饮连锁店的管理模式有哪些方式
导语:连锁餐饮是餐饮的一种发展模式，指餐饮企业通过连锁经营和特许经营的方式进行扩张! 根据商务部发布的《特许经营管理办法》，连锁企业必须具备2店1年才有出售特许经营权的权利。很多创业者都会选择加盟连锁餐饮，但也有不少人找不到方向。
餐饮连锁店的管理模式有哪些方式
快餐产品与服务标准化是关键
高度标准化的经营策略有利于世界品牌的产生，而我们所熟知的肯德基、麦当劳等西式快餐的成功就是这个原因，不仅实现了统一的快餐生产标准，而且保证了质量的稳定和独特纯正的口味。然而，处于发展中的中式快餐不仅没有达到这种要求，而且最大的特点就是随意性大，从原料采购到生产加工，没有科学的控制标准，甚至美食的制作多为厨师手工操作，缺少量化标准，受个人因素影响很大，菜着质量很不稳定，不同分店、不同厨师制作的快餐口味大不相同。此外，中式快餐店的服务标准也只停留在热情待客、微笑服务等表面层次，没有科学的细化标准。中式快餐要想获得发展，就必须制定高度标准化的经营策略，加强对美食制作流程的研究，加大技术改造的投入，并借助现代机械设备而实现标准化操作。
物流配送与现代信息系统的完善是基础
如今，像肯德基、麦当劳等这样的洋快餐一般都建有完善的配送中心，将原料采购、加工等工序全交给配送中心，而各分店只负责将订单通知配送中心即可，不仅改善了环境、精简了加工步骤，还扩大了分店的店面面积，提高了效益。然而，大多数的中式快餐加盟由于对物流的认识不够而尚未形成网络化的经营体系，导致经常出现缺货、断货或滞销的情况。中式快餐要想获得发展，就必须要强化管理发展战略，加强配送中心的建设，加强物流基础设施建设，实现配送中心的机械化与自动化，提高配送效率;加强物流管理信息系统的建设，使总店、分店和配送中心三者之间的相互联系，建立在网络系统之上，并使整个快餐加盟企业的采购、分拣、加工、储存、运输和配送等作业系统有机联系在一起。
三、快餐店环境卫生更要重视
快餐店的环境卫生直接关系到顾客的身体健康，而西式快餐店非常重视店内的整洁卫生，不仅详细规定了如何检查店内卫生，还对卫生情况进行专门评分并以评分结果来决定加盟人是否有资格再申请新店，从而使西式快餐店给人一种整洁、明亮、优雅、舒适的感觉。然而，中式快餐店的.环境卫生就不那么令人满意了，虽然有一定的卫生标准，但真忙不过来的时候就会完全省略这一程序，从而使顾客大大降低了对中式快餐的兴趣。中式快餐要想获得发展，就必须高度重视卫生问题，借鉴西式快餐的卫生管理机制，健全食品卫生的安全体系，还要改闭式厨房为透明化厨房，从各个方面确保消费者的饮食卫生安全，创造一个洁净的就餐环境，不断强化“卫生是快餐企业的生命”的理念
四、提升快餐产品生产速度、节约顾客用餐时间
以最短时间提供饮食服务，节约消费者的用餐时间是快餐行业的一大特征。如果一家快餐店不能提高出餐速度，就意味着失去顾客、失去市场，而相对于西式快餐的等餐时间，中式快餐的繁琐让其一点优势都没有。中式快餐要想获得发展，就必须在中餐营养丰富、口味繁多的基础上，改变中餐制作工艺中的某些环节，满足顾客要求方便、快捷的要求
五、快餐企业人才管理机制要提高
像肯德基、麦当劳等西式快餐非常重视员工的培训与发展，具有一套完善的人才管理机制，而且专门成立的教音中心拥有先进的视听设备和一流的培训教材，并针对不同的职位而设有不同的培训课程，不仅提高了员工的工作技能和综合素质，丰富和完善了员工的知识结构，为企业储备了后续人力资源，还通过建立激励机制来调动员工的积极性，使每一位员工都会得到足够的发展机遇，保证了人才队伍的相对稳定及企业的持续高效运转。中式快餐要想获得发展，就必须放弃之前“以一带一、师傅传徒弟”的模式，而要通过外来引进与自我培养相结合，完善企业人力资源系统，健全内部培训体系，增强在岗培训力度，不断提升员工专业水平和综合素质，使员工与企业共同成长，形成人才输送机能，保证企业能够发展壮大.
