哺呷哺近日财报显示，2021年实现营收61.47亿元，同比上涨12.7%，已恢复疫情前2019年水平。3月30日，呷哺集团方面对外宣布，集团第二管理总部已落户上海闵行区，并逐步启动万名员工招聘计划，该动作也意味着呷哺集团将以上海为大本营之一，正式开启南下扩张战略。

今年初，呷哺集团创始人、董事长贺光启正式确定将2022定为集团“高质量发展”起步年，启动“东扩南进”的南下发展战略，并设立京沪双总部。随着本月，呷哺集团在上海设立的第二管理总部正式启动，落户在上海闵行区紫竹信息数码港，通过一南一北的双总部加持，将进一步加速旗下品牌业态的扩张速度，为集团未来发展奠定重要战略基础。

呷哺集团相关负责人表示，目前北京总部的市场营销、门店开发、营运管理、产品研发等部门人员已向上海转移，未来三年的工作重心将向南发展。

据了解，呷哺集团旗下高端火锅品牌“湊湊”的主力团队早已抢先一步登陆上海。此次，呷哺集团上海第二管理总部的启用，也预示着再次高速扩张的开启。

根据南下的总规划，未来三年，呷哺集团计划新开800家门店，其中呷哺呷哺新增500家门店，湊湊每年新增240至300家门店。据初步统计，扩张计划将为社会带来至少2万个左右的就业岗位。

目前，呷哺集团全新的高管团队已正式组建完毕，均来自世界500强企业的高级人才，员工数已达近3万名。围绕着扩张战略，未来3年，呷哺集团也将逐步启动近万名员工的招聘计划，包含中高级管理人才、管培生、优秀营运人才、餐厅经理、一线工作人员等，招聘的岗位大部分设立在华东和华南。

实际上餐饮是受疫情冲击较为严重的行业，但对于餐饮头部企业来说，也要看见“危”与“机”并存。呷哺集团创始人、董事长贺光启表示，2022年是呷哺集团进入“高质量发展”的起步年，集团将启动“东扩南进”扩张战略，将在长江经济带城市、大湾区、中西部省份等一线和新一线城市稳步布局和扩张。其次，面对新的消费格局，呷哺集团将加速国际化转型，出征国际餐饮市场，并计划在新加坡、马来西亚、泰国、欧美和澳洲等地落户。

文/北京青年报记者 李佳

编辑/高艳

哺呷哺是一家连锁餐饮，源自台湾，1998年在北京创立，其特点是新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。

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我们需要志同道合的人，我们期盼让情怀落地的70、80后，我们也渴望超越梦想的90后小鲜肉！我在呷哺呷哺等着你们！

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作者 / 浩然

责编 / 江晚灯

美编 / 叶子

投稿 / zuiwuhan027@qq.com

整个餐饮市场都在降价，我们不调也不行。这个市场你不抢就只有饿死。”

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

图片摄影｜邓攀

“呷哺不得不降价”，6月初，在接受《中国企业家》专访时，呷哺集团创始人贺光启这样说：“整个餐饮市场都在降价，我们不调也不行。这个市场你不抢就只有饿死。”

5月15日，呷哺呷哺（以下简称“呷哺”）宣布降价。《中国企业家》发现，目前门店套餐价大部分下降到50元的价格带。而此前，呷哺单人套餐均价65元，双人套餐均价145元，这意味着呷哺新菜单套餐均价降幅超10%。

对于降价带来的成果，贺光启似乎很满意。他透露了降价后的变化：营业额、利润、客流都同比增长了10%，江苏、浙江、广东地区的客流量增长20%以上。

1998年，贺光启创立呷哺集团，其开创的台式吧台小火锅开始风靡。2014年，呷哺成功登陆港股，成为“连锁火锅第一股”。不过近年来，呷哺也面临越来越贵的质疑，逐渐丢失了“性价比”的标签。

