的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能达到10%，就可以称得上是优良企业了，而日本瑞斯特兰-西腾公司则创下了21%的利润率，当之无愧地成为日本餐饮业No.1的赚钱大王。其经营诀窍说来让人不信，那就是处处与经营常识背道而驰，反而取得了出奇制胜、令人刮目相看的绩效。
将物流中心设在市中心
产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近——不管是什么行业，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京的高级住宅区一个叫“田园调布”的地方。这个占地面积超过1500平方米的物流中心是公司向关东地区大约200间分店提供做菜原料和糕点食品的大本营。
为什么要将物流中心建在地价昂贵的东京市区黄金地段？分管物流的公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“道理很简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，因是自己公司的物业，初期的投资确实不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。
在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在大约半径2公里的区域内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8个设施，在当地被人称为“日本西腾村”，可见其名气不小。“由于是固定在一个地方，所以将配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷诚人董事说。现在，西腾公司已有了在“田园调布”周边建造新的中心厨房的计划，“日本西腾村”的规模今后将会进一步扩大。
摒弃业务外包，奉行“自力更生主义”
西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生主义”。这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，包括从食品原料生产到厨房设备的保养维修，以及菜品设计、餐具和员工制服的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内完成。
比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉超过2000吨，占了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。这样做，一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以保证利润率，因为省却了经由商社的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。
“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益能力的运行机制。这里举个简单易懂的例子。
西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。日本蔬菜市场的行情起伏变化是很大的，但不管怎么变化，这个公司从市场采购来供应给各个分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因气候炎热或日照不足造成市场价格飞涨到一根黄瓜120日元，各个分店的进货价格也不受影响。一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。
在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“‘内制化’不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。”