餐饮连锁店的管理模式有哪些方式
餐饮自愿加盟及餐饮供货联盟
餐饮自愿加盟及餐饮供货联盟形态的加盟店，开店的投资资金是全额由餐饮加盟商支付的，餐饮分店的经营权完全属于加盟商，因此餐饮加盟商在经营决策上有较大的自主权，甚至有些供货联盟的分店加盟商享有百分之一百的决策自主权。
餐饮特许加盟
餐饮特许加盟的连锁店系统，总部对于分店有部分的投资(通常都是在存货或搬得走的大型设备上)。至于装修及固定式的设备等，就由餐饮加盟商负责投资。因为总部有资产在分店内，所以对于分店的督导与管控会比较严谨，所有的作业都必须依照总部的规定进行。同时，总部对于商品的进货与销售，也都有明确严谨的规定，除了总部同意的商品外，严禁私下进货，商品的售价与销售方式也须依照总部指示。餐饮总部要求餐饮加盟商定期做存货盘点，盘盈会处罚，因为表示账务不实，盘亏也要由加盟商负责赔偿。而且会要求加盟商每日或定期将营业收人汇回总部，月底结账后，再将属于加盟商的毛利(当月营业收人扣除销货成本后，依照合约上规定的分配比例)汇人餐饮加盟商的户头。餐饮特许经营加盟制度下，店铺是由餐饮加盟商出面承租的，门店人员由餐饮加盟商招聘、付薪，但总部会参与培训及考核。餐饮加盟商赚得的毛利要负担店铺租金、人员薪资、水电费及其他支出，扣除这些费用后才是税前净利，总部则会补贴部分费用，如水电费、杂费等
餐饮委托经营加盟
顾名思义，委托经营加盟就是分店是由总部百分之一百投资成立的，但委托给加盟商经营。而加盟店铺是由总部出面承租的，但是租金要由加盟商承担，门店人员也是由餐饮加盟商招聘、付薪，其余的作业规范，都与特许经营加盟类似。
现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变
现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。
当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。
连锁化经营及店铺管理核心
从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点：
商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。
比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。
服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。
比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。
运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。
比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。
连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
采取扩张战略并不是不注重 质量，只是当我们面临同行激烈竞争的时候，先把质量放在第二位，争取时间先退后进，以数量赢得企业的利润和发展，保存自己的有生力量，一步一步改变与竞争对手的力量差距，最终可以达到数量和质量并重的目的。
布点全局化。我们下围棋的时候掷下的第一颗子，绝对不是为了取得利益，而是为了“先取势，后取利”，这也是连锁店的布局原则。
比如说，当一个连锁品牌花了很多资金在淮海路开设门店的时候，虽然淮海路的租金比其他地段要高出四到五倍，而销量却并没有得到相应的提升，但是并不是说在淮海路的这家门店就是失败的，因为在淮海路开设门店，这个连锁店的品牌形象就已经深深地扎根于上海消费者的心目当中了。
扩张资本化。连锁企业要做大做强，只靠自身的力量会非常慢，而且容易丧失市场的机会。如果能借助资本力量，以速度领先，将会是一个可行的方法。让企业资本化，引进一些风险投资快速地跑马圈地，然后上市融资，再一次跑马圈地，通过几次的扩张，企业就可以快速完成当初要壮大的目标。
以小肥羊为例。2006年，小肥羊引入欧洲最大风险投资机构——英国3i私募基金和普凯投资基金，以共同投资者身份对小肥羊投资2500万美元，直到2008年小肥羊完成资本运作成功赴港上市，小肥羊的扩张离不开资本的助力。
人才常备化。能否构建一支高质量的员工队伍，能否满足店铺扩张中对人才的需求，这是连锁企业必须要认真去考虑的问题。
