、指导比指责有效：指导他是教他如何下次做得更好，指责只会让员工怀疑自己或者产生负面情绪。

2、表扬比批评有效：一个团队人员的能力是一定有参差的，对于哪些能力相对较弱的管理者不该时常批评，这样会打击员工的自信心，而是树立优秀榜样。

3、奖励比惩罚有效：正向激励就是激发人的善意。

4、榜样比制度有效：制度是冷冰冰的，给你的下属做个榜样。

5、服务比控制有效：领导的指责是服务于我们的下属，我们的下属又服务员基层的员工，基层的员工又服务员我们的顾客

6、留人比招人有效：如果一个餐饮店连优秀的员工都留不住，那再招再多的人都是白费。

7、规范比人情有效：能把小饭馆做大的餐饮企业，都是把员工的工作流程化，把工资薪酬流程化，借助餐饮管理系统把一切都登记在电脑中，数据、流程、工作职责流规范化，一切有迹可循。

以上就是小茗总结出的新餐饮经理该如何管理好员工们特别是你如果是空降或者中途接受一个餐饮团队，用上上面的方法吗月之内看成效。

辑导读：一个项目从立项到落地，其中要经过很多复杂的流程，产品经理作为产品的“父母”，要有把控全局的意识。本文以实际项目经验为案例，整理复盘产品的落地过程，包括项目背景、角色分析、需求整理、需求排序。

在做产品规划时，通常分三个步骤：

1. 行业分析
2. 竞品分析
3. 根据分析的内容得出的结论进行产品落地、产品设计

本文以实际项目经验为案例，整理复盘产品的落地过程，包括项目背景、角色分析、需求整理、需求排序。

产品经理在做产品设计之前，首先要明确当前用户使用场景问题、角色、组织有哪些没被满足的需求以及解决办法，最终做需求的设计和排期。

一、项目背景

该项目是早些年还在为政企做智慧社区信息化建设的项目，公司在项目中的角色为方案的提供商和产品的研发公司。项目类型为 GtoC，建设目标包括通过C 端产品帮助街道社区发展移动用户（微信小程序）提高居民的社区生活参与程度，为居民提供生活便利的同时，打造精细化网格化管理。公司要求：打磨战略级标准产品，提高产品应用的扩展性和兼容性。

用户角色分析：

C（居民）：为生活提供更便利的服务，为社区建设共创共享。B（商家）：入住平台引流，提供更多曝光。

G（街道、社区相关的发起人、使用者、被动使用者等）：针对G的角色很多，其中要识别各相关方的需求需要以及他们参与项目的程度，尽量满足需求并维护对项目的支持。

二、需求收集

在确立了项目，明确了项目目标后，产品的工作就是要对需求进行调研和收集，通常是配合项目经理调研。要知道，这个项目对于自己以及对于公司要的是什么对个人：能力的提升（资源整合、调度、需求分析、设计、沟通等）；

对公司：打磨战略级标准产品，提高产品应用的扩展性和兼容性。

从产品角度来说，如果产品想做好，不能是只满足一个项目的需求，毕竟在toG的大环境下，定制化的程度很高，站在现在看未来，提炼核心的需求。从项目角度讲，以客户成功为核心，实现其目标来开展工作。

需求收集阶段，只要是参与该项目的各角色代表的意见建议去针对性调研，提高相关方支持项目能走的远，实现目标。通常这个阶段是收集需求整理调研表，随后搭建需求池。

三、需求分析

第一步，明确要解决用户的什么问题

1. 核心目标：发展移动用户、提升精细化管理水平 、提高居民的社区生活参与程度

2. G的用户使用便捷、是工具不是负担等等

第二步，这个产品做出来的价值和目的是什么

1. 建立社区的线上生态体系，探索社区的互联网+模式，提升居民在社区的社区生活体验。

2. 社区根据居民反馈的意见、问题等，梳理社区线上的工作机制，有效的服务社区居民。

第三步，找到解决方案，从需求底层思考问题

通过HMW 拆解问题，能够多个角度去思考需求、场景、问题解决办法。思考包括积极、转移、否定、拆解、脑洞五个维度。

具体不展开说明HMW方法，如果不了解HMW是什么，可以参考以前的文章：HMW 案例拆解iOS 游戏免费榜第一名【网吧模拟器】如何提升留存率？了解HMW 方法的使用场景和用法。

当思考的内容完成后，补充需求添加到需求池。

第四步，需求整理与业务流程设计

本阶段主要根据思考后的需求以及需求方所提的需求在需求池中进行归纳总结。对需求进行分类后，对业务模块进行整合，主要产出物为业务大图、业务流程图。业务大图通常根据人、场、地、事、物的业务维度和事前、事中、事后的时间维度进行整理；业务流程图用于观察流程是否闭环、是否存在遗漏内容、相关业务状态是否有始有终等。以用户上报事件，相关人员接收指派处理事件流程为例。 用户侧角色包括居民以及有上报事件指责的工作人员，上报后根据类型进行自动指派和手动分发指派，最后相应人员接手受理流转处理。在绘制流程图时应注意，菱形部分为判断条件，考虑到每个条件后续的流程是否有通路能够走完呢。