不循“选择和集中”原则，采取多样化经营业态
“从市场份额占第一或第二位之外的业务中撤退”——这是被称为20世纪经营之神的韦尔奇提出的企业经营的“王者之道”。但西腾公司却并不遵循这条“选择和集中”的“金科玉律”。西腾公司下属分店的经营业态有34种之多，为什么？这里有回避风险的“防守的理由”和提高收益力的“出击的理由”。
“餐饮企业只有一个品牌是危险的。”大林会长肯定地说。单个品牌虽然有可以统一进行从菜肴品种设计到运营方法应用的有利之处，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命的伤害。随着时代的变迁，能赚钱的餐饮店也在不断变化。现在生意火暴的“洋面屋五右卫门”10年后也许会门可罗雀。所以，西腾公司的做法是，每年都要推出1～2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构。最新的业态是刚刚开出的“黑豚庵”，这是一家提供以黑毛猪肉做成的涮肉片、炖肉块和日本烧酒的日式酒馆，前身是一个烤鸡肉串店。
经营业态随潮流而变动，但厨房设备还是原来的那一套。业内行家都知道，开设餐饮店最大的成本还是厨房设备。如果是单一业态的话，一旦发生亏损惟有撤退一条路，设备不能得到重新利用；而如果是拥有多种业态的话，就可以留下设备，摇身一变成为另一家餐馆。还有，一家餐饮店若持续开了五六年，厨房设备基本上已完成了折旧期，接下来即使不费什么劲也总会有几个百分点的利润率。所以，西腾公司的一条原则是，开了分店，就必须尽量延长经营期。明白了这一点，我们也就可以知道，为什么西腾公司“基本上不在郊外的大型购物中心附近开分店”的原因了。一般来说，开设在郊区的大型购物中心汇聚客流的能力强，是餐饮连锁企业垂涎的地方。但问题是，这种租赁合同的期限大多只有五六年。因为作为商业设施的出租方总希望不断改换承租者，而对于租赁方的店家来说则希望能一直营业下去，所以风险很大。更何况西腾公司本就不期望通过一成不变的经营业态来提高利润率。
菜品设计以能否充分利用原料为原则
“从顾客的视点出发看问题”、“市场是取胜的方程式”……但在设计开发新菜品的时候，这些理所当然的道理到了西腾公司那里又变得行不通了。这家公司奉行的是“新菜品设计的出发点是，要看能否充分利用多余的食品原料。”
比如，主力分店“洋面屋五右卫门”开发的应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一推出就十分受欢迎。这个菜品其实就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才开发出来的。当然这并不是说可以不考虑饮食的流行趋势。以这个以芜菁为原料的菜品来说，一开始就了解到使用这一原料的菜肴在餐馆中十分好销。西腾公司每年都要组织人员去法国和意大利进行为时10天的“研修旅行”，在三星的餐馆一天进两顿正餐研讨菜品开发的启示点。西腾公司战略本部经理八轩利文对此说明道：“我们思考的基点在于用尽可以利用的食品原料，以此来降低损耗率。”
“消除一切无谓的经费开支”——任何一家企业都是这么主张，但西腾公司在这个方面确实是做得有点与众不同。没有股东用餐优惠制、从不发行打折优惠券、没有接待交际费开支、没有公司用车……不胜枚举。不设股东用餐优惠制，这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东分红才是正道，用优待券来吸引毫无意义。”打折优惠券也是一样的道理。
在日本着名的餐饮店推介网站“美食家之家”的网页上有西腾公司的介绍，但它又是唯一一家从不发行打折优惠券的企业。一位与西腾公司有着业务往来的人士说：“我接触的企业有很多，但只有西腾公司从没招待过我。”西腾公司也没有公司用车，连大林会长也是乘电车上下班。“我住在东京市中心，乘电车很快啊。我当然是要选择最有效率的出行方式了。”更让人吃惊的是，地处东京代官山的公司本部大楼也是一幢通过拍卖买下的物业，内部的装修仍旧保持着原来的样子。很难想象，一家在东京证券交易所第一部挂牌的上市企业，其公司本部的办公楼竟然是拍卖来的！“本来公司本部在涉谷，但后来突然听说房租要上涨，所以赶紧寻找新的地方，此时恰巧听说有拍卖的大楼，考虑到经常搬迁很麻烦，再说从长期来看，有一个属于自己的大楼成本也比较低，所以就买下它作为公司办公楼了。”大林会长笑着解释说。
