疫情常态化下的餐饮行业发展受阻是一定的，但是消费者对品质生活的需求不减当年，这也为餐饮行业迎来了新格局新的挑战。

那疫情常态化中，餐饮品牌如何在新时代浪潮中适应发展趋势，抓住机遇成长呢？

趋势1：餐饮企业要做精细化产品，满足更多消费者的不同需求

消费者需求逐步精细化、多元化，餐饮行业市场细分程度也随之增加。

餐饮企业可以开辟新品类，以多品牌的运营满足多元化圈层的需求。

创立各种风格的品牌，可以满足不同的消费体验；延续品牌核心理念，为市场不断带来惊喜，让大家感知到你这个品牌一直在成长中，不断捕捉新的潮流。

既可以围绕核心竞争力进行拓展，形成系列；也可以瞄准核心产品的周边品类市场。

比如九毛九餐饮集团旗下创立并运营了“九毛九西北菜”，这样是以多品牌多概念为基调，通过创立不同风格的品牌，触达不同层面的消费群体，为消费市场带来全新体验。

趋势2：餐饮企业要用活社交媒体，让消费者自发传播

社交媒体汇聚了大量的年轻消费群体，是他们获取信息、记录生活、分享好物的风水宝地。

而且餐饮更是一个消费者在社交媒体上经常种草、交流的领域，微博或者小红书都美食早餐都有上千万甚至上亿的人在讨论。

因此餐饮品牌要活用社交媒体，给予消费者更多分享动力。

比如：塑造有故事有颜值的产品，刺激消费者在社交媒体上的分享欲，这样无声的传播而且来自消费者，它给品牌赋能是非常厉害的。

趋势3：建立自己的餐饮鱼塘，锁定目标消费群体

今天消费者对品牌信赖不能持久，对品牌忠诚度不高。

一个消费者在一年内重复消费的餐厅或者餐饮品牌并不多，同时层出不穷的新品也在抢夺消费者的注意力。

所以，餐饮品牌要搭建自己的餐饮鱼塘，无论是门店引流还是外部获客，或是建构会员权益激发消费者复购等等方式。

自己餐饮鱼塘的搭建不仅是餐饮品牌沉淀，更重要的是积累品牌长期的用户资产和数据资产，这是餐饮品牌开创新品类拓展市场的一个关键数据。

比如全仔包--中华包点专营店，疫情中不仅没有减少客户，营业额翻倍增长，这就得益于他们的完善的会员系统，只要在全仔包消费，几乎都有记录。疫情中吃饭依然是刚需，消费者想用餐，很快能找到全仔包，全仔包也能及时地把美食送达。

所以，在后疫情时代，要想我们的餐饮品牌长青不衰，就要在产品上下功夫--产品精细化、传播上---用活社交媒体为品牌赋能，用户上----搭建自己的餐饮鱼塘，牢牢锁住自己的目标人群。

这样才能引领餐饮行业趋势，创造消费潮流。

向不对，努力白费。探店归来，发现很多餐饮人不是不努力，而是方向不太对。

2012年以来，餐饮业经历了七轮升级，七轮下来，很多人跟丢了，但升级还未停止，餐饮经营仍然有巨大的改善空间。

餐饮老板内参 王新磊/文

01 餐饮的周期一年一次迭代

2013年以来，餐饮业每年经历一次转型和升级，持续迭代。

2013年，高端餐饮倒闭，中端餐饮抓住机遇快速发展。粗放式经营结束，精细化管理萌芽。

2014年， O2O元年，餐饮经营从拼经验转向拼数据，掌握新兴消费者的“消费轨迹”成为潮流。

2015年，餐饮模式走向小而美，试图降低成本，寻找最佳模式。这一年，很多餐饮企业掉队了。北上广深6个月关店161287家。上海占40%，北京30%。

2016年，餐饮业进入品类竞争，爆品成为共识，并搭配食材升级，实现客单价的提升。更名潮是这些内在变化的外化，比如湘菜品牌“同新餐饮”，一夜之间更名为“费大厨辣椒炒肉”。

2017年，餐饮“小吃化”，许多菜品脱离宴席，成为单品店，如烧烤品牌“很久以前”从众多选择中细化出“羊肉串”，作为其战略产品。

2018年，餐饮“快餐化”，西贝进行三次快餐实验，底层逻辑是追求效率和品质的匹配，提高翻台率。

02 2019，餐饮已经进入“复合型竞争”