2002年，小肥羊改变了公司的股份结构，大股东把自己60%的股份减到33%，拿出一半分给其他股东。股东由两个人变成了10个人。为什么这样做？是为了留住人才，让留住的人才纯粹把自己由一个打工仔变成公司的一员，让他为别人打工变成为自己的事业做事，从而，小肥羊在全国的扩张、圈地中有足够的人才基础。
连锁企业的经营重在管理、重在品质、重在观念、重在速度。如果我们能够做到以上的八个方面，真正地标准化、规模化、规范化、速度化，连锁企业就可以迅速壮大，健康发展。
海外连锁店企业经营管理特征
接下来我们了解一下国外化妆品连锁市场的一些情况。在美国，如果要买个人护理用品、化妆品，主要渠道有百货店和一些品牌专卖店。其中，我们主要介绍一下美国药妆店CVS的一些经营理念。
CVS是美国门店量最多、销售额第二的连锁药妆店巨鳄。它是怎样做到的？答案就是他们坚持以客户为中心的经营理念，经营方向就是让客户更加便利。
CVS会员目前有3000多万，相当于美国总人口的25%，CVS在丰富它的产品结构过程中，无论从护理产品还是大众化的日用产品，都围绕着以客户为中心的经营策略。
要战胜强大的对手，树立百年品牌，迅速扩张规模是必备条件之一。通过7次大大小小的收购，CVS门店数量迅速达到全美第一。在收购其它药店后，CVS很快整合资源进行统一管理，让CVS所有门店保持统一的经营策略和盈利模式。
而且从2001年到2005年的财务分析来看，CVS四年的纯利都保持在3%，毛利以稳定的速度在增长，保持在26%左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件。
当然，如果你去过日本，你肯定知道松本清这家药妆连锁店。在日本，松本清基本上就是药妆店的代名词，它有很多特点，比如价格优惠、服务好等。它也有很多顾客的支持，尤其是年轻人。CVS和松本清的成功可以分析为以下三点因素。
①、有丰富的品牌，优化商品组合。保证营业面积大于竞争店，这是它们开新店原则。而且其标准店面积有两种，350平米和500平米，各类商品可达10000到15000种。在经销丰富商品种类的同时，它们更注重商品的优化组合，以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润。
②、不只经销医药品。因为医药用品本身是有需求而没有欲求的商品，可以带来丰厚的利润，但是本身并没有急迫的需要。我们到化妆品店或者其他的店，这些店都是引起你的欲求的，但药店不一样，你不会说星期天没什么事儿干，就去药店看看有什么商品好买。所以在药妆店里面，医药品、化妆品、日常用品已经成为该业态的基本特征。
③、注重女性消费者心理的卖场设计。连锁药妆店的最大目标顾客群是女性，尤其以年轻女性居多，在卖场设计上要处处体现对女性消费心理的重视。利用商品陈列有效调动顾客的购物视线和移动路线，诱发顾客的购物欲望。同时，店内照明要让顾客感觉很明亮、轻松、健康。
除此之外，在CVS、松本清等海外药妆连锁店的经营当中，商品的陈列设计也是非常重要的一环。而且他们的商品陈列设计主要遵循以下三个基本原则。
①、悬墙陈列。采取以沿墙边面陈列商品为主。通路货架大部分都是低于人体身高进行设置，尽量多地陈设中心岛、堆头等让顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，让路人看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。
②、反重力陈列。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品，松本清采用的却是沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法，让顾客可以从较远的位置注意到商品。
③、注重色彩搭配。为了延长顾客滞留的时间，店铺要非常重视在店里面的商品、POP、饰物等的色彩搭配。
当然，海外连锁药妆店在现代经营中也都不约而同地运用信息化技术带来的便利。
松本清的信息化技术应用已经不在局限于商品、收银等管理领域。而是在其每个店的收银台附近都配备一些“数码POP”的50寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。
通过信息化系统，它还会向全国各地的门店同步发送营销信息，也可以及时发送对各门店店长的经营指令、新产品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。
让改变发生
事实上，各种各样的论坛、会议都在通过案例讲解、国内外市场对比等手段来告诫我们要改变经营思路。可是，在改变的过程里面，我们却会碰到很多的挑战。老板希望改变，但是你的员工是否愿意？
