研发项目管理-围绕目标的从需求到交付

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：发项目管理——围绕目标的从需求到交付针对科研、研发的项目管理课。强调项目目标为核心，组织、带领项目团队实现从需求分析开始

发项目管理——围绕目标的从需求到交付

针对科研、研发的项目管理课。强调项目目标为核心，组织、带领项目团队实现从需求分析开始，通过计划制定、责任落实、问题攻坚、风险管控等一系列项目管理流程，最终实现项目交付，并充实企业知识库、推广复制成功经验，提升企业总体项目管理能力。课堂中通过大量实操练习现场输出多项项目管理成果。

课程背景：

研发项目通常涉及复杂的技术系统和业务流程，而项目管理提供了一套系统化的方法和工具，用于规划、组织、控制和监督项目的各个阶段。通过项目管理，可以有效管理项目的范围、时间、成本、质量和风险，确保项目按照预期目标和要求完成。项目管理还能够帮助项目团队建立良好的沟通和协作机制，提高团队成员的合作效率和工作效果。此外，项目管理可以帮助识别和解决项目中的问题和挑战，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践。张老师按照项目管理五大过程组提炼出研发项目管理北斗七星阵，结合研发项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：通过14个工具模板的使用，掌握项目管理常用工具和技能

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作、消除冲突，形成项目推动力

● 省：梳理风向防范意识，构建风险跟踪矩阵，时刻防范风险发生；培养项目总结汇报习惯，及时对外围环境的异响作出反应，使项目贴近需求、响应变化

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干等

课程方式：

课程采用工作坊形式开展，课前学员选择企业真实的项目课堂上门进行操作练习。课程通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，结合自身真实项目引导学员讨论、练习，在课堂中对自身项目进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目目标与计划

一、研发项目特征

1. 项目五大特征：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2. 项目管理模式选择的stacey矩阵