都说“时代抛弃你，不会打一声招呼”。其实，纵然是跟你打了招呼，你也不在乎”。从今年起，餐饮已进入复合型竞争。如何理解？以肯德基为例。

2015年8月13日，上海肯德基世博源餐厅，时任中国肯德基总裁屈翠容从三个维度向《餐饮老板内参》讲述了肯德基的“自我改造”方法论。

1、产品结构方面，一些更新鲜、更健康的品类被引入餐厅，鲜果汁和蔬菜沙拉开始和汉堡、可乐成为好朋友。

2、客群文化方面，开始和小鲜肉、萌妹纸们打成一团，开始以娱乐化的姿势和互联网化的心态主动迎接客群更迭。

3、店面体验方面，开打“好邻居”概念，不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存。

在“去快餐化”的同时，肯德基引入支付宝、自助点餐，并开始积累私域流量，结果是品牌迭代了，效率、体验也提高了。2018年，肯德基同店销售额同比增长2%。到了2019年第二季度，肯德基同店比增长5%。截至2019年6月30日，肯德基已拥有超过1.85亿会员，同比增加5000万。

肯德基从三个方面进行了“复合型迭代”。肯德基如此，许多黑马品牌也是如此。比如喜家德，在保持足够快的增速下，进行了全方位升级，对内折腾组织力，对外打入核心城市。

经过持续的迭代升级，2019 年，餐饮呈现出“复合型竞争”趋势，拼得不是单项，而是综合实力。木桶理论开始发力，品牌方至少需要在成本、效率和体验这三项中，拥有两项优势。那些“同店比”提不上来的品牌，仍旧没有意识到这一点。

03 想在“复合竞争”中提高“同店比”，需要落实 4 个升级

11 月，我探访了多家不同城市、不同规模的品牌，发现想要在复合型竞争中取胜，需要在 4 个方面升级：

1、门店形象升级，增强吸引力

看脸时代，门店气质直接决定客群。门店形象升级，是品牌升级的最佳体现方式。这不是“换个设计师就行”，而是要重新梳理品牌定位，找到目标消费者。

那些业绩增长的门店，都用了此招。比如味千拉面，通过门店升级，推出主打产品大骨浓汤猪软骨拉面，玩快闪店，请消费者吃生日面，重新吸引了年轻消费者。

与此同时，仍然有众多餐饮企业用陈旧的形象、顽固的口味，来服务消费者。这就像消费者已经在追“现男友”、追“四字弟弟”了，老板在追刘德华，唱“男人哭吧哭吧不是罪”，完全不对路。

2、产品结构优化，保持适度的新鲜性

如果说门店是第一形象，产品就是第二形象。优化产品结构，也是一个妙招。

王品旗下牛排品牌“西堤”，2005年进入大陆市场，至今已经将近15年了。最初，考虑到西餐的认知程度，推出了“套餐制”。随着新兴消费者崛起，西堤进行了“休闲化”改造。

将门店形象从西餐的“庄重”升级为时尚简单约。同时，对产品进行了4方面的优化。

1、菜单打破原有套餐制，改为单点；

2、提高产品性价比：全球优质牛排产地直送；

3、拼颜值：用正餐的仪式感做轻正餐；

4、跨界联名：上海美罗城店和轩尼诗进行跨界联名。

同时，西堤又推出了“下午茶”系列产品，扩宽了消费场景。11月16日，我在美罗城店看到，下午茶时间段，西堤上座率达到8成以上，并且年轻人占9成。通过以上举措，西堤同店比增长明显。

3、与消费者互动，维护持续的影响力

这一条就不用多说了，很多餐饮企业都是高手。

今年，“智慧设备”成为了互动的新工具。在吉祥馄饨新的智慧门店中，出现了许多屏幕点单器，与麦当劳点单类似。

吉祥馄饨创始人张彪把这个看做是“跟顾客更多的互动机会”。

在快餐店吃便饭，排队几分钟，点单几十秒，吃完走人可能不超过十五分钟。在这极其有限的时间里，餐厅的服务人员和顾客的交互时间往往也只有十几秒钟。

而多种形式的点单和产品呈现方式，给了顾客更充分的了解产品甚至整体品牌风格的时间。

4、保持体验水准，要从后厨开始落实

标准化的难题，摆在每个中餐品牌面前，尤其是主打快炒的品类。今年，有些品牌从后厨着手，找到了保持“用餐体验水平”的办法。

小炒品牌“兜约”，采用类似流水线的方法定岗，让一个师傅负责的菜式尽可能固定下来。无论哪个消费者点辣椒炒肉都是这个师傅炒。且规定一个师傅负责的炒菜不超过八个。

这种定岗制度，不仅让师傅的专业度、熟练度得到了提升，还让配菜更精准，提高了后厨的效率，最终，厨师要做的就是一件事：拿锅、炒菜。据兜约测算：如果只让一个师傅炒八个菜，产能提高50%。

