2020年疫情后商业综合体整合新风向

传统百货到商业中心，再到商业综合体，我国的城市商圈在经历了数十年的稳步发展后已逐渐走向成熟。但近年来，随着电子商务的高速发展，线上购物的兴起对传统的，以购物业态为对消费者核心吸引力的大型商业综合体产生了巨大的冲击。

大型商业综合体内的购物业态对于消费者的吸引力已远不及过往，对于大型商业综合体而言，购物业态比重下降，餐饮娱乐业态比重上升已是一个不争的事实。

当下的消费者踏入综合体时，其对餐饮，娱乐，休闲等多方位体验式消费的需求远高于以往任何时候。而当下的众多大型商业综合体也随之进行改革，调整，走向细分化，主题化的发展方向。到目前为止，餐饮业态在大部分商业综合体中所占比重均已接近40%。

然而，相比于餐饮业态的快速发展，更适合作为大型商业综合体发展驱动核心，磁力核心，主题核心的娱乐业态却是发展缓慢，而由此所导致的留客消费难的问题始终困扰着一众综合体。为了降低“消费者进来吃了顿饭就走”的状况，对于综合体娱乐业态的改革是绕不过的话题。

深究这一情况，我们不难发现其背后的成因。对于许多运营者而言，虽然已经踏入了大型商业综合体的门槛，但其对综合体娱乐业态的理解往往还停留在以往的传统百货与购物中心模式时期。搭建一处儿童乐园，或是开设一家KTV，又或是设置一个电影院，这些传统到甚至有些老套的线下娱乐模式恰恰是不少综合体的选项。

然而，传统老套的商业模式导致的“收入来源单一，消费人群窄化”问题；单薄的实质内容与体验造成的“消费形式单一”问题；城市商业地产日益上升的租金及人力成本造成的“市场增长缓慢经验压力巨大”问题。这些问题的出现恰恰说明了传统老套的商业模式显然已无法跟上综合体发展改革的脚步。

作为新生代线下娱乐消费主力军的90后、00后群体，对于交流与互动的社交渴求推动了线下娱乐行业的稳步增长。而其对新技术，新事物的兴趣更是使诸如密室，VR，真人CS等具有高体验感的线下新娱乐成为线下娱乐市场增长的核心动力。在当下，谁的娱乐产品更新鲜，更突破传统，更能为90后，00后群体所接受，谁就能掌握市场的主动。

大型商业综合体在娱乐业态发展中面临的矛盾，本质上是日益增长的年轻一代娱乐需求与老旧的线下娱乐产业的矛盾。大型商业综合体在娱乐业态发展中遭遇的困境，本质上是旧娱乐商业模式在新娱乐业态发展的过程中被挤压乃至淘汰的发展历程。

一众大型商业综合体在自身娱乐业态发展中准备了一套针对70后与80后消费群体偏好的20世纪90年代的娱乐模式，然而他们要面对是一场对于90后与00后为主的消费群体的争夺战。陈旧的娱乐产品无法满足新世代的消费需求，匮乏的娱乐体验只能捡食新时代潮玩吃剩的残羹冷炙。

但是，选择了新娱乐模式与产品并不意味着可以就此高枕无忧，2020年初的疫情同样向我们揭示了线下新娱乐产品存在的不足。

以时下爆红的密室沉浸行业为例，截止到目前，全国已有30多家连锁门店的品牌密室连锁，纷纷选择在2020年3月起逐步出售门店资产以保障业务资金。某国际密室品牌，在全国各地众多核心的商场都持有经营面积，且作为商场主力店。直到目前，其全国所有门店的员工均处于停薪留职状态，其高管同样只领取3分之1的工资。

而VR线下体验行业亦不容乐观，作为2019年最火爆的VR线下体验店品牌，云帆控股旗下的头号玩咖。宣布关停全国300家VR实体体验店。仅保留10家继续运营，更面临5600万的巨额赔款。

正如正如瑞勤文化CEO李永顺在接受采访时所言一般。行业的高速扩张与大量投资者争相入局混乱竞争造成的诸如现金流量积累不足，运营团队管理经验匮乏，人力与场地费用高昂的问题，更重要的是，由于大部分新娱乐产业线下落地往往采用专门店单一产品模式运营。缺乏足够的抗风险能力。