第五步，产出功能架构图、信息结构图、页面流程图

功能架构图、信息架构图以及页面流程图，是在制作原型之前设计阶段的工程图纸，是原型设计和的依据。

功能结构图主要用于确定业务场景下满足用户所需要的功能内容；信息结构图用于描述页面中具有一定规范的信息内容并传递产品信息，也可以辅助开发人员进行数据库表结构的设计；页面流程图便于理解页面的跳转结构，常用于复杂跳转关系的C端产品，有助于梳理产品逻辑和产品轮廓，好的页面流程图配合产品原型，有助于开发更好评估所需要的时间。

第六步，输出原型图PRD

产品经理的基本功，这里不展开描述。只要注意一点，想清楚需求，每次迭代之后想要的是什么，尽量避免迭代中去改需求。而且在开需求评审会时，至少要产出一份完成度在90%以上的需求文档和原型设计。体现你这个产品经理专业的同时，还提升了团队的协作效率。

在产品设计中，我本人更喜欢使用敏捷的PRD原型，而非纯文档形式的原型设计。这个的前提是你和你的产品、开发团队有足够的默契，你的产出足够完整。

第七步，开发优先级排列，实现MVP

最后整理MVP功能点和优先级。开始对本次迭代的内容进行批量维护和整理，完善生产环境产品功能。功能实现优先级排序方法：

对排序工作不知如何下手的话，基础的排序方法可以用ICE，所谓的 ICE 法就是：Impact 影响范围、Confidence 自信程度、Ease 实现难易的简称。

附案例：iOS游戏免费榜第一名【网吧模拟器】迭代需求优先级排序

进阶的排序要根据业务和公司情况情况量身定制一份排序表了，这里分享一个我经常用的需求池的表，里面包括排序部分：

【腾讯文档】需求池-文靖撩知识分享版 https://docs.qq.com/sheet/DY3hHV2ZzZndKSUZa

优先级评估维度包括：

1. 影响范围：该需求影响的业务、开发范围

2. 业务权重：该需求所属的业务在整体中的权重

3. 复杂程度：实现该需求的难易程度，包括开发成本、运营难度、推广成本等

4. 特殊加权：重要紧急、临时，上级领导明确指示的需求

5. 综合优先级排序：优先级结论，得分越高越优先迭代

分值参考

最后整理得分最高的MVP板块和功能，召开需求评审会，进入迭代。产品经理注意，这个时候是你的时间，记住用你的专业hold住团队。

四、总结

往往业务流程的设计决定产品的上限，原型产出和PRD是产品能力的下限。产品经理的作用就是去讲每一个商业计划落地，产品的落地一方面要结合实际的场景和需求，另一方面要考虑公司的发展、商业模式能够考虑到任何流程的异常情况和边界情况，并整理出来。

当商业计划和最后实现的效果所契合，那么产品的落地是更有价值的。对于ToB或ToG的企业来说，项目价值是眼前的既得利益，而产品经理应该望眼欲穿，从项目中提炼需求，做更有价值的迭代设计。

本文由 @张文靖同学 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 unsplash，基于 CC0 协议

领导工作必须有序、有步骤地进行，把各方面的情况尽统筹考虑、安排周全，使被领导者能很容易、清楚地领会领导的意图，明确领导对某项工作所要求的质量、标准和在执行中应用的权利和责任。主管、领班的一般工作步骤是：

1、 善于决策。

这是做好领导工作的前提，也是出主意的过程。要根据上级指示要求，结合分析比较，选出最佳方案和办法。方案可多选几个便于大家研究讨论选定。要集中多数人的意见确保决策的正确性，尽量避免决策失误。

2、 合理用人。

决策完成以后就要合适的人去执行，要充分发挥各级领导、各类人员的特长。要选有能力、有专长的人去完成专项任务，确保成功。

3、 布置任务。

经过讨论形成的决策，要把布置安排给最好的人去执行。一般情况下最好开会布置，能使大家都知道要干的事，有利于团队协调、互相支持，以保证领导群体的步调一致。

4、 充分授权。

分配给每个人工作任务，要授予其完成任务范围内应有的权力，这样才能调动下属的积极性，有利于圆满完成工作任务，不会因无权而延误任务的完成。授权就要有责任，被授权人使用领导给的权力，要对这个权力效果负全责。只有这样才能真正有职、有权、有责地把各项工作任务完成好。

5、 检查督导。

任何工作任务有布置安排，就要有检查督导，才能落实领导决策和上级布置安排的工作。缺了这一个步骤就不能成为真正合格的领导者了。要在检查督导过程中，及时发现问题。好的方法经验，要大力进行推广；不足的、错了的，要立即纠正。要及时地反馈信息，沟通情况，以形成新的领导决策。

6、 总结提高。

人类的社会实践总是不断发展提高的，各项工作任务的完成过程，也是不断地总结经验教训的过程。在新的历史时期，要注意发现新情况、新问题，总结出更新、更高的标准要求，不能停留在原有的水平上。做领导工作必须有新思路、新办法、新点子，才能适应社会发展的新需求，跟上时代的发展。