1）需求明确用传统项目管理

2）需求模糊用敏捷项目管理

案例练习：识别项目

3. 项目管理点线面

1）以目标为核心

2）以五大过程组为执行路线

3）以十大知识领域全面展开

二、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 项目目标演进：传统铁三角与现代铁三角

3. 项目是为了解决特定问题

案例：不赚钱的项目、抢市场的项目、因为质量太好导致失败的项目

三、项目实施计划——实现项目目标的最佳路径

1. 计划是分解项目目标为可交付物的过程

2. 计划是设计、识别出最优的实现路径的过程

3. 计划是协调资源的一系列活动

4. 计划是项目执行的地图和指南针

练习：下个季度工作计划制定

5. 敏捷时代滚动式规划与计划

练习：下个季度工作计划修订

课堂输出物：本公司某项目目标设定

第二讲：项目团队组建

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

第一步：识别干系人

第二步：和干系人沟通

第三步：分析干系人

第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

2. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

3.管理干系人的预期，制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

4. 内部干系人沟通：求同排异

5. 外部干系人沟通：求同存异

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划

二、项目启动

1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

案例练习：苦恼的项目经理

2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心

2）让职能部门配合

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

3. 项目启动会一般流程学习

4. 项目目标意义化、具体化、数字化

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

三、团队建设与协作

1. 项目团队建设：成员互相之间的预期承诺得到兑现

2. 项目经理的团队管理职责

1）确定工作范围、工作方向、工作纪律

2）放大绿线，及时鼓励正能量

3）放大红线，坚决杜绝负能量

4）建设团队，激发团队战斗力

3. 项目经理3拍

1）向上级领导拍胸脯：我保证能

2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成

3）对下级成员拍巴掌：我看好你

4. 消除、化解冲突的4种方法

1）达成共识，双赢合作

2）搁置争议，先满足共同利益

3）各让一步，互惠互利

4）一进一退，暂时满足一方利益

案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理

5. 团队协调：横向拉通，纵向打穿

课堂输出物：本公司某项目团队协作流程图

第三讲：项目规划

一、需求分析——第一用户思维

1. 客户获取：谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）

1）客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）

2）目标客户筛选（价值、特征、匹配）

2. 影响客户需求的因素

1）客户的痛点、痒点、爽点、白点

2）产品的卖点、买点

3）产品的卖点和客户痛点的重合度

3. 客户需求挖掘

1）需求分类卡诺模型

——基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求

案例：美团外卖的卡诺模型分析

2）需求优先级分析（Delphi法）

3）客户痛点分析（场景细分挖掘）

案例：某软件产品痛点场景细分

4. 用户体验地图：发现痛点、挖掘机会

课堂输出物：本公司某产品用户体验地图

5. 需求分类

1）项目需求：商业、管理、交付，项目范围

2）产品需求：技术、安全、性能，项目质量

二、项目执行计划

1. 项目目标分解

第一级：里程碑

第二级：路线图

第三级：周计划

2. 项目里程碑识别与制定：检决活成事（坚决或诚实）

3．关键路径与关键链制定项目路线图

4. 基于WBS分解制定周计划

5. WBS分解一般规则与步骤

1）Project：项目

2）Part：功能分解

3）Package：功能包

4）Phases：阶段，任务

5）Person week：人周

6. 项目分阶段管理：峰终定律及应用

课堂输出物：本公司某项目进度计划及里程碑设定

第四讲：项目执行

一、成本监控

1. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？

2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵

3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

案例练习：某IT系统升级成本失控的原因分析

课堂输出物：本公司某项目成本估算WBS-CBS矩阵及成本控制

二、质量责任

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 项目经理质量管理职责

1）制定质量标准

2）监测质量情况

3）防范质量风险

4）处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

4. 基于结果导向的责任分配:RACI矩阵

课堂输出物：本公司某项目职责分工

三、项目会议

1. 项目会议的作用与价值

2. 项目周/月例会召开时机与会议要点

3. 项目焦点会议召开时机与会议要点

4. 项目评审会召开时机与会议要点

5. 项目审查会召开时机与会议要点

课后作业：项目会议纪要

第五讲：项目监控

一、项目变更管理

1. 识别项目蔓延和渐进明细

2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制

3. 变更管理流程

第一步：提出变更

第二步：分析影响

第三步：评审变更

第四步：实施变更

4. 范围变更必然引起进度、成本变更

练习：如何处理范围失控的项目

课后作业：项目变更登记及管理

二、项目问题攻坚

1. 问题原因分析技术

2. 原因型鱼骨图（人机料法环）

3. 对策型鱼骨图（人事时地物）

案例练习：鱼骨图演练

4. 5why分析法及常见问题分析

案例练习：5WHY分析演练

三、阶段评审

1. 关注环境变化，及时调整项目策略

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 项目中期评审防止执行偏离目标

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做项目中期评审一般步骤及流程

案例练习：项目中期评审汇报

课堂输出物：本公司某项目阶段评审报告

第六讲：风险管理

重要认知：项目成功需要集齐所有的成功因素。项目失败只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：某项目风险识别

