京南六环附近隐藏着一座不起眼的三层小楼，它是南城香的总部所在地。这座建筑外观朴素，没有引人注目的标识，只有右上角隐约可见南城香的标志。走进这栋楼，你会被飘散出来的美食香气所吸引，这就是南城香的中央厨房，也是创始人汪国玉的工作场所。
汪国玉的办公室非常朴素，只有一张茶桌，没有秘书或助手。每当有人前来拜访，他都亲自到门口迎接，然后泡上一壶茶，与客人坐下聊天。办公室的一角摆放着两排大小不一的唢呐，汪国玉热爱音乐，特别是传统乐器。他常常调侃自己是“最会吹的餐饮人”。
汪国玉一直以来都保持低调。他1993年从安徽农村来到北京，历经风雨，在南城做过炸鸡、烤串，也开过餐厅。如今，他创立的南城香已经发展成为一个拥有200多家门店的品牌，去年的营业额达到了15亿元，成为餐饮行业中的佼佼者。据他透露，南城香的单店年均流水大约在1000万元左右，“估计是同类餐饮门店平均水平的5到10倍”。< class="pgc-img">
南城香的另一个特点是它的发展策略。成立21年来，南城香几乎只在北京开设门店，不接受加盟、不进行融资、没有上市计划，也不做广告。与其他餐饮品牌相比，它显得格外另类。
汪国玉解释道：“我在北京核心区域都有门店，门店本身就是广告，还需要额外花钱做广告吗？有那笔钱不如再开几家店。”
近两年来，随着“三元自助早餐”等项目的推出，南城香引起了更多人的关注。这个项目的推出，让南城香逐渐从业内热议走向了公众关注的焦点。< class="pgc-img">
所谓“三元自助早餐”，即粥品、豆浆、牛奶等饮品三元畅饮，其他品类需要额外付费。这个项目的主打特点是性价比高，在网络上被年轻人戏称为“穷鬼套餐”。
南城香之所以推出这个项目，是因为汪国玉和他的团队看到了早餐市场的机会：早餐是刚需，但客单价较低，商家难以盈利。他解释道：“中式正餐、商场餐饮店等不具备条件，做早餐的主要是个体户，所以南城香的竞争对手不多。”
由于大多数消费者对早餐的价格敏感，南城香拥有自己的中央厨房，成本控制得当，因此才能提供如此低价的早餐服务。汪国玉将价格定为3元，一方面是为了吸引顾客，另一方面也是为了设置一个门槛，使竞争对手难以进入这个价格带。据了解，南城香推出这个项目前，单店早餐日流水平均在5000元左右，而如今已经达到了8000元左右。< class="pgc-img">
南城香推出“三元自助早餐”后，引发了业界的一波热议。有人认为这是价格战的开始，也有人认为这是为了提升品牌知名度。然而，业内人士认为，南城香之所以能够推出3元自助早餐，是因为它拥有自己的中央厨房，成本控制得当，因此才有可能做到这个价格。
在南城香推出了“三元自助早餐”的背后，我们不禁要思考未来可能出现的情景。随着这一项目的成功，南城香可能会继续探索更多创新的商业模式，以满足消费者不断变化的需求。但是，这也引发了一些问题和讨论。
首先，我们可以思考南城香是否会进一步扩大自己的业务范围。虽然南城香一直保持低调，但其成功的商业模式可能会吸引更多的投资者和合作伙伴，从而让南城香的业务规模进一步扩大，甚至可能在全国范围内开设门店。这将带来怎样的商业变革？对餐饮行业又会有怎样的影响？< class="pgc-img">
其次，随着南城香在早餐市场的成功，其他餐饮品牌可能会效仿其做法，推出类似的低价自助早餐项目，从而引发价格战。这样的竞争是否会导致行业乱象？对于消费者来说，又会产生怎样的影响？他们更看重的是价格还是品质？
另外，我们也可以思考这样的商业模式对于传统餐饮行业的影响。在互联网时代，随着外卖、自助餐等新型餐饮模式的兴起，传统餐饮行业面临着怎样的挑战？他们是否能够适应市场变化，保持竞争力？
最后，我们可以鼓励读者在评论区分享他们对于未来餐饮行业发展的看法。他们认为南城香的做法是否可持续？对于消费者来说，他们更看重的是价格还是品质？随着科技的发展，餐饮行业还会有哪些新的变革？期待听到大家的观点和看法。
在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍……快餐“奇葩”南城香是怎么炼成的？
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，作者：小马宋。