追求彻底的合理化，杜绝一切无谓的浪费，西腾公司的效率化经营催生了与常规思想背道而驰的经营方式，为我们的餐饮企业经营提供了有益的启示。
<>着消费升级，游客到主题乐园不只玩转设备，「餐饮」也成为体验的重要环节，并且更愿意为此掏钱！根据东京迪士尼乐园运营方Oriental Land公司最新公布的财报，游客的餐饮花费较前一个财年上升1.3%，购买商品的花费则下降了2.1%；平均每位游客的餐饮花费约人民币132元。
究竟，迪士尼的餐饮经营有何法宝？没有IP如何做好餐饮营销？以下我们综合东京、上海、香港、美国奥兰多等四家迪士尼乐园的实地观察，独家分析迪士尼餐饮营销的六大心法，带你找到答案！
1. 演艺化：比设施更难排！
「与迪士尼朋友进餐」人气No.1
在东京迪士尼中，有个项目比所有要排队的设施更具人气，那就是主打边吃饭边看表演的 「钻石马蹄餐厅」与「 波里尼西亚草坛餐厅」。
其中，唯一一家表演完迪士尼明星还会逐桌合影的「 波里尼西亚草坛餐厅」，更是一位难求，需要在入园前一个月就上网抢位。这种餐饮演艺化的趋势，成功将原本独立的餐饮、表演、明星见面(Character’s Greeting)项目进行整合，受到小康家庭客群的青睐。
▲表演最后还会邀请所有小朋友一起上台和偶像唱唱跳跳，满足大人小孩的明星梦
▲依据餐厅、时段、座位区的差异，收取的费用不同。许多网红妈妈会主动分享预约教学，成为父母客群的专属话题
2. 门票化：与乐园门票捆绑、
与免票购物区优惠联动
如果觉得为了吃顿饭、提前一个月预约太疯狂，不妨买门票时顺便搞定这件事！以香港迪士尼为例，便设计出含一份午餐+一份晚餐+一份小食的三合一餐券，凭券可在园区内的多家餐厅兑换，不必担心看的到吃不到；最多可省下102港币(约合人民币82元) ，适合精打细算的小资族群。
除了与乐园的门票捆绑，为了替免门票的购物区做引流，上海迪士尼也设计出联动政策：凭迪士尼当天门票和当季票，到迪士尼小镇消费可享9折。但针对高端定位的餐饮区，如迪士尼乐园酒店中的卢米亚厨房，为了降低造访门坎，则采取不需乐园门票、非住客也能预约，并提供和迪士尼朋友合影做诱因；目的通过多元灵活的方式，确保来客率。
▲ 卢米亚厨房走高端路线，提供精致的用餐体验
3. 类型化：餐馆、快餐、小吃摊、
小店、自助餐，满足多元需求
东京迪士尼的餐饮价位，基本上分为三种：人均消费1000日圆以下(约人民币58元)、1000~2000日圆、2000~5000日圆。而依照用餐场景，在所有迪士尼乐园中都可找到以下五种类型：
1. 餐馆：游客就座后其餐具、食物及饮料全由服务员提供；餐点内容一般包含前菜、主菜、点心(或汤品)、饮料。如上海迪士尼的皇家宴会厅。
2. 自助餐：游客自行到餐台取用食物，直到吃饱为止。如奥兰多迪士尼的非洲主题餐厅BOMA。
3. 快餐：游客在柜台点餐，柜台内的服务员现场制作后，游客自行领取。菜单设的品项通常比餐馆少(并且以主食+饮料的套餐形式贩卖)，以缩减制作与点餐的时间。如香港迪士尼的笑匠欢食坊。
4. 小吃摊：多半在户外，以餐车或小食亭形式贩卖成品给顾客，各品项为单独贩卖。
5. 小店：多半在室内但不提供座位或仅有户外的座位。如：上海迪士尼的小米大厨烘焙坊。
多类型的服务方式，既能满足想细细品味的老饕，又不至于让冲锋陷阵的玩家饿到，达到效率与效益的双重优化。值得一提的是，迪士尼在快餐的动线设计上，尽可能让点餐、取餐的区域绝对分开——相对于麦当劳的点餐与取餐其实是同一个柜台的两侧——由此更能疏散人潮。
▲上方第一张图是美国奥兰多迪士尼阿凡达主题区的 “Satu'li Canteen”餐厅，由照片可看出：点餐与取餐分属前后排两个区域，而麦当劳(上方第二张图)的点餐与取餐则在同一柜台的两侧
4. 应景化：节日营销锁定年轻人，
健康取向打动家庭客
同样的用餐环境，如何保持不一样的用餐惊奇？关键在节庆！擅长节日营销的迪士尼，从情人节到圣诞节、从中国的新年到西方的复活节，无役不与，通过应景化的餐饮让全年营销都有话题。