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）基于WBS分析

2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈

演练：创意圈识别公司某项目中的风险

3. 用项目风险分解结构来识别项目风险

4. 风险识别常见病

1）风险失明症

2）认知混乱症

5. 风险描述三要素：原因、风险、后果

演练：用准确的语言描述前面识别出来的风险

二、风险应对

案例：某项目失败原因分析、某项目风险识别过程

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险

2. 基于客户承受能力评估风险发生概率、影响

3. 基于项目特点分析风险承受能力

4. 基于风险邻近度制定风险应对措施

5. 分析风险变化趋势，及早预警

6. 避免次生/二次风险发生

案例练习：风险信息需求表

课堂输出物：选择本公司项目识别并生成风险跟踪矩阵

第七讲：承前启后——项目收尾与复盘

——项目验收交付

1. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

1）一实：项目范围全部履行

2）一虚：项目文档丰富、实用、适用

3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信

2. 项目验收的关键是明确验收标准

3. 项目复盘：GRAI复盘工具

1）回顾项目目标

2）检查项目成果

3）分析执行差异

4）总结经验教训

4. 成功的经验要成为公司的组织资产

5. 失败的教训要成为公司的警钟

6. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

讨论：项目结束后都有哪些收获？

张景涛老师项目管理实战专家

< class="pgc-img">

21年项目管理实战经验

工信部认证高级项目管理师

美国项目管理协会PMP认证

信息系统项目管理师（高级）

曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理

曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监

曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监

现任：广州沃捷信息科技有限公司|CTO、副总经理

擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等

100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目

21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等

10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉

实战经验：

张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：

01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】

——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。

02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】

——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。

03-【金税工程-河南省多地市金税工程】

——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。

部分返聘案例：

——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：

→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期

→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期

→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期

→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期

主讲课程：

《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》

《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》

《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》

《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》

《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》

《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》

《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》

授课风格：

● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的时机技能、工具

● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣

● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟

部分曾服务过的客户：

明星国企：中国航发南方工业有限公司（331）、国能集团山东公司、宁波永耀电力投资集团有限公司、国网智能电网研究院有限公司、国网数字科技控股有限公司、浙江烟草、白云机场建设发展有限公司、十堰市城市运营集团有限公、广州地铁集团有限公司、京珠高速公路广珠段有限公司、中铁十一局集团第一工程有限公司、南方电网

文教服务：深圳报业集团、浙江运发文化发展有限公司、深圳市前海餐饮管理服务有限公司、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、天资教育集团、广东通驿高速公路服务区有限公司、中新镇党委、湖南万事利、广东省项目管理协会、大连爱思米、华南农业大学、广州兰瑟

IT互联网：中移铁通云南公司、中移系统集成公司、合肥电信公司、中国通建服务公司、新疆电信、正数网络技术有限公司、河南华信集团-益高科技、中国铁塔股份有限公司、奥吉科技、沃捷科技、德生科技、丹东移动、鼎讯智城科技公司、广东电信公司、琴海科技公司

机械制造：富士高-中名（东莞）电子有限公司、广东长盈精密技术有限公司、广州万宝集团压缩机有限公司、中煤科工集团上海公司、东莞鑫络电子科技有限公司、飞卓科技（上海）股份有限公司、美智光电科技股份有限公司、北港新材料有限公司、广东群旺科技股份有限公司、浙江珠城科技股份有限公司、佛山诺娜托电气有限公司、广高五金、康佳集团、NTN株式会社、益常青生物科技、卓士曼医疗器械

部分客户评价：

老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！

——天资教育集团培训部总监董晓涛

张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！

——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监

张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！

——德生科技公司人力资源叶总监

头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！

——大连爱思米餐饮管理有限公司副总李明轩

张老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，工具、方法落地性很强，课程受到学员一致好评。

——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总

部分授课照片：

< class="tableWrapper">

< class="pgc-img">	< class="pgc-img">
《项目管理全流程》大连爱斯米餐饮管理有限公司	《实战式项目管理》万邦集团—兰瑟公司
< class="pgc-img">	< class="pgc-img">
《项目管理全流程》 NTN株式会社（广州 NTN）	《实战式项目管理》广州天资教育集团
< class="pgc-img">	< class="pgc-img">
《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司	《从技术骨干走向项目经理》康佳集团
< class="pgc-img">	< class="pgc-img">
《项目管理全流程》德生科技股份有限公司	《项目经理思维与沟通》增城区中新镇党群中心
< class="pgc-img">	< class="pgc-img">
《卓越项目领导力—项目管理中的团队管理》广东省项目管理学会	《项目经理思维与沟通》广东驿通高速公路服务区有限公司

沟通激活项目团队——项目管理高效沟通演练

课程背景：

沟通是人与人之间传递信息、传达情感、传播思想的必经之路，沟通更是项目经理必备的基本技能之一，企业从战略到项目目标的计划、跟进、评估；项目实施、推动需要和建设方、监理方、以及上下游发生紧密合作，沟通无时无刻不在起着关键作用；企业上下级之间、项目团队和职能部门之间的信息传递和问题解决都有赖于沟通的效果来决定。然而项目沟通中比较常见的情况是：对待客户没有同一个声音，前后不一致；无法有效、准确阐释产品核心价值、关键诉求；各部门各自为政，各占山头……