中国餐饮界一直盛传着“南城香奇迹”：
创立24年来，它只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；
在主打爆品的时代，它却用“串+盖饭+馄饨”的另类组合做全时段餐饮；
仅在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍，单店、外卖效益都做到了全国第一。
这一切是怎么做到的？
由小马宋战略营销咨询和红餐网联合主办的「小马宋对谈大生意」第一期，我们请到了南城香的创始人汪国玉。在“寒气论”盛行的当下，或许你能从汪董毫无保留的经验之谈中找到一些启发。
本文为南城香创始人汪国玉自述，小马宋、红餐网编辑发布。
< class="pgc-img">△小马宋对谈汪国玉；小马宋（左），汪国玉（右）
< class="pgc-img">坪效高的秘诀：不是做大，而是做精
很多品牌都想着“做大”，我们南城香却提出来“做精”，不“做大”。我们的目标是一个店要抵十个店，如果实现了，南城香现在 130 多家店那就可以抵 1000 多家店了，没必要为了开很多店而开店。
南城香是做快餐的，做快餐店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他们。快餐店要吸引客人，就是靠超级性价比。我们找小马宋老师做南城香的品牌升级，也是因为超级性价比，小马宋做出来的东西确实好。
< class="pgc-img">△南城香旧logo（左图）；经小马宋升级后的新logo（右图）
道理很简单，所谓性价比，就是东西不仅要好还要便宜。一条街上这么多饭馆，客人凭什么非到你家吃饭？因为你家东西不仅卖得便宜，还好。所以我们一直在提高效率，降低成本。
比如我们用的食材是新鲜的，羊肉串现穿现卖，新鲜看得见。我们不打广告，每年花 2000 万买水果，让顾客免费吃，提升体验的同时也是在提升性价比。再比如，我们外卖能占50%，翻台也很快。10分钟不上餐免单，逼自己快出餐，这样不仅顾客很满意，我们翻台率也提升了。
南城香的定位叫全时段社区餐饮，只在社区卖，从早到晚上基本上不断流，门店利用率就起来了。产品只卖大家熟悉的基本款，不做创新，研发部把最基础的东西做得好一点，再好一点，其实也是在降低成本。
< class="pgc-img">我们还通过中央厨房来提升效率。很多餐饮企业要做轻资产，总说不要做中央厨房，但南城香开第二家店的时候，我就决定要自己建中央厨房。我坚持做中央厨房，一做就做了20多年。
中央厨房的投资确实比较大，但是很多企业因为没有中央厨房，就死掉了。很多企业也做中央厨房，但是也想轻资产，就让第三方给他供货，那他就失去了竞争力。我们南城香很大的一部分竞争力就是中央厨房，即使在疫情期间，我们也花了很大精力搞后勤供应链管理。
虽说做了20 多年，但我发现我们中央厨房的现代化管理设备还是比较落后的。整体上看，中国做供应链的管理水平、硬件等各方面条件都比做得好的国家差很多。我也意识到，并不是南城香做得多好，而是因为我们目前的对手都还处在低水平。
当然中央厨房做得不好，它确实会变成包袱把企业拖累，但做得好的话，也确实能把你的品质提升，把成本降下去，这会是最大的一个核心竞争力。如果你未来想要做很多店，想做一个伟大的企业，一定要建中央厨房。不要认为它很麻烦，没有自己的中央厨房，或是只依赖第三方，品质是永远做不好的。
< class="pgc-img">相比疫情的影响，我更在意员工的收入
好多朋友问疫情对餐饮到底有多大影响？我说，对大大小小的餐馆都有影响。我现在是按最坏的打算在考虑，当然能恢复是更好，但是我的更多的是在想怎么能够坚持下去，准备打持久战。
其实疫情下，我们公司确实是少赚钱了，但我还真不是特别在意这个，我更在意的是员工。北京的生活成本很高，而且很多员工都有房贷，上有老下有小。所以我不管疫情什么情况，首先第一考虑员工的收入怎么样，疫情的时候我们跟很多企业是反着来的，我们是提前发工资的。因为最终来说，员工是我们的根本和基础。
在南城香，我们把员工分为三个等级，你只要技能多一个等级，你收入就能多增加一份。一个烤串工在南城香一个月挣两三万块钱很正常，但我们并不是直接发这么多钱，而是给员工设立一个公平、可以多劳多得的规则，有技术，肯干活，你就能赚钱。