▲东京迪士尼的节庆套餐非常接地气，日本特有的节日「七五三」(在男孩5岁、女孩3岁和7岁时，要举行祝贺仪式，保佑其健康成长)也在营销之列
面对淡季，美国奥兰多迪士尼的Epcot乐园更祭出长达75天的国际食品& 葡萄酒节(Food & Wine Festival)，通过世界各地的名厨与美食家背书与参与，如现场示范料理、举办可以试吃/品酒的讲座，让食物即使没有IP的加持，照样跃登主角。
重视公关形象的迪士尼，曾因为美国麦当劳的餐点不够健康，放弃担任麦当劳儿童餐附赠玩具的供应厂商，直到麦当劳调整餐品内容，至今年恢复了合作。同样的，在迪士尼自己的园区中，也因应健康意识抬头，投入早餐食谱的研发，并有别于过往儿童餐的副餐只能搭配薯条、碳酸饮料，改而提供水果、牛奶、果汁等多种选项。
5. IP进化：从点缀到全造型还原，
可吃的IP最有记忆点
迪士尼在餐饮IP化的操作十分细腻，可分三种层次：初阶版—用有IP的纸卡 (不可吃) 点缀餐点，或在食物的包装容器上出现IP，如下图的吉拿棒/吉事果与汽水；进阶版—在食物表面(如下图的团子)印上IP图案；高阶版—整个食物都依照IP的脸型、头型、身形制作，做成全部都能吃的IP，虽然让人不忍心(！)但因此有最高的记忆点。
6. 商品化：提袋率100%，
靠的是「强调真实」的宣传
有优秀的产品，仍需要好的宣传曝光才能被看见。滑一滑上海迪士尼的微信公众号、东京迪士尼的Facebook，敏感的文旅人士就会发现，这些食物的照片可不是市场部的同事用手机+美图秀秀就能处理，而是出自专业的摄影师，打光、摆盘、配色都是精心设计，确确实实「要卖颜值就进行到底」！其中，东京迪士尼擅长以园区为背景，摆脱棚拍的硬广质感，使餐点贴近用餐的氛围，骚动读者的心。
迪士尼进一步让食物礼品化，并结合园区周年庆、节日等主题，用限时+限地的噱头提升现场提袋率。无论是店内还是网络的宣传，也延续上述提到的「真实感」，通过展示包装盒内的食物样貌，消除游客对「靠颜值无实力」的疑虑。
迪士尼还有个娴熟的招数：问你要一般包装，还是愿意多付点钱，换成特制版(如35周年限量款)的容器盛装？由此，相对低价位的零食，照样能带来高收入！
虽然每次到迪士尼，在入园处打开包包接受检查、确保没有携带外食，过程费时又严酷，但迪士尼确实拿出真本事，通过演艺化、类型化、应景化、IP化的餐饮服务，愿意让人付出较高的费用，体验舌尖上的乐园。
相形之下，目前国内大部分的主题乐园餐饮首先在「类型化」上不足：除非花大笔钱进到餐厅享受服务，其他园区内的小餐车、小店，只是建筑型态不同，贩卖的食物大同小异、都是现成品，更遑论能以多种价位买到IP化的餐点。论口味，干柴的薯条、潮湿的爆米花、消气的可乐……让人不敢恭维，导致游客想尽办法「偷渡」外食，而园区没有收益就没有投入，形成恶性循环。
于是，有的业者选择将餐饮外包，短期内可省下人事成本、装潢成本、设备成本；有的则直接招商，借品牌自带的名气与信赖度，作为园区的餐饮支柱(招商不是不可以，但即使迪士尼也对外招商，多是在免门票的购物区)，殊不知，当业者失去对餐饮的主导权，断送的是让主题乐园发挥主题的一大良机！非常可惜！
为求最佳化的视觉呈现
本文部分图片取自迪士尼官网、公众号与网络
非作者现场拍摄，版权归原作者所有
<>本快餐连锁的雏形是在七十年代初形成的，1970年的大阪国际博览会是一次良好的契机，美国的肯德基和麦当劳进入了日本后带动快餐业高速发展。
目前，日本的快餐连锁业竞争与发展中，都是以价格战为焦点，而品种与风味战极少，主要日本的快餐企业大多以经营单一品种为主，品种的細分如同市场的分割已经很满。
价格战：日本麦当劳 100円汉堡(人民币6元)
日本餐饮业为了进一步的发展企业，从两个重点突破——首先从内涵上开发更新、更好的品种，下一个发展阶段将转入到以品种风味和海外市场扩张为主的商战中去了。
值得借鉴的日本餐饮经验
1、精细化单品领先中国
日本餐饮业竞争相当激烈，必须把产品研究到精益求精，尤其擅长单品创新路线，每个餐厅都有主打产品，并且围绕主产品不断优化。
2、多品牌发展又稳又好
“餐饮企业只有一个品牌是危险的”，日本餐饮人这样认为。单个品牌虽然有简化、集中的优势，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命伤害。