随着分工越来越细，在项目中涉及的部门、团队、人员越来越多，给项目管理带来了更有挑战性的复杂度和难度。管理者80%的时间在沟通，团队中70%的问题是因为沟通，而因为沟通不畅带来的冲突更是严重阻碍了项目团队的正常运作，给产品的快速及时推向市场做成极大的不便

本课程是从实战入手，从实际出发、关注开发人员个人，在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上，进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力和冲突管理能力，从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解，是一门难得好课。

课程收益：

● 围绕项目特点、项目团队的特点与研发的实际业务，提升学员的研发沟通能力

● 帮助学员掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用，达到轻松地沟通与协作的目的，创建研发内部和外部的和谐团队

● 帮助学员学握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、学习如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通

● 了解冲突的来源、原因、化解步骤，学习并避免在日常工作中做出导致冲突的行为

● 掌握冲突处理模型，化解消除项目中的冲突，并利用冲突促进绩效提升

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA、研发工程师等

课程方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目中沟通常见问题及分析

一、项目的特点

1. 项目三大特性：临时性、唯一性、渐进明细

2. 项目实施必备因素：协作性、目标性

3. 互联网时代项目参与人和部门越来越多

4. 每个项目开发具有独特性，功能更加庞大、繁琐

5. 项目干系人目标有差异

6. 每个部门利益不一致

二、项目团队沟通常见问题

1. 表达直白、简单

2. 措辞专业性强

3. 缺乏表达技巧

4. 不愿意沟通

讨论：你遇到的沟通问题都有哪些？

三、沟通对项目经理的重要性

1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上

2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上

3. 沟通技巧为项目成功保驾护航

第二讲：整理项目沟通内容：想清楚

一、金字塔思维的特点和四个原则

1. 金字塔思维结构的特点

2. 金字塔思维的四个实用原则

1）结论先行

2）上下对应

3）分类清楚

4）排序逻辑

3. 用金字塔思维进行思考、沟通、表达

4. 金字塔结构的根本作用是丰富、组织你的思想

练习：金字塔思维听、说应用

二、构建金字塔结构的思维逻辑

1. 主题明确时的自上而下构建方法

2. 主题不明确时的自下而上构建方法

3. 把金字塔结构的思想勾画思维逻辑导图

练习：读案例画思维逻辑导图

三、丰富扩展自己的思想

1. 思想的构成有理有据

2. 通过疑问/回答来扩展思想

3. 通过演绎推理和归纳总结来概括思想

4. 演绎推理和归纳推理

练习：分别用演绎、归纳推理构建说服逻辑

5. 金字塔结构表达工具黄金三点法

1）直奔主题秀观点

2）黄金三点亮结构

3）总结主题促记忆

练习：黄金三点法练习

第三讲：识别项目沟通对象：组材料

一、识别项目干系人

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别工具：六方会谈

案例练习：失败的干系人识别

3. 分析重要干系人的工具：重要干系人的DANCE

1）Decisions决策

2）Authority权限

3）Need需求

4）Connections关系

5）Energy能量

4. 建立干系人属性登记表

1）基本属性

2）期望和贡献

3）利益和态度

4）权力和影响力

课堂练习：识别您当前项目中的干系人

二、管理干系人沟通

1. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

2. 根据矩阵实施不同的沟通沟通策略

1）权力大、影响力强的干系人重点管理

2）权力大、影响力弱的干系人令其满意

3）权力小、影响力强的干系人随时告知

4）权力小、影响力弱的干系人观察变化

3. 沟通策略随着干系人的变化而调整

课堂练习：干系人沟通需求分析

4. 根据干系人属性制定沟通策略、沟通方式

5. 制定干系人沟通沟通计划