因此，对于想要引入新娱乐产品模式作为自身娱乐业态补充的综合体而言，如为其配置成熟的管理体系与团队，如何保证新娱乐产品及模式的多样性，是十分现实的问题。

对此，笔者认为，或许日后综合体的娱乐业态发展，也将如由过往购物中心模式下各自为战的购物、餐饮、娱乐业态统合发展为当下大型商业综合体一般。一个囊括了旧娱乐模式，新娱乐产品，潮玩，科技，游乐场的大型线下娱乐综合体验馆将是日后的发展方向。

大型线下娱乐综合体验馆这一概念并非空穴来风，不仅如此，其更是在一部分大型商业综合体中得到实际应用与落地。

以国内室内综合娱乐城品牌——集合石线下娱乐综合体验馆为例，作为一家在较为知名的娱乐综合体验馆品牌，其产品涵盖以密室，VR，真人CS为代表的新娱乐产品，也同样包含以KTV，轰趴馆为代表的传统娱乐产品，其自开设以来成绩显著。

在笔者看来，集合石线下娱乐综合体验馆的成功，在于其有效探索出了一条将新旧娱乐产品与良好运营模式相结合的道路。

从产品而言，集合石线下娱乐综合体验馆实现了娱乐产品的多样性，新娱乐产品的独创性这两大核心因素。

从产品的多样性而言，密室，VR，真人CS等对于90后，00后消费群体具有高度吸引力的新娱乐产品的使用满足了作为时下线下消费主力军的年轻客群的需求。而部分传统娱乐项目如KTV，轰趴馆的使用同样使其能够保留对更大年龄层客群的娱乐需求，实现多方位，全覆盖，合家欢的效果。

而集合石线下娱乐综合体验馆在新娱乐产品的独创性上同样颇有建树，截止到目前，集合石品牌已有20款自主研发产品，2款授权研发产品，6款合作研发产品。其内容拓展到密室、潮玩、VR等诸多领域且均取得不错实绩，对于旨在打造娱乐综合体效果的线下娱乐体验馆而言，新娱乐产品的自我创新造血能力是必不可少的。

从运营模式而言，集合石线下娱乐综合体验馆实现了套餐整合营销模式以及自身体系化运营这两大强劲竞争力。

套餐整合营销模式在新娱乐产品的应用上着实新鲜，这一模式建立于集合石品牌自身搭建，累积，拓展的丰富产品库之上，并倚靠其实现针对不同用户客群搭配提供对应不同主题，不同时长，不同需求的套餐体验。造就1+1＞2的运营效果。

而集合石自身的运营硬实力则是其核心竞争力的直接反映，全国80余家门店场地加盟运营经验的积累配合其所举办两届OBG线下娱乐行业发展交流峰会的行业积累提供了深厚的运营底力与经验。而专业的产品研发团队与运营管理团队由内至外为其发展与落地保驾护航。

集合石线下娱乐综合体验馆的成功也意味着大型商业综合体娱乐业态的发展并不只有各项产品化整为零各自为战这一种可能，合众为一成为一个更全面，更知名，更强劲的娱乐综合体的应用，将会让当下日后所有大型商业综合体的娱乐业态真正发挥出驱动核心，磁力核心，主题核心所应有的实力。

者｜张祖弢（FSBi 上海韬翼企业管理咨询有限公司）合伙人

编辑｜东青

99% 的餐饮人都知道“三个成本（简称 FLR）”：食材成本、人力成本、房租成本对于餐饮企业的重要性：

利润的基本计算公式

然而，很少有餐饮人能够深刻意识到：对于上述 FLR（F-Food 食材 L-Labor 人力 R-Rent 房租）进行不同的成本结构组合，其实就代表着餐饮品牌如何选择商业模式。

譬如，在繁忙的商业街开一家快餐店的成本结构如何？商业街流动客流量大，因此选择曝光率高的商铺变得尤为重要。这也意味着房租成本居高不下。那么保证盈利的关键就在于保证食材成本稳定的情况下，减少人力成本了。这也是为什么麦当劳、肯德基的人力运营标准化被行业奉为楷模。其实，快餐的商业模式决定了麦、肯必须在减少人力成本上下足功夫才能保证充足的盈利（更别提作为百强企业的本部管理成本之高）。

以上所说的，只是一般论。而往往出其不意的打破常识、打破一般论的成本结构才能够不被轻易模仿，获得巨大成功。而在日本被津津乐道的「俺的法式菜」（「俺のフレンチ」）就是打破成本结构常识，创新商业模式的代表品牌。