< class="pgc-img">怎么保持员工的热情？就是让员工看到希望和盼头，我好好努力干，我就能多挣钱，我还能升级，还有成长学习的机会，能实现我的价值。这个钱不是老板给我的，是我自己挣出来的。
比分钱更重要的是企业文化。2020年疫情刚开始的时候，我们员工3天自发筹了1800万帮助公司渡过难关，他们说公司不能倒下，觉得每个人跟公司都有切身利益的关系，公司生意好挣钱的时候，他也能多挣钱。所以疫情的时候，我最关心的也是员工的收入。
企业文化还决定了你的企业到一定规模的时候，要用什么样的人。选人就是要选志同的人走在一起。我是北漂从安徽外地到北京来的，没有任何关系，没有任何背景，靠自己双手奋斗。招人，我也招跟我一样的人，我希望他们明白老板就是空着手到北京来创业的，他们也能靠自己的努力多挣钱，让家里人生活好，干得有奔头，大家互相都不嫌弃。这就是我们的企业文化建设，就是要靠自己的奋斗。
我们南城香的人，其实就是笨人，都不是特别聪明，笨人下笨功夫干笨事情。
< class="pgc-img">穿越三个周期，才能成就百年企业
南城香24年了，虽然现在受疫情影响钱少赚了一点，但是目前还是比较有活力的，我对未来也很有信心。南城香未来不是要做多大的企业，不是要成为上市公司，这不是我想要的，我想要的就是百年企业。
一个企业要做得久，必须穿越三个周期。
第一个是成长期。对于快餐来说，30 家店是个门槛，当你连锁规模扩大的时候，你就得开始做标准化，标准化做好了就可以复制了。同时还要抓企业文化。
第二个周期叫市场变化的周期。很多企业不适应市场的变化就死掉了，比如外卖干死了一批企业，马上预制菜又会干死一批企业。
第三个周期是不可预测的风险，比如疫情这种黑天鹅事件。虽然疫情会干死一批企业，但是我们不要认为自己突然赶上疫情是倒霉，黑天鹅肯定会有的，没有疫情也会有别的灾难。
面对风险要提前做好准备，不要说我活不下去了，我没现金流了，那你早干嘛去了？餐饮要有现金流，家里始终留有余粮，不要盲目扩张。最终剩者为王，我比别人多扛几个月，我就活下来了。
一群人一辈子做好一件事
南城香14年变革的时候，我们提出十八条企业宪法，到今天一条都没改，一个字都没改。
第一条就是不上市不融资不加盟。上市有上市的打法，加盟有加盟打法，融资有融资的打法。我不打算上市，也不打算加盟。我们未来要做百年企业，就要集中精力，一群人一辈子做好一件事，不贪大。
< class="pgc-img">我们很多规矩都通过企业宪法列好了，比如借银行的总额不能超过公司上一年利润的多少，这是考虑到，假如我们负债了，企业就有可能就会出现危机，甚至有可能会在危机中死掉。
还比如不允许拖欠供应商的货款，可能很多企业表面感觉现金流很多，其实欠的钱也很多，都是负债。而且你要和供应商成为合作伙伴，才能让他们给你好东西，东西还便宜。我们不允许供应商送礼，而是反过来送给他们。供应商为什么非要给我们送礼呢？我们是平等的，这样人家会更尊重我们。
我们根据企业的情况，用企业宪法列好规矩，定好规则，定下来挂在墙上，提醒我们老大别随便拍脑袋。很多企业死就死在老板拍脑袋，一拍脑袋，企业就干死了。我们把宪法挂在墙上，就是提高老板改变主意的门槛。老板想改变主意了，因为有门槛有难度，就会认真思考，思考再思考，大家也会一起再商量，可能到后来发现还是我们宪法说得对，我们最终还是按宪法去做。
关于宪法的修改，我们会认真思考，尽量减少失误，尽量少犯错误，不犯错误，因为每一个战略性的失误，对企业都是致命的。哪怕我们走得慢一点，我们也会走得更久。
未来市场的变化肯定是会有的，但在变化当中，你要找它不变的东西，它永远不变的东西。比如外卖，我们刚开始也迷糊，但是你要找着它不变的东西。餐饮就是要便宜还好吃，外卖也是同样的。我们服务行业，顾客在哪里，我们就服务到哪里。顾客到线上去，我们就到线上服务去。顾客在社区，我们就第一个提出做社区全时段餐饮。
< class="pgc-img">很多做餐饮的，靠忽悠，靠吹捧，那是没有用的。我们就是一群人，一辈子就永远做一件事情，就是盯着做餐饮，抓品质，抓服务，做极致性价比。始终抓不变的东西，坚持按顾客的需求做我们的产品，顾客在哪，我们就做到哪里去。未来市场再变化，我也不怕。
