系。
坦白地讲，这背后的动机未必也有多么高尚。正如我们之前提到的，为了保证“30分钟”的品牌承诺与核心优势，达势股份必然要在骑手上投入大量心力，保障其基本权益自然是基本中的基本。
但凡事就怕同行衬托，达美乐这番操作就显得难能可贵且人情味十足。
也只有当这种“不正常”的现象变得“正常”，那时再谈成为一个伟大的企业也不迟。
美乐——曾超谷歌回报率、懂王国宴指定餐饮、反响营销教材的世界第二披萨品牌。
提到披萨，可能大多数人想到的是必胜客。
必胜客进入中国市场选择了较为高档的定位，几年后必胜客开始下沉市场，快速增开门店，多方面满足了当时中国老百姓对精致餐饮的要求。
随着我们的钱包越来越鼓，越来越多的餐饮品牌也进入中国，我们对今天吃什么有着更多的选择。
今天品牌哥就要给大家带来一个做披萨的快餐品牌——达美乐。
达美乐是个普通的餐饮品牌？
从小作坊到美国第二大披萨公司、投资回报率超27倍、21世纪扭亏为盈的经典案例、懂王心头好国宴指定披萨品牌、科技拉满顺手做披萨的企业。
达美乐，川普挚爱，纵享懂王同款独享的moment。
< class="pgc-img">达美乐成立于1960年，汤姆和吉姆兄弟俩用贷款买下了自己家乡密歇根州安娜堡濒临倒闭的Dominiki披萨店，两位年轻小伙既没做过买卖，也没烤过披萨，凭着一股不服输的热血开启了他们的创业之路，几个月后哥哥吉姆退出，汤姆对着披萨店开始了大刀阔斧的改革，披萨店面积小，不足以容纳更多的客人，汤姆逐渐把目光放到了披萨外送上。
外卖披萨带给汤姆更大的利益，披萨店开启了自己的扩张之路。
1965年，Dominiki正式更名为：Domino，这个名字有着多米诺骨牌之意，汤姆希望自己的披萨店能够像多米诺效应一样遍地开花。
1968年达美乐的一家餐厅发生火灾，大火烧掉了整个餐厅以及店铺内的所有账目，汤姆没有为餐厅购买保险，为此他背上了15万美元的债务。
汤姆没有灰心丧气，甚至兵行险招，通过特许经营扩大经营规模，从原有的12家连锁店猛增至44家，这样举债式的经营存在一定风险，很快达美乐出现资金链断裂，汤姆背上了150万美元的债务，债主向他提起多项诉讼，冉冉上升的商业新星负债累累。
< class="pgc-img">银行接管了达美乐，苦于没有合适的人手继续经营达美乐披萨店，原要被解雇的汤姆还是留了下来。
汤姆其实通过申请破产以逃避债务，他却没有这么做，他不愿自己的品牌就这么倒下，而这笔债务直到1977年才彻底还清。
在70年代的美国，有着三千家门店的必胜客才是快餐界的老大，如何让达美乐出圈，是汤姆在还债期间不断学习并思考的问题。
从“竞争战略之父”迈克·波特的观点来看，想要在一个竞争激烈的市场上突破壁垒，企业有三种战略：最低总成本、差异化、集中目标。
汤姆的改革计划正与竞争战略契合，他计划精简达美乐菜单，更是提出“30分钟内配送到地”的规则，如果从下单到送达到顾客手中超过半小时，那么披萨价格减半。
这项规则的提出无疑是激起了无数美国人的好奇心，一份披萨烤制出炉后超过30分钟口感就会变差，披萨的烤制时间是固定的，配送时间也是能被计算出来的，所以30分钟内配送也不是不可能。
然而问题就出在30分钟，对店铺附近的食客进行调查，规划出合理的店铺地址、店铺数量，到披萨半成品的制作、披萨食材的设置，这些都是保障30分钟送达的关键问题，但解决问题永远比提出问题困难得多，同时障碍被细化会产生无数小问题，达美乐选择建成了属于自己的运输系统和供应链，在这期间这家公司也面临了数不甚数的问题。
在达美乐早起的外卖配送上，他们提出的超过30分钟价格减半规则确实吸引了不少食客，在20世纪70年代能够自信保证半小时配送到地，这个理念非常得超前，达美乐也获得了巨大的盈利，进入了疯狂向外扩张的阶段。