过往的法式料理以食材精致、著名厨师烹饪（食材成本高），以及素质极高的桌边服务（人力成本高）而著称，因此法式料理的店面虽然不大（控制房租成本），但往往客单价不菲。

打破成本结构常识后，排队状况跟国内的网红餐厅有的一拼

但是「俺的法式菜」通过“去除坐席（立食）、负毛利的集客商品、限定菜品降低食材损耗”等手段；以低廉的价格（普通法式料理的 1/3）和低毛利（高食材成本）来集客，同时通过提高翻台率（日 5 次翻台）来控制房租成本和人力成本，获得了巨大的成功（2015 年预约需提前 3 周）。

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中国餐饮行业的“三高困局”

中国当下的成本结构如何？先来看一家国内知名西北菜企业的成本结构：

“刀片利润”说的就是餐饮行业

可以看出，即时是国内最优秀的一线休闲餐饮品牌，在对于商铺甲方、供应商的议价能力都非常强的前提下，仍旧只能保持 10% 左右的利润率。并且，在中国不断通货膨胀的宏观经济环境下，食材成本和人力成本依旧在很长一段时间内会持续上涨。

三个成本的不断推高，不仅在利润率上对于餐饮企业冲击很大，更重要的是如何重新优化成本结构，创新商业模式成为未来餐饮企业的成败关键。

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日本餐饮行业如何应对“三高困局”

处于安定期（衰退期）的日本餐饮行业也曾经走过中国餐饮行业在走的道路。同样的，日本餐饮行业也同中国餐饮行业一样，经历着“三高困局”；甚至由于少子高龄化，农业贸易不开放等客观因素，导致日本的“三高困局”更为严重。

中国的餐饮业跟日本的餐饮业存在一定程度的相似

那么，日本餐饮行业的领头人们是如何各显神通，通过优化成本结构/商业模式来对应“三高困局”的呢？

①郊外大型综合店铺+中央厨房标准化运营

? 通过郊外（社区）大型综合店铺，降低每平房租成本

? 面向社区型客户，提供综合类菜单，满足各种动机需求

? 自企中央厨房配送标准化产品

? 降低正社员比例，启用大量小时工，培养多能工；采取线性排班

代表企业：すかいらーく（家庭茶餐厅）（FLR比例：F 30%、L 32% 、R 10%）

②郊外大型专门店铺+中央厨房食材半处理

? 通过郊外大型综合店铺出店，降低每平房租成本

? 自企中央厨房配送半成品

? 专注于专门性商品的实演，附加利用动机商品的自助化

? 降低正社员比例，启用大量小时工，培养多能工；采取线性排班

代表企业：ブロンコビリー（牛排）（FLR比例：F 27%、L 23% 、R 6%）、丸亀製麺（乌冬面）（FLR比例：F 25%、L 29% 、R 11%）

③垂直统合上游供应端

? 繁盛商业街的出店选择

? 统合上游供应端，实现自产自销

? 围绕自产自销的原产地做营销诉求

? 高服务力的标准化

代表企业：塚田農場（居酒屋）（FLR比例：F 30%、L 29%、 R 10%）、Oyster Table（生蚝专门店）（FLR比例：F 32%、L 25% 、R 11%）

等等……

不同的成本结构代表不同的商业模式

由此可见，虽然优秀的日本餐饮行业各自采取的应对手段不经相同，但是“标准化”仍旧是共通点。不同的是有的企业采取了将食材标准化的手段，有些则是采取了将运营“标准化”，将人力“标准化”的措施。

当然，也有日本的餐饮企业（鳥貴族）主张为了给消费者提供更高的附加价值，提倡企业在某些方面绝不向“标准化”妥协；但实际上，「鳥貴族」作为一家均一价格的低价烤鸡肉串居酒屋，将“非标准化”展示给消费者，在消费者看不见的地方实现“标准化”，正是「鳥貴族」的商业模式难以被模仿的地方。（所谓的“非标准化”是指店头的实演，比如现场炭火烤鸡肉、现场串鸡肉等；但其实在中央厨房，有着“标准化”制作姜汁、预处理鸡肉等过程。）

总是在说学习日本的餐饮行业，但似乎又不知道从何学起，看完这篇文章你的收获是什么？欢迎留言与我们分享！

老板的学习边界有多宽，这家企业的天花板就有多高

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、从管理到赋能

互联网时代品牌和用户的关系发生了重构，这对传统老板是很大的挑战。在工作中与其自己想方案，不如让年轻人去和年轻人（顾客）沟通。所以现在我们更加提倡公司搭建平台，提供资源，为年轻人赋能。