所以，日企每年都要推出1~2个新业态的分店，形成可分散风险的品牌矩阵，成为许多餐饮企业明智的发展战略。
比如，丸龟制面的母企业东利多和颐集团旗下30多个品牌全球1000多家店，DiamindDining集团73个品牌273家店。
3、先进设备助餐企发展一臂之力
日本厨房设计得非常合理，各种现代化的厨房用品设施也一应俱全，“袖珍”的厨房里被塞进各式自动或半自动化的机器，自动蒸饭机、切菜机、小型洗碗机等，这些设备易用高效，人力成本可以合理减少。
4、日本中央厨房的先进经验
连锁经营在日本非常普及，每年都有为连锁总部举办的征集加盟店的交流会。连锁的经营目的是：控制市场，实现经营的无限可能性，统一规则和实现企业的单纯化、标准化、集中化与差别化。
大部分都走上了中央厨房或把成品半成品部分工序外包给中央厨房企业。如吉野家和7-11便利店。
日本之所以会大规模地出现小而精模式的餐饮企业与当时的社会经济环境有很大的关系，金融危机下，餐饮成本的上升以及消费能力的下降，都催生了“小而精”的诞生，再加上日本有很多经营上百年的家族式单店，这种模式在消费者中也有接受基础。
然而中国的小而精却是在消费升级的风口上开始冒头，这又是为什么？
①.店铺小，房租低；
②.材料少，成本低；
③.做好一个单品比做好两个更容易些，标准化难度低；
④.以点及面的经营方式在整个缺乏创新的同质化餐饮行业中，竞争力更强
味道的标准化与结构化调整
1、产品研发
新时代餐饮最强调的是商品力，你的商品强，企业就会强。
一家店的菜单决定了盈利能力，与定位相符合的菜品、具有美味的菜品、独特性明确的菜品三个因素决定餐厅的主要菜单。
商品研发就非常重要，总部研发生产出来很好的产品，可是大量生产后流入店铺，通过各个店铺的再加工，可能到嘴里不好吃。
这个时候作为产品研发人员会考虑一些问题，是什么呢？就是味道的均一化和标准化。
日本对于味道的标准化、均一化做了各种各样的研究，现在强调的是结构改造，就是不管什么人，你在操作的时候，这个味道是不会变的。
结构改造有一个流程，首先是菜品的研发，做出大家认可的产品，接下来要有食材的量化和操作方法，接下来就是确定它的味道，这个味道不是加糖，加盐，而是组合起来的复合调味料。
比如吉野家，主打牛肉饭，它是怎么占领市场的呢？
就是靠味道的变化，单一的牛肉饭，3个月调整一次口味。考虑的第一因素是季节，第二因素的是温度。
夏天的饭就会有多一点酸味，冬天就会显得有点甜味，人的舌头是用温度感受它的口感的，这个改变一般人不一定会感觉到，但是温度试出来是一样的味道。
就是这种精细化的调整，能够让这个品牌持续20年、持续30年持续经营下来。
2、标准化与结构调整
目前，日本的味道均一化和标准化基本上采取两种方式：
第一种就是料理包。
现场加热就可以直接食用的料理包，日本的连锁便利店都是采用这个方法。这也是现在中国很多连锁便利用的方法之一。
从味道的均一化来说，料理包是一个非常好的方式，同时它还能快速提供出品。
另一种复合调味料+现场加工。现在日本这个方法是比较受欢迎的。
将食材进行预包装，然后利用复合调味料在现场烹饪，这样给客人的感觉是现做现吃，有新鲜的体验。
比如熊猫快餐，全世界2000家以上的店铺，超过了30个亿的美金，人民币200亿，以10%的递增率在递增，它一家店一年400万美元的产值，它们是怎么样成功的呢？
它成功的理由有很多，可是其中最重要的一个，它是用那种食材包加上复合调味料在现场调制，让大家知道是新鲜的产品。
操作方法就是把定量的食材和复合调味料放在锅里面，用大火炒一分钟，然后接下来不管谁操作都能保持它同样的味道。这也就是餐饮的结构调整。
熊猫的想法是是发散性思维，没有遵守中国的传统中餐的思维。也有人认为它不是一个标准的中餐，但在变革的时代，技术上进行调整。
比如说橙汁味的排骨，那也是非常好吃的，那也是发散性思维的中餐，就是味道均一化的架构调整。
使用复合调味料，不仅味道均一化，还可制造属于自己的独创味道，与其他店铺形成差异化竞争。
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