案例练习：演练干系人分析与干系人沟通管理

第四讲：组织沟通材料：调结构

一、无处不在的框架

1. 产品研发的框架:瀑布模型、敏捷模型

2. 选择对比框架：T型架构、十字型架构

3. 问题解决架构：逻辑树、鱼骨图

二、沟通中常用框架

1. 总分总表达框架：总论+要点+总结

2. SCQA故事表达框架：情景+冲突+疑问+回答

3. 电梯演说表达框架：共识问题+核心观点+证明观点+量化支持+解决方法

4. 钩子表达框架

1）时间钩

2）关联钩

3）天秤钩

4）聚焦钩

5. 感谢+回顾+愿景框架

6. 表扬+不足+目标框架

7. RIDE说服力表达框架：风险-利益-差异-影响

8. STAR通用表达框架：情景-任务-行动-结果

第五讲：掌握沟通技巧：说明白

一、沟通基本原理

1. 沟通4种基本形态

1）阅读文字材料

2）书写文字材料

3）倾听他人发言

4）语言表达观点

2. 沟通的4个常用渠道

1）面对面

2）书面文字

3）网络工具

4）电话沟通

讨论：4种渠道各有什么优劣点

3. 沟通的2个思想准备

1）利他性

2）讲理性

视频学习：《中国好声音》导师的说服技巧

4. 沟通遵循4大特性

1）准确性

2）完整性

3）及时性

4）策略性

5. 有效沟通模型

6. 沟通中的倾听技巧

1）表示兴趣，保持视线接触

2）接收并回应对方的信息

3）鼓励别人多说

4）听取、抓住关键词

5）记录并重复对方的重要观点

6）总结沟通要点并取得确认

二、影响沟通效果的原因及消除

1. 沟通的5大障碍

1）经过他人传递而误会

2）环境选择不当

3）沟通时机不当

4）有人破坏、挑衅

5）文化差异

2. 沟通中的4个干扰因素

1）高高在上

2）先入为主

3）不善聆听

4）缺乏反馈

讨论：你在项目沟通中遇到的障碍、干扰是什么？

3. 扫除需求沟通障碍4个方法

1）沟通内外有别

2）非正式的沟通有利于关系的融洽

3）采用对方能接受的沟通风格

4）沟通的升级原则

4. 通过反馈提升沟通效率

1）每次会议必有纪要

2）项目日、周、月报

3）问题登记跟踪表

练习：你的项目中如何做周报

第六讲：重要沟通场景演练

一、需求沟通

1. 建立平等的对话氛围

2. 分析沟通对象期望、利益、影响力

3. 以我为主，准备好沟通提纲

4. 根据客户确定沟通策略

1）被动型的沟通者：用封闭性问题提问

2）主动型的沟通者：做好提纲引导客户

5. 沟通需求

1）把握需求节奏

2）阐述我方观点

3）处理过程中顾客提出的异议

6. 记录与反馈

1）用金字塔模型勾画需求逻辑导图

2）用金字塔思维总结需求内容

3）文字方式反馈客户并取得确认

练习：跟客户沟通项目需求

二、会议沟通

1. 凡是会议必有主题

2. 坚持会前准备、坚持会后跟踪

1）根据对象确定会议内容

2）用金字塔模型做会前预知

3）用金字塔思维做会议总结

4）跟踪会上决议执行情况

3. 严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要

4. 开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识

讨论：如何组织一场项目启动会

5. 开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进

6. 开会阶段评估会：汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向

练习：做一场项目阶段评估会

三、项目沟通场景

1. 对内沟通项目

1）强调共同目标

2）消除部门隔阂

3）制定共同的行动计划

4）用金字塔模型组织沟通材料

2. 给上级汇报项目

1）给项目全局

2）给领导信心

3）有困难出选择题并准备答案

练习：把你的项目现状给领导汇报

3. 跟客户沟通项目

1）寻找和客户共同利益点

2）认可目标差异

3）达成一致行动计划

4）减少利益冲突

练习：跟你的项目中甲方做一次项目沟通

4. 项目团队沟通要点

1）向上级领导拍胸脯

2）向职能经理拍肩膀

3）对下级成员拍巴掌

四、正确处理客户抱怨和投诉

1. 保持良好的心态

2. 了解客户心理及抱怨原因

3. 识辨客户的抱怨和投诉

4. 积极主动解决问题

5. 跟踪问题处理情况避免引起冲突

课后回顾

1. 后续落实措施

1）检查你当前团队中沟通存在的问题

2）用金字塔模型绘制、呈现当前项目功能结构

3）每次沟通前，把要表达的思想、内容绘制金字塔结构

4）制定跨部门沟通计划、对外沟通计划

5）使用沟通框架和你的团队进行沟通

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