二、要设置对应的岗位（部分可以选择外包）

现阶段我们可以把营销管理初步分解为：用户体验管理、流量管理、数据管理、营销内容管理、社群管理等，这些均需要设置对应的岗位，可以一人多岗，也可以外包，做到事事有人负责，人人头上有指标。

1、用户体验管理：

主要解决的是用户在消费过程中的体验问题，从进店到离店的用户体验旅程优化，从线上到线下的用户全流程体验优化等等；下面也会有团队成员负责具体的小项目；

2、流量管理：

主要负责流量的获取，从私域流量到共域流量全方位低成本的获取流量；下面也会下辖各个平台的流量小分队成员；

3、数据管理：

主要负责用户的信息化和数据化，通过数据分析优化营销活动和门店体验，驱动业务增长；

4、营销内容管理：

主要负责内容的输出，从自媒体（公众号、网站等等），外部媒体（抖音短视频等等），从长内容到短内容，负责各大平台的内容输出；

5、社群管理：

主要负责品牌社群和门店社群的建设，从专业社群到媒体社群，从品牌超级用户社群到门店福利社群，输出活动体系和内容体系，与用户更好的共创品牌。

以上几个岗位既有各自独立的工作范围，又能互相协助，特别是在配合品牌层面大型的活动时，能够统合综效发挥最大价值。

注意事项：要有外包思维

餐饮行业在之前是一个典型的"入门易、精通难"的行业，这是由于传统的餐饮行业相对落后，专业分工化程度不够，作为一个餐饮老板，即需要懂经营又需要懂营销，即需要会装修还需要会设计，基本上要十八般武艺样样精通，但是随着餐饮行业从手工作坊式的"饭馆时代"迈向专业化、平台化、数据化的时代"，各个专业领域的服务公司越来越专业，我们不能还是固守传统的思维什么都自己做。

老板更加应该定义他为一个资源的获取者，就是将外面有优秀的资源拿到企业内部为我所有，核心品牌的打法在我们手里，但是可以用外部优秀的资源赋能个人和品牌。引入外脑，比如战略定位、品牌营销等，这些相对来对企业发展的息息相关，并且需要有广阔对行业视野，还是由专业的咨询公司来给予指导为好，专业的事教给专业的人来做为企业保驾护航；

营销管控体系的建设

营销管控体系包括：口碑管理、微信运营分析、客户来源分析、会员管理、主题活动管理、社群管理、外卖数据分析等。

1、口碑管理

当天在管理群反馈社交网络及网上消费顾客评价，各门店当天（24小时内）回复处理；每周汇总本周顾客意见反馈提交报告，并做运营分析；根据美团点评评价管理体系，跟踪门店好评率与差评率对比，提出运营改进建议；

2、公众号运营分析

每周对上周微信运营数据进行分析，包括用户新增数、取关率、阅读图文分析，活动转化率等；

3、客户来源分析

每周对上周客户来源数据进行分析，包括团购、会员、银行、季节性活动、媒体渠道等数据进行分析；

有针对性的调整各渠道的顾客来源比例，加大会员占比；

4、会员管理

每周对上周会员数据进行分析；从新增人数、取关人数、积分消费占比、储值消费占比等数据进行分析；根据沉淀数据有针对性的制订会员激发及唤醒方案；

5、主题活动管理

每次活动一周前都有详细的活动方案以及活动节点控制表；

活动过程中以天为节点播报活动进度，并在建立微信群、微博、抖音等传播渠道；

活动后做活动总结并进行二次传播；

6、社群管理

建立多维度社群，近3个月至少建立3个粉丝群；制定粉丝社群福利制度，至少2周组织一次线下粉丝聚会；有专人维护粉丝群，激发粉丝的热情，并设计粉丝等级制度，寻找铁杆粉丝；

外卖数据的管理

外卖是一个独立的体系。在这里不展开详细描述。

四、营销计划体系的管理

年度目标和计划、周计划和周质询会、活动节点控制表

年度目标和计划

以大众点评年度计划举例：

是一种非常好的时间管理方式，把精力和时间逐步放在重要而不紧急的事情上来。

周计划与周咨询会

4、活动节点控制表

以朋友圈活动节点控制表为例，把活动每个项目细分到一个个小到节点，更容易落地执行以及团队互相之间的配合落地。

（文章仅供参考，实操时请根据自己餐厅的情况实施）

2020年9月15日

刘海鹏