2017年是呷哺发展的转折点。彼时，贺光启看到了消费升级的趋势，于是宣布呷哺要颠覆快餐模式，向轻正餐转型。此后，呷哺的人均消费连年走高。年报显示，2017年至2022年，呷哺人均消费分别为48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元，涨幅超过32%，直至2023年人均消费才有所下降。

但此时的市场也变了。这两年，小火锅赛道里玩家越来越多，以北京市场为例，农小锅等自助小火锅开进商场，人均三四十元。与此同时，一众快餐品牌如南城香等也入局小火锅赛道，以二三十元的低客单价，直接冲击了呷哺的市场。另外，海底捞、巴奴毛肚等中高端火锅品牌也纷纷推出客单价低的平价火锅品牌。

而呷哺集团也经历了连续三年的亏损。财报显示，2021～2023年这三年，呷哺累计亏损超8亿元。2023年年收入同比增长25.3%的同时，亏损总额达1.95亿元。对此，贺光启却说呷哺实际上是一家挣钱的公司，他将集团亏损的原因解释为——预计餐厅闭店等计提减值损失和递延税资产的减少影响，而不是运营上的亏损。

早在2021年，贺光启就意识到公司急需变革。于是他重新回归，亲自担任呷哺集团董事长一职，并宣布开始大刀阔斧的改革。

掌舵后，贺光启干的第一件事是：梳理高管团队——时任湊湊CEO和呷哺集团行政总裁相继离开，这场人事变动也在互联网上闹得沸沸扬扬。对于当年的这场高层人事变动，贺光启告诉《中国企业家》，企业到了一个新阶段，管理层的“脑袋”要换。“这么多年的管理经验让我意识到，管理一定要无情，不要谈感情。”

回归三年，贺光启说，目前呷哺集团的管理班子已经搭建得很齐全、很健康，至少未来两三年都不会有什么变化，“重大的事情都是高管和我一起讨论决定，我觉得未来呷哺的健康发展，不会有任何问题。”贺光启说。

但仍有不小的挑战。发展至今，呷哺集团旗下共有五个子品牌，分别是呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁烧、呷哺食品，以及两个服务各品牌的独立事业部——呷哺设计工程公司和锡林郭勒盟伊顺清真肉类有限公司。但据呷哺集团2023年财报，呷哺和旗下主打有料锅底的火锅品牌湊湊仍是目前的营收主力，其中湊湊仍旧处于亏损状态。

但贺光启没觉得有什么特别的压力，他认为有压力是因为你没有解决方案，不知道下一步怎么做。“我对短期、中期和长期要做什么事，心里很清楚。”贺光启说。

今年62岁的贺光启，认为自己再干十年没有什么问题。采访当天，他穿着玫红色的T恤，讲起话来中气十足。他的办公室也很简单，几乎没什么装饰，只在他办公桌正前方的墙上挂着一幅字“天道酬勤”。他看上去生活简朴——用来喝水的是一个磨旧的不锈钢大茶杯，还戴着一副用了多年的黄绿框架塑料材质的眼镜，这与他拥有着30000多名员工，且为上市公司董事长的身份形成了反差。

在采访中，贺光启对当下餐饮市场的竞争、呷哺集团如何应对挑战，以及自己回归后公司的变化，是否会开放加盟等都作了坦诚的回应。

以下是贺光启的自述：

你不抢市场就只有饿死

最近，呷哺进行了一轮降价。决定降价，主要是因为市场发生了变化：一方面，整个国内消费市场更追求性价比，这对餐饮造成了冲击。中国每年达6万亿元的（餐饮）市场规模，变化是特别显而易见的；另一方面，餐饮是低门槛行业，这几年从事餐饮的人越来越多，包括呷哺所在的小火锅市场也加入了更多同行。

现在，国内商业地产中与餐饮相关的店铺面积，增加了30%以上。本来一栋商业地产有10家餐饮门店就不错了，现在一栋里面有七八十个餐饮品牌都正常，商场变成一个吃饭的商场了。很多门店变成了体验店，人们很少去实体店买东西，商家怎么办？只能改成餐饮。

