过互联网做外卖的基本流程是：在线点餐、在线支付、送餐上门、顾客验收货，这与京东、淘宝的流程完全相同，就是B2C，不是O2O。把B2C的餐饮外卖当成O2O，其实是指鹿为马！
不知道是谁发明的O2O这个炫丽的概念，2012年初田广利听说时刚刚提出不久，现在则铺天盖地了。如今在餐饮行业，如果不谈点餐饮O2O话题，好像已经与世隔绝了。
O2O的定义
看起来很像广东的电话区号（020）的O2O到底是什么东西呢？
度娘上是这样介绍的：O2O（英语：online to Offline），又称离线商务模式，是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费。O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、看电影和演出、美容美发等。
O2O专门针对餐饮等服务行业而提出
传统的B2C电子商务模式是由电子商务网站、物流公司、生产企业互相配合完成的，典型流程是：购买者在网站下单、支付，物流公司把生产企业的产品快递给购买
者。服务产品的特殊之处是只能即时生产、就地消费，无法存储、运输。因此，没办法用B2C模式来快递给购买者。所以有人提出O2O模式，就是线上购买，线
下消费，这样就避开了服务产品无法存储和配送的问题。因此，O2O主要是针对服务行业提出来的。
餐饮外卖成为O2O主战场
餐饮业每年营收达3万亿，餐厅满街都是，如今成为互联网铁蹄瞄准的目标，其中餐饮外卖成为O2O的主战场。过去外卖是快餐店和小饭馆的生意，如今几乎每家餐饮企业都在做外卖，包括俏江南这样的高端餐饮，其中金百万等企业已经成为餐饮O2O的明星。
餐饮O2O领域还诞生了饿了么、易淘食、到家、淘点点等第三方平台，其性质与淘宝、京东很相似，就是不专卖一个餐饮品牌的菜品，而是把多个品牌的很多种菜品集中起来，形成一个大“餐饮超市”，有很多品牌供顾客选择。他们甚至还涉足送餐领域，成立自己的快递配送公司。
餐饮外卖不是O2O
有些餐饮企业做了一点外卖就说自己O2O了，饿了么等专攻外卖的平台网站也号称自己在做餐饮O2O，各种各样的媒体也都这样宣传，这些机构制造庞大了O2O声势，铺天盖地而来。
把外卖当作餐饮O2O？田广利觉得这是谬论，是指鹿为马！为什么这么说呢？
首先检讨餐饮O2O流程。无论第三方平台，还是餐饮企业，他们通过互联网做餐饮外卖的基本操作流程是：
顾客在线点餐->>在线支付->>送餐上门->>顾客验收货（餐）
在这个流程中，餐厅扮演的是生产者角色，饿了么、易淘食扮演当当、京东、淘宝的角色，配送由专门的快递公司或餐厅自己的人员承担。经常上网购物的人会发现这个流程与在当当买书、在京东买剃须刀、在淘宝上买衣服的流程是一模一样的！哪里是什么O2O？就是B2C嘛！
其次，检讨消费场所。餐饮O2O强调线上交易，线下消费。餐饮外卖的点餐、支付都发生在网上（也有货到付款的），这点与B2C电子商务相同。外卖在哪里消费呢？是送餐到门之后，顾客可以在家里、办公室或其他任何地方，但就是不在该餐厅里。如果由第三方负责送餐，顾客既不会光顾餐厅，也不会和餐厅的任何人员发生直接接触，这与淘宝、当当的模式完全相同了。哪里是什么O2O？就是B2C嘛！
第三，检讨O2O的主体。
以上流程中主体之一是餐饮企业，例如金百万、麦当劳可以利用自己的官方网站、APP、微信等网络平台点餐、支付，然后由自己的服务员或专职送餐员负责送餐到门；也可以利用淘点点、饿了么等第三方平台完成点餐、支付，自己的人送餐或由第三方送餐。一个很有代表性的企业也采用了类似的方法，这个企业是联想。联想既用自己的电子商务网站直销自己的电脑、手机，也为其他电商供货（当然还有线下渠道，这里不是重点）。金百万、麦当劳的外卖做法与联想是一模一样的，哪里是什么O2O？就是B2C嘛！
主体之二是第三方平台，他们的价值在于为餐饮企业解决拉客户（引流）、在线点餐、在线支付的问题，送餐由餐饮企业自行解决，这与淘宝的模式高度相似。也有的第三方平台负责送餐上门的，这相当于是京东的模式，哪里是什么O2O？就是B2C嘛！