< class="pgc-img">1975年达美乐拥有100家门店，80年代的他们以每天一家新店速度向外扩张，1982年门店超过750家，1984年达美乐门店已经有了1900家，他们真正做成了全美第二的披萨快餐店。
请不要忘记资本是逐利的，在扩张过程中曾经“超过半小时半价”变成了“超过半小时免费”，再一次燃起了美国人的激情，达美乐选择进一步压缩配送员的配送时间，如此导致的交通事故不断引发美国社会的激烈讨论，1993年达美乐配送造成的交通致死事故超过20起，达美乐不得不终止自己的三十分钟配送免费，但多年他们多年来建立的配送机制早已深入消费者的心中，达美乐已经奠定了自己的快餐地位。
达美乐在供应链上摸爬多年，与供应商谈价压低原材料价格，到披萨半成品的加工，达美乐连锁店的扩张让披萨半成品的供应需求猛增，一套系统的供应流程被不断完善。
这份供应链系统也在未来给达美乐创造了不小的收益，披萨半成品与其他即食产品制作一样容易，同时达美乐对原材料拥有一定的议价能力，供应链收入曾一度占据达美乐收入的58%。
< class="pgc-img">1999年汤姆辞职，早年专注市场营销的David A.Brandon接任首席执行官。
布兰登在任期间，他选择扩大菜单，达美乐的产品更加多元化，更开启了网页订餐的先河，同时进一步增加了美国国内及海外市场连锁店的数量，收入也不断增长。
达美乐与谷歌同在2004年上市，但他们并不被美国本土的资本市场看好，前有麦当劳，后有百胜，财务数据不够亮眼，融资金额只有谷歌的十二分之一，IPO仅募集到3.375亿美元，市场反应并没有他们自己预想的那么美好。
互联网发展让达美乐的问题暴露出来，当时的达美乐披萨没有那么好吃，2007年开始达美乐披萨销量下滑，越来越多的食客吐槽披萨口感，达美乐披萨批为“抹了点番茄酱的厚纸板”，在2009年，达美乐被曝出食品安全问题，一段视频在网上点击破百万：达美乐员工在后厨打闹污染了食品，被污染的食品做成披萨后又被卖给食客们，达美乐的口碑进一步崩裂。
达美乐股价不断开始下跌，用户调研中达美乐披萨口感全美倒数第一，此时达美乐需要一位“救世主”，带领他们重回巅峰。
2010年，达美乐管理层选择帕特里克·道尔担任CEO。
在互联网高速发展的时代，道尔开启了达美乐的营销之路，通过恶评营销给达美乐造势，以一种近乎躺平的姿势把“是的，我们的披萨太难吃了”打到纽约时代广场的显示屏上，顺便把网上对达美乐披萨的负面评价也一并贴上展示，请曾经给出激烈差评的食客回来提出建议，一时间达美乐声势大造，这样的煊赫维持了很长一段时间，达美乐在此之际升级自己。
道尔明白达美乐的优势之处，他宣布达美乐要成立自己的运输公司和科技公司。
达美乐进一步升级了自己的下单方式，并一直与智能设备搭配，从推特、脸书、App小程序，到智能音箱、智能手表、电视机，还有扫描胃部下单、打开应用发呆10s下单、实体键一键下单，甚至一条带有披萨的emoji表情，都能让食客下单达美乐披萨，他们打算让达美乐钻进消费者的每一丝缝隙，同时他们升级了顾客档案库，利用大数据分析顾客喜好，达美乐比食客更了解自己的胃。
< class="pgc-img">达美乐在供应链上有着很多年的基础，供应链收入带给达美乐不小的收益，此时达美乐在美国已经拥有数量可观的供应链组织，达美乐通过极低的成本和便利的服务，达美乐更是与加盟商签订“利益共享协议”，达美乐供应链打出50%利润返利给加盟商，让加盟商不会自购原材料而影响披萨口感，这些举措从源头上确保了达美乐披萨的质量。
通过收集食客的各类建议对披萨进行改良，达美乐披萨的口味重新获得消费者的青睐。