如今的餐饮竞争到什么阶段了？超市、便利店（如7-11等）都在卖快餐，都对餐馆产生了冲击，无论有正规门店的，还是没正规门店的。

但人就这么多，各种竞争促使餐饮市场发展极不健康。为什么？大家都不挣钱——营业额起来了，但利润不见得起来，但这个市场你不抢又不行，你不抢只有饿死，你抢可能还有机会活着，这就是现状。

现在的消费市场，50块钱左右的产品竞争越来越激烈。突然间，整个市场的消费分得越来越细，一部分是十几元、二十元的消费，一部分是50元以内，再就是六七十元、七八十元、100元，以前不会分这么细。

在这种大的浪潮下，整个餐饮市场都面临全面的客单价下调，无论是快餐、正餐或是中高端餐饮，我们不调也不行。

我们管理层经过调研，与一线运营同事交流之后，做出了降价的决定——客单价直接先降百分之十几，就是打了八几折，让利消费者。对于消费者来说，他可以花更少的钱得到同样甚至更好的东西，对品牌的认可也能在短时间内立竿见影，我们也可以占领更多的市场份额。价格下来后，我们的营业额、客流或利润等，都同比增长了10%，甚至达到近20%，这就cover（覆盖）掉了我们因为降价所带来的损失。

另一方面，餐饮全面降价是好事，也不是好事。好的方面是，消费者是获利的。但消费者也要擦亮眼睛——很多商家所使用的食材是不是能够让你更安心？因为在这种环境下，有些商家可能用各种不同档次的食材。因为他不用（这些），他怎么活？你去算他的成本就知道了。但呷哺不一样，因为我们企业大，有各方面安全的管控，我们也不敢有任何的食品安全问题，去触碰这个底线。

但显而易见，这个行业的利润一定是越来越薄。这个时代很难再走回头路，回到以前那个消费的时代。现在餐饮行业里生存下去的唯一做法，就是占领消费者对你心智上的认可。也就是让消费者清楚地知道，你提供的产品是最好、最优质的，是帮消费者健康把关了的，这样才会慢慢形成壁垒。

下一步，我们会利用供应链优势，把最好的产品、特别有竞争力的食材带给消费者，作为应对下一轮市场竞争的举措。

全中国最大的羊肉屠宰场是我们全资拥有的，也是国家级的龙头企业，叫伊顺清真肉类有限公司。之后，比如消费者到我们店里，想要吃到一些好的羊肉、牛肉，只要是我们的付费会员，我们会以成本价甚至比成本还低的价格，供给消费者。

企业到了新阶段，管理层的“脑袋”要换

2021年，我重新掌舵呷哺集团。回来之后做的第一件事就是梳理高管架构。

为什么先做这件事？企业到了一定阶段后，如果要重新再发展，领导班子要换，企业管理层的“脑袋”要换。因为原有的很多东西，已经不符合企业发展的需求。

过去几年，我们的管理班子已经搭建得很齐全，管理层方面未来两三年内不会有大的变动，现在重大的事情都是高管一起来讨论决定。

我做的第二件事是集团层面会员的打通。原来呷哺的会员和湊湊的没法共享，呷哺集团旗下各子品牌都是各干各的。集团会员打通后，我们只要开任何一家新店，整个区域的门店都可以往这家新店去导流。

打通后，呷哺的收入分两块：一块是付费会员；另一块就是经营收入。我们现有几千万会员，其中付费会员100多万。今年要冲300万会员，这样付费会员的收入就有6亿多元，这是纯利润。即便经营上一分不赚，500万付费会员就有10亿元的收入。

第三件事是降低资本支出。我们所有的折摊费用都下降了——就是开一家新门店的资本支出降低了，比如从200万元降到150万元。或者说，门店以前是200多平米，我全部改成160～180平米，无需过大的门店。