如果把餐厅当作生产型企业，他们负责生产供应外卖食品，然后自己利用互联网直销，同时也通过第三方平台，这种餐饮外卖的做法与B2C电子商务是基本相同的。
基于以上几点，田广利认为餐饮外卖是典型的B2C电子商务模式，已经不能称之为O2O了。
很多人在指鹿为马
目前关于餐饮O2O发声最大者之一的是第三方平台，显然他们不愿意把自己与淘宝、京东这些巨人站在一起，成为他们的小弟。因此要创造一个新品类，使自己成为新品类的领导者和拓荒者，从而具有更大的想象空间。甚至不惜指鹿为马，把外卖这个典型的餐饮B2C模式称为餐饮O2O。
还有一些互联网、IT供应商，以及一些受资本驱动的餐饮企业，他们很不愿意把自己归入B2C。因为B2C都玩了十多年了，太没新意了吧。O2O多鲜活啊，市场还没有公认的老大，机会多多。
现实很残酷，O2O也风光了几年，大多停留在概念上，没有什么实质性收获。餐饮外卖搭上互联网快车之后，大有爆发之势，而且外卖有前景、有噱头、有现金流，无疑给O2O这个空壳子注入了“优质资产”，成为O2O向投资者们汇报的拿得出手的一个成绩单。但是，请不要忘了外卖实质上就是B2C，把外场当成O2O就是在指鹿为马！
可能会有人问田广利：餐饮外卖不是O2O，那什么形式是餐饮O2O呢？
如果说餐饮外卖不是O2O，那么什么是餐饮O2O呢？事实正如大众点评的联合创始人李璟在2014年8月15日的餐饮论坛上所说：餐饮O2O并没有一个统一的概念和内涵，怎么说的都有。如果仅从字面上来理解O2O，田广利认为以下几项是典型的对餐饮业产生了实质影响的O2O：
团购是O2O
这应该是最早的最被公认的餐饮O2O了，顾客通过网上下单、支付来购买套餐或代金券，然后凭券到餐厅消费。餐厅做团购是为了赚人气，一般只限堂食，不送外卖，也不允许外带。团购的做法完全符合O2O的定义。
在线订座是O2O
在线订座都是针对正餐的，可分为两种，一种是原始的类似电话订餐形式，无需支付全款，也不需要付订金，只是口头预约，对双方都没有多大的约束力，顾客爽约，餐厅也可能不给留位置。由于未支付餐费，没形成实质性交易，并不能算作真正的餐饮O2O。
另一种是支付了订金，甚至已经点餐并付清全部餐费。由于在线完成或基本完成了交易，然后线下去餐厅消费，这种方式符合O2O的定义。
互联网创新能力有待提高，有负餐饮业的期望！
除了团购和在线订座，还有什么是有实际价值的餐饮O2O呢？在线排队？反向O2O？都是小case吧。还有什么呢？田广利想了半天也没想出来。也许是我孤陋寡闻吧，亦或是互联网行业创新能力还不够强大吧，这么多年没能发明出能真正造福餐饮等服务业的新东西来。互联网企业加油吧！餐饮业对你们的期望可是很高的！田广利也很看好你们！
本文作者田广利，亿欧网专家作者；龙策餐饮智库创始人，餐饮邦首席顾问，田广利私家菜掌勺兼掌柜；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。
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究背景：自2014年以来餐饮O2O领域逐渐火爆，一方面淘宝、百度等互联网巨头纷纷涉足餐饮O2O领域;另一方面国内外众多餐饮O2O企业先后获得融资，美国订餐网站GrubHub更是在2014年4月成功IPO，截止美国东部时间2014年7月30日，其市值已达28.5亿美元，由此可见餐饮O2O领域颇受资本市场青睐。目前国内餐饮O2O的模式主要有餐饮点评、团购、预订以及外卖，本文将从“外卖+预订”这一O2O新模式的演变及其对消费者和餐饮企业两端的影响作简要阐述，以探索这一模式的价值所在。
“外卖+预订”为餐饮企业开辟新的O2O运营模式，实现运营和营收突破