< class="pgc-img">飞碟型组织架构，人少力量大
我们的组织架构叫做飞碟型的组织架构，就是人管事，崇尚没有中间层，这样管理效率就会最大化。
南城香总员工数大概 3000 人，但是总部人极少，核心管理团队就十几个人。企业总部人多了反而会责任不清，所以在南城香，一个部门只要一个老大，责任明确，人多了肯定扯皮。活干不完的话，你可以请个助理。
外面的人可能觉得南城香好像人少活干不过来，反过来想我们其实没什么活，因为我们叫一群人一辈子一件事，我们不干别的事。我们没有股份制，也不搞资本，也不加盟，加盟还得和加盟商谈判，跟银行贷款要跟银行打交道，融资要跟资本打交道。我们的一个部门，就专门干好自己部门的事。
我们产品也只做基本款，我们的产品研发天天反反复复干来干去，就是干做好基本款的事，责任很明确。再比如品牌部，我们负责品牌的，也负责外卖业务，他就拿一个手机一个电脑，开会什么的都不会耽误，然后外卖一下子就干到全国第一。南城香所有部门就一个人，如果你人不够的话，我们店长可以兼职，店长相当于挂职一样的，可以给总部帮忙。
< class="pgc-img">我们对总部每个人都要审核，每个人都要创造价值，可有可无的人直接去掉，不要不能创造价值的人。一个部门一个老大，一个人创造价值的大小是很明显的，账好算。
我跟小马宋团队合作也会算笔账，比如你把我 logo 换了以后，我的顾客对我的点评怎么样，我的流水涨没涨，如果我的流水没涨，我花出去的钱小马宋老师不能给我挣回来，我跟小马宋的合作就亏大了。好在，小马宋还是帮我们挣钱了，不亏。
总部每一个部门都有指标，有费用指标他就能省。你想想一个部门本来一个人干的活，四五个人干，老板舍得给钱给你吗？舍得给你开工资吗？一个老大把一部门的活都干完了，我肯定就舍得给钱了，是吧？
< class="pgc-img">出北京的时机还不成熟，南城香要稳扎稳打
南城香现在出北京也能出去，但是对我来说，还没到时机。
一是因为中国的地域饮食文化根深蒂固，南方有南方的口味，北方有北方的口味。未来中国的快餐到底长什么样？肯定不是肯德基麦当劳的样子。
二是因为我们现在是初级阶段，我在北京未来可能开四五百家，为什么着急要出去呢。我现在出去，效率肯定没那么高。我在北京开了四五百家的时候，我的效率肯定更高了，未来我的性价比也会更高。
未来出去的话，我的打法也并不是说各个城市各开几个店遍地开花，我是航母战斗群出动，先占领一个城市做深，一个根据地一个根据地打，一点一点稳扎稳打。
< class="pgc-img">预制菜跟餐饮人没多大关系
很多大会让我针对预制菜发表演讲，我没参加，因为我的观点是：预制菜跟我们餐饮人没有多大的关系。
预制菜是食品工厂干的活，不是我们餐饮人干的活。而且到底什么叫预制菜，现在还没有完全的定论。我觉得我们不用关注它，如果有合适的供应给我，合适就用。但是千万不能用调料包，调料包会干死一个企业。
餐饮根本就是要好吃，新鲜现做就是好吃，虽然很麻烦。比如馄饨，我们是手工包的，新鲜的，新鲜配送到门店的。所以我觉得餐饮人不要在意预制菜，还是要回到餐饮的根本。
说在最后
做精，不贪大，少失误，抓本质，不怕麻烦，稳扎稳打，走自己的路……
在各种方法论大行其道的当下，南城香的经营之道看起来实在过于朴素，按汪董的话说，无非是“笨人下笨功夫干笨事情”“一群人一辈子做好一件事”。
贪巧求速往往将企业引上歧途弯路，对于南城香这样一个目光长远的企业来说，慢就是快，要沉得下心来做笨的事，做对的事。哪怕走得慢一点，也会走得更久一点，更远一点。希望对你有所启发。
（注：本文配图由南城香、小马宋提供，红餐网经授权使用。）
<>< class="tt_format_content js_underline_content autoTypeSetting24psection " id="js_content">文 / 文 林
编辑 / 彭潇横
来源｜氢消费出品（ID:HQingXiaoFei）
在中式快餐行业，上海有“老娘舅”主打米饭好吃，两广地区有“真功夫”主打口味清淡，成都有“老乡基”，专注重口味下饭菜。