改革并不易，却可以很简单。确定要改了，但是该怎么改，怎么去开始，应该做些什么，有谁去做，怎么做，怎么去分工，怎么去考核，这些都是企业领导在改变之前必须要考虑的一些因素。下面讲一下连锁店企业在改变过程中需要注意的因素。
让你的顾客作主。有意义的改变才有价值，或被消费者欣赏的改变才有意义。管理层采取具体行动，利用这次机会重新改变其策略，让它更系统化地完善和整合，而顾客的满意度成为改革的头号目标。
先改变必须改的，而不是比较容易的。几年前，英国铁路生意一落千丈，为了改变这种状况，管理层找到了一家新的广告代理公司为英国铁路做形象推广，希望用广告把顾客挽救回来。可是当这家公司的管理层去英国一家很著名的广告公司谈合作的事情时，他对广告公司糟糕的接待惊呆了：在接待处一个非常不礼貌的接待员坚持让他等待，过了一会儿，一个穿戴不怎么整齐的员工把他带到又脏又臭的房间，房间里的桌子上到处都是没有清理的食物和垃圾，而且还不时有几个该广告公司的员工进入这个房间并忽视他。最后英国铁路公司的管理层很气愤地去问究竟发生了什么事情？为什么会受到这种对待？这时，广告公司的经理终于出现了。经理对英国铁路管理层说，“你在这里受到的待遇并不是我们一般的待客之道，我们是特意为了你们才做出这个舞台，我们的行为被你们警示，这其实跟铁路顾客所遭遇的情况没什么差别。其实你们真正的问题不在于是否投入广告，而在于你们的员工态度。我建议你让我们解决你们员工的态度问题，然后再去改变你们的广告吧。”英国铁路的管理层听到之后非常震惊，就这样，广告公司成功拿到了这个项目，我们说这家广告公司的管理层很有胆识，因为他们知道究竟需要做什么。
所以，在我们建立一个更好的捕鼠器之前，我们需要到外面去看看，究竟有没有老鼠。
专注在强项。就是要把重点放在自己的强项上面，然后竭尽所能，全力以赴。专注于关键性的少数，而不是微不足道的多数。
简化你的讯息。如果我们需要改变，那我们该怎样传达企业的愿景给每一位员工？
你知道百事可乐的愿景是什么吗？很简单，就是打倒可口可乐。在任何情况下，企业领导者都需要有良好的判断力，并运用简单的语言或者讯息传达给员工，而不需要太多的规章制度。企业考核的应该是员工的工作表现，而不是他们对命令的服从情况。化简为繁是司空见惯的，化繁为简就是创造力。
进以前是一家汽车修配厂的技术员，每月不到3000元的工资，妻子王宏在皮鞋厂上班。结婚8年，全部家当就是银行里的6万元存款。眼瞅着亲戚朋友都开上了小车，两人心里不是滋味。经过仔细研究、听取多方意见，刘军决定让妻子先辞职，借点钱在小区附近开个小饭馆，经营状况好刘军再辞职。希望5年之内成为“有车有房的老板”。
1.自己当老板不容易
借钱、办执照、办其他证照、雇服务员，一番忙活下来，两口子终于明白自己当老板不容易。小饭馆价格实惠，雇的师傅也没有让他们失望，开业第一个月，还真有点“门庭若市”的感觉。接下来几个月，情况依旧如此，慢慢的过了几年！开始慢慢发展成连锁店，虽然开上了车有了房，但是问题来了每次到结账时，可是慢慢的两人才突然发现，除去每月每个的门面租金、水电费、卫生费、采买费和员工工资，资金没有什么盈余了，甚至账本开始对不上了。
2.账本太乱
夫妻俩专门抽空一天，把开业以来几年的账目核对一遍，结果发现存在不少问题。
账目混乱：用“乱”字形容账目情况绝对毫不过分。最简单的收入和支出项目都没有认真地记录，账本上到处乱贴的各种票据就像飘着“万国旗”。
计划外开销多：过多的计划外开销让两人非常意外。账本上除了记录日常的支出之外，请人吃饭，员工有时不记账让连锁店面临“赤字”。
王进：这几年进货什么的都是员工在干，因为店铺太多，账本一直就是好像整天在划水！没时间照顾，而且了解的情况还不太侧底！
其实成功的开启连锁店必定有明确的分工。开连锁店前，应先确认每个员工的角色与职责并进行一些合适工具的采购，并且依据每个员工个人爱好与兴趣规划。刚开始可能会有些忙乱，但只要坚持下来，慢慢就能步入正轨，每个员工通力合作又各司其职可达事半功倍的效果。
3.智慧管理系统势在必行
我想，他们需要一套完整的智能收银+单据监控+手机盘点的解决方案。在控制硬件投入成本的前提下，最大限度地利用现有的设备全方面的保证店内货品的安全和店内资金的分布！
首先，收银系统是将商品统一收录，建立产品库、盘点库存，销售单据，移库调库，每一件商品的进出流动都有据可查、收银员严格执行交接班，同时可与销售统计，远程查看，并且我们会有专门的运维成员在旁边协助，有问题可及时抽查！
收银操作从扫码到关闭钱箱笔笔可查，笔笔可核对，整个收银流程无死角监管，监督员工执行收银准则更规范。做到老板不在店里也能查看门店的状况。
关于智慧管理系统欢迎大家交流