本地生活服务中，餐饮是涉及O2O相对较早的行业，从消费者端的点评开始，用户在线下享用过美食后会在线上对这一商家进行评价，这一模式一方面方便其他用户在消费前借助之前的评价决定是否到店消费，另一方面也帮助线下商家聚集口碑，提升服务水平。而餐饮企业真正主动尝试O2O是在团购模式进入国内之后，这一时期商家通过团购优惠的形式拉动新客，但不同于票务等产品标准化程度相对较高的本地生活服务，餐饮由于售卖的是非标准化的餐品和服务，所以商家在硬件和软件上均无法在短时间内支撑起显著提升的客流量。艾瑞分析认为，“点评+团购”模式首次实现了消费者与餐饮企业的O2O闭环运营模式，但随着消费者逐渐成熟，团购的“拉新”作用日益下降，并在一定程度上正在蚕食餐饮企业的营收(比如用户到店后再下载团购券消费)。
不可否认的是，国内餐饮企业经过团购的洗礼后对O2O模式的接受度显著提升，这为“外卖+预订”O2O模式的快速崛起奠定了基础，这一模式并不是在餐饮企业原有营收基础上进行切割，而是为餐饮企业带来了新的营收增长点和更高效运营模式。具体来看，“外卖”解决了消费者足不出户、节省时间的吃饭需求，受众人群主要是白领和学生(这也是接受互联网程度较高的人群)，但由于要保证餐品准时送达，所以提供“外卖”服务的餐饮企业主要分布在写字楼和学校周边;而“预订”受地域的限制较小，主要解决消费者优化时间、提升进餐体验的堂食需求，提供“预订”服务的企业主要是热门或中高端的餐饮企业，这也就意味着使用“预订”服务的受众或许较少但消费频率和客单价并不一定低。艾瑞分析认为，“外卖+预订”模式并不是严格意义上的O2O闭环，但相对于“点评+团购”模式来讲，前者更适合餐饮企业，是为其量身定做的O2O新模式，各类餐饮企业均能运用这一模式，实现运营和营收方面的突破。
“外卖+预订”O2O模式提升消费者体验，优化餐饮企业运营效率
现阶段，“外卖+预订”这一餐饮O2O新模式最大的挑战来自于消费者和餐饮企业均已普遍接受的电话订餐方式。对于消费者来说，电话订餐通常是建立在餐饮企业与消费者之间已经产生过交集的基础上实现的(包括到店消费、派发传单等)，消费者无法通过电话获取到更多的餐馆(比如环境、评价等)以及餐品(菜单、口味等)信息;相比之下，线上订餐将给消费者带来更高的用户体验，这主要体现在以下几方面：1.消费者可以自助浏览更多的餐馆或餐品信息;2.消费者可以通过他人评价辅助决策;3.消费者可以更为灵活的预订桌位或外卖时间;4.支付方式更为便捷和多样化。艾瑞分析认为，相比传统电话渠道，“外卖+预订”O2O模式打破了线上线下信息不对称的情况，使消费者拥有更大主动性的同时也显著提升了订餐的便捷性。
另一方面，消费者不论通过电话还是互联网预订座位(餐品)或外卖服务，对线下餐饮企业来讲都是营收的增长，但两者对技术方面投入力度的不同则会造成运营效率的差异。具体而言，通过电话接受的外卖或预订服务需要相应人员的支持(支付工资和必要的管理费用)，而通过互联网渠道接受的外卖或预订服务需要商户自建或与第三方合作搭建系统的支持(后者多是向第三方定期缴纳系统使用费)。人工支持意味着同一时间只能服务一位消费者，并且随着订单的增多，出错几率将逐渐提升。系统支持则能同时承接线上多位消费者的订单，系统中的记录也便于当日流水的统计，除此之外，系统相比人工的优势还在于对店内实时情况的把控能力(比如餐品库存、座位空余等)，大幅提升企业的运营效率。艾瑞分析认为，“外卖+预订”O2O模式将进一步提升餐饮企业的信息化程度，使餐饮企业的运营更加规范化和自动化。
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014无疑是O2O渗透的一年，O2O成为了时下创业最好的切入点，任何行业都可以用O2O的概念重新定义一遍，甚至很多创业者被“O2O”，做了多年才知道自己原来在做O2O。涉及O2O的创业，可谓是史上最苦逼的行业之一。大多数的创业项目中间的“2”靠密集劳动力来完成其闭环的衔接。大众点评、美团都是几千人的团队规模，美团之所独占56%市场份额，靠的是极强的执行力和强大地面部队的管理能力。尽管美团13年年底，宣称盈利，完成160亿交易额，但大家都心知肚明，是交易额，而不是营收，盈利仍只是微利，O2O之路道阻且长。餐饮O2O真的必须如此苦逼吗？让我们先看几种餐饮O2O模式。