在餐饮行业高速发展的年代，更多的概念被新人挖掘出来，消费者有了更多的选择，如何让“善变”的食客在花花世界选择翻自己的牌子，能让自己在花丛中傲视群雄，无疑是每个餐饮品牌抓心挠肝、夜不能寐的无解问题。
达美乐一直的竞争对手——必胜客，二位在美国本土打得难解难分，而必胜客先于达美乐6年进入中国市场，必胜客在中国的选择的定位非常独到——高档、精致，随着我们日益变鼓的钱包，以及我们对新兴事物的好奇，更何况人类怎能轻易抵挡住热量炸弹的魅力呢？
相比于肯德基的洋快餐，必胜客有着更加小资新鲜的西餐，以及更加高档的用餐环境，必胜客被很多人高高捧起。
< class="pgc-img">但是进入中国市场的餐饮品牌太多了，必胜客想要一直必胜下去并没有那么容易，其他品牌的披萨好吃又便宜，必胜客想从休闲餐厅转型，开始尝试本土化不断更新菜单，刺激食客的精神，为此他们推出了让90后记忆颇深的“28元自助沙拉”活动，国内论坛里“如何堆积更高更大的沙拉塔”的帖子如火如荼，这波操作激起了更多中国消费者的兴趣，进入必胜客尝试沙拉塔，同时购买其他餐品，拉动必胜客收入。
可惜必胜客的本土化并没有像肯德基那样成功，没有网红产品、不是网红店铺，加之中国人的视野不断扩宽，外卖市场的蓬勃发展，达美乐点满的外送技能让自己更加受市场青睐，他们逐渐占领必胜客的市场份额。
对于接下来的发展，达美乐披萨选择与新兴科技接轨，他们的总部坐落于密歇根州安娜堡，那里有着密西根大学这样的优质大学，更是有着科技公司、汽车公司聚集于此，很多实验室都有着研究人工智能与自动驾驶技术。
< class="pgc-img">达美乐在这样的科技环境下，他们决定乘着技术发展的风潮升级自己的服务。
引人注目的是达美乐的外送服务的升级，2012年达美乐在英国连锁店使用无人机外送，受到英国年轻一代的追捧，英国部分的营业额接近10亿美元。
达美乐接着推出了DXP送餐车，车上搭配烤炉，可以边做变送；2016年达美乐与澳洲科技公司Marathon Targets合作，研制出DRU送餐机器人，其中设置了两个保温箱，分别保证食物的冷热，机器装置GPS系统可以让客户随时洞悉餐点位置，另外送餐机器人拥有动态密码，保证了披萨的安全不被路人打劫；2019年达美乐与机器人公司Nuro达成合作，达美乐建成一个无人驾驶车队为休斯顿居民提供外送服务。
在与科技公司合作的同时，达美乐也在研发着属于自己的技术。
达美乐采用的披萨半成品，连锁店内的员工并不需要太为制作担心。
2019年达美乐换上了DOM系统（DOM Pizza Checker），这项系统能辅助工作人员制作“完美披萨”，如果发现有制作得不够标准的披萨，机器会提醒员工重新制作，另外连锁店还配置了自动切披萨机和自动摆盘机，进一步减少了对人工的依赖。
达美乐在美国推出“达美乐披萨英雄”，在线设计制作披萨，完成后选择“订购”，最近的达美乐将会把设计好的披萨烤制好送上门来，近年来网红经济给传统行业带来一定效益，达美乐也选择与网红合作，网红通过直播用达美乐披萨英雄App设计古怪的披萨，带观众分享披萨开箱的喜悦，借此赚得流量为达美乐做宣传，创新让达美乐更受年轻人喜爱。
< class="pgc-img">受新冠疫情的影响，达美乐的披萨生意没有几年前那么亮眼，可他们并不是只做披萨，达美乐在科技研发领域越做越好，供应链方面也在蓬勃发展，达美乐还有着无限可能。世界餐饮份额只有那么大，越来越多的概念被开发出来，曾经的龙头快餐企业也不敢在消费者面前充老爷，他们深深明白一个道理：消费者有更多的选择，不去与时俱进，不重视食客感受，终将被曾经追捧他们的食客抛弃。
作为外卖鼻祖，达美乐身上有着我们可以学习、警醒的地方，在发展的这条路上我们更应该鼓足勇气，抱有耐心、充满信心，敢于试错，美好的明天属于每一个向前迈步的人。