此前，外界比较关心呷哺集团财报连续三年亏损的问题，其实也是因为账目调整了，主要是预计餐厅闭店等计提减值损失和递延税资产的减少影响，这些才是产生账面亏损的原因，不是经营的问题。我计提完之后，因为这些店还在开着，都在继续运营赚钱。而且今年我回购了11次公司的股票，都是真金白银买的，核心是因为我比谁都明白公司未来的发展前景。

总之，呷哺是一家挣钱的公司，我们银行账上有大量的现金，这决定了我们经营的实力。我做的这些战略上的调整和安排，都是我们再度起航时的最强竞争力。

我也不好讲，未来10年呷哺集团到底会怎样，因为能否成功主要看消费者认不认。但在我们看来，呷哺的调整是越来越正确的。今明两年，我们可能会调整开店的节奏，会更迟缓、平稳一些。先看清楚情况，不急于资本的支出。等明后年以后，有更多好的地产腾出来，那时我们再快速开下一波门店。

我觉得只要决策正确，未来呷哺集团在某种意义上一定会超过海底捞。比如海底捞在全中国可以开1000家门店，呷哺可以开7000家门店，甚至10000家门店，因为呷哺的选址更简单、更便利，可能未来100平米左右的店也会开，只要满足附近客户的需求就可以了。我们希望做到有人的地方就有呷哺。

做管理就要不留情面，以结果为导向

接下来，我们也会把门店利润的30%～40%直接拿出来做合理分配，分配给门店和营运端，谁负责谁分。为什么想拿出这么多利润分出来？首先人都是有私心的。当利益分配不那么清楚时，他的驱动力就不足。但当这个事情跟他有直接关系时，他就不愿意见到自己的既得利益受损。只有更多的人不愿意见到自己的利益受损，这个盘子才稳。

而且企业大了，单靠公司的力量已经推不动了，需要集合大家的力量。这样门店就能吸引更多优秀的餐饮从业人员，帮我照顾好门店那一块。虽然现在我们门店也有分配，但就是正常分配，分得比例不够，主要是提成的形式。

我们发现，所有国际上大的餐饮企业，到了一定阶段一定要切出去，不管是麦当劳还是肯德基，都一样。而且时代也变了，你没有钱，我有钱，我拿钱、拿品牌、拿所有的东西来跟你合作，赚的钱我们来分，你会同意，对吧？但我赚了钱，我分了，你没分，你不会同意。

我们最晚明年推出加盟。目前还没有推出，准备先试点一两个地方。但我们（内部加盟）会很严格，一般的员工达不到要求。我们肯定会挑人的，但凡他不认真做，我就把店买回来。

招人也是我现在的主要工作。在公司，我除了定方向性和战略性的事情之外，主要工作就是招聘，目前呷哺集团所有副总监级别以上的人，都是我来招。

我招人主要是看几点：第一，这人的忠诚度怎么样？人品怎么样？人品第一。人品如果不行，所有出来的事情最后的结果肯定不行；第二是专业能力——就是他多渴望成功，你给他一个平台，如果他不是很渴望成功，即便他人品不错，专业也不错，他就会慢慢去做，很多事情也就耽搁了。

但凭良心讲，面试只是一个判断，基本不准，你只能大概感觉出这人行不行。核心还是要看平时工作中，他的落地能力和解决问题的能力。

与此同时，这么多年的管理经验让我意识到，管理一定要无情，不要谈感情。但凡你有一点点怜悯，整个事情就会被搁置。

我还想说一下，2021年呷哺CEO离职事件引发了行业争议。但这件事首先不管怎么样，已经过去了，我们再怎么解释，信的人就信，不信的人他还是不信。

第二，因为我们是上市公司，要考虑到众多投资者的利益问题。如果当时公司去回应太多这些事，事实上公司和个人之间，是不完全对等的。再说，外面会说，这是你们公司的人，说到底还是你用人不当，对不对？所以那时，我们选择了先沉默。

不过我还是比较仁慈。只是我比较强调目标导向、结果导向。不管是谁，设定好的事情如果做不到的话，只能换掉，不谈其他的。因为你永远叫不醒一个装睡的人。

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