第一类，信息整合交易平台
以美团、大众点评为代表，扮演生态架构师角色，搭建平台，餐饮成为其本地化服务的其中一部分。国外典型代表Yelp，美国最大的点评类网站，目前市值60亿美金，仍处于亏损状态。
第二类，点餐服务
以饿了么、淘点点为代表，提供点餐服务，需要商家自行配送。国外典型代表GrubHub Seamless，由GrubHub和Seamless两家外卖配送服务商在2013年合并而成，2014年上市，目前市值32亿美金，2013年有600万美金的盈利。
第三类，第三方配送服务
以点我吧、到家美食汇为代表，扮演搬运工角色，为餐厅增加服务半径，节省人力成本。国外典型代表日本出前馆，日本最大规模的外送订购网站之一，配送品类已不限于餐点。
第四类，订餐服务
易淘食、大嘴巴、美味不用等为代表，以订餐、订台、排队点单等服务为切入点，提供便捷的到店服务。国外典型代表OpenTable，今年6月，在线旅游巨头Priceline亿24.4亿美金的价格对其进行收购，2013年实现3300万美金的净利，同时英国今年上市公司Just Eat，市值14.7亿英镑（约合24亿美元），净利1410万英镑。
第五类，品牌商户自有运营
俏江南、KFC、麦当劳、必胜客为代表，此类品牌类连锁配送业务只是为提升品牌形象及服务意识，目前全部处在亏损输出状态。而俏江南之类的品牌连锁，无疑是对业务扩展的尝试。
各类模式国外都已有成功案例，O2O餐饮相关的各个环节，只要有痛点，就有创业机会涌现的地方，除了第一类的几个巨头，靠体量规模取胜，离上市不远之外，其他几类创业全部在苦逼亏损状态，拿不到风险投资，就意味着看不到黎明前的曙光，而以上谈及的例子都无一例外的拿到风险投资，正在黎明前的摸索和尝试。
餐饮O2O必须苦逼吗？细分市场定位很重要，分享一个奇葩案例。
一家叫sherpa’s第三方外卖配送公司早已营收过千万，盈利可观，其切入市场也非常巧妙。客户极度细分化，sherpa’s只为在异国他乡打拼的外籍客户提供专门的高档西餐外卖配送服务，直接切入金领用户。只为高档西餐厅做第三方配送，点开其配送页面，选择配送餐厅，跳出是意大利、西班牙、德国、日本、墨西哥等各国餐厅。极高配送服务费，45分钟服务半径，配送起步服务费15元，而60分钟服务半径的配送服务费跳至30元，最高配送服务费可达150元。极高单笔订单额，西餐厅餐品的客单价远远高于其他餐厅，随便点开一个餐厅，一份酸奶就可以要价30元，再加上老外的餐酒和啤酒习惯，随单附带瓶百来块红酒或者一打进口啤酒很正常。
长尾理论式的定位，让sherpa’s很轻松就突破其他第三方配送公司的短板。
一、配送费与订单量成明显的反比趋势。
对用户调查，影响配送选择的第一要素是配送费，用户对配送服务费的敏感程度比较高，一旦配送费上升就毫无忠诚度可言。而对于sherpa’s的客户消费习惯，给几美元的小费非常正常，对配送费高低没那么敏感。
二、依靠跑量取胜
第三方外卖配送需要极高的日订单数来覆盖运营成本，因为薄利所以需要以量取胜，依靠配送人员的劳动力输出养活整个公司团队。而sherpa’s的订单单价优势及商家丰厚的佣金提成，轻松覆盖其运营成本。
三、人员管理精细化
配送团队过百很正常，需要极强的线下管理能力和互联网辅助技术，依靠一整套复杂管理方案提高配送员效率。而sherpa’s不需要太多人，简单的管理系统足以支撑其发展。
四、配送即时
配送最要命的是黄金时间集中在中午及傍晚，顺路并单增多及天气状况直接影响送餐即时性，一旦配送时间超出用户预期，用户饿了还吃不到餐，对客户情绪波动影响比较大。而sherpa’s高的配送费，保证其配送时间的控制，给用户优质的用户体验。
本文作者周侃奇，亿欧网专家作者；B座12楼联合创始人；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。
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