餐饮的高速迭代还未结束，身处餐饮周期第八轮，餐饮老板们需要了解到：我们既是“周期的朋友”，应该敬畏它，认识它；我们也是“周期的敌人”，需要穿越它，抛开它。

第 3462 期

作者 | 餐饮老板内参 月半

上演“分身术”的头部餐企

最近，头部餐企“不满足”于原有的门店服务范围及顾客触达半径，纷纷尝试起“分身术”。

比如星巴克推出的“沿街取”服务，顾客在高德地图上可以下单咖啡，由店员直接“拎到车前”。据悉，这项服务以北京上海为起步，预计未来一年内，全国将有1000家以上星巴克门店，支持“沿街取”服务。

把生意做到私家车上去，星巴克这次也是拼了。

无独有偶，盒马推出一个新的概念“盒区房”，在“3公里30分钟送达”的基础上，新增“5公里1小时送达”服务。北京则有1200个社区喜提“盒区房”。

星巴克和盒马，均实现了“不增门店，扩大配送”。

而另一边，小龙坎火锅推出轻量化社区店模型，和以往动辄500、1000平米的大店不同，用200平米左右的小店，下沉社区，服务居民打造“家门口的火锅食堂”，在成都已落地4家门店；麦当劳的地铁无人餐车，近期也在北京掀起一波小高潮，成为京城新网红。

小龙坎和麦当劳，均采用“轻量化新模式”，并扩展新的场域。

很明显，不管是下沉社区，还是科技加持，头部餐饮企业都在尝试“分身术”——想尽一切可能，把生意做到更大的空间，把售卖时间拉得更长。在时间、空间两个维度寻找生意的突围。

“你不来，我就主动去”！

煞费苦心背后，藏着哪些心思

这一波“分身术”背后，各家餐饮企业有哪些考量？

1、洞悉顾客潜在的需求。

“星巴克这波操作，帮我省掉了3分200块”，在星巴克中国的官方公众号下方，这条留言收获了不少共鸣。事实上，星巴克很早就发现，“停好车后，专门去门店取一趟咖啡”是不少顾客的痛点，“事实上，一些门店也时常收到客户请求——把咖啡送到门口，我拿上就走……”

“盒区房”的诞生也有同样的洞察：盒马数据显示，约5.4%的线上订单，是由非盒区房用户下单后，到离家最近的停车场、十字路口等边缘地带等候。

换句话说，餐饮企业们，在“创造条件”满足客户需求。

2、疫情之后，大家的消费诉求和习惯发生变化，希望“吃的更方便、舒适、安全”。

小龙坎负责人告诉内参君：离家500米的范围就能有“家门口的火锅食堂”，这更容易产生复购。

亚洲湾社区服务店是小龙坎在成都最早开出的社区店之一。店在社区商业一楼，可以外摆。门口一溜竹栅栏，顺着路边种的竹子一围，就围出了一个小院。几张四方桌配上方竹凳，随意摆在院里。推开栅栏进去，就像是到了邻居家吃饭般自在。

麦当劳智慧购地铁餐车，出现在双井、西二旗、朝阳门等“早高峰客流大站”。北京作为超一线城市，日均客流量达到761万人次。早高峰主要的客流都是上班族，地铁无人餐车的使用，让上班族更方便“站内购买”。

3、餐饮激烈内卷下，头部也要“放下身段”积极抢单。

放下身段！主动走到客户面前！任凭你是咖啡赛道的老大哥，还是生鲜零售巨头，亦或是西式快餐、火锅头部。

如今，复苏后的餐饮竞争更加激励。新品牌不断推出、顾客注意力分散、忠诚度降低……即便是头部企业，面临这样内卷的大环境，也需要积极抢单，开拓新战场。

以星巴克的“沿街取”业务来看， 据公安部统计，2022年全国机动车保有量达4.17亿辆，其中北京、成都、重庆、上海超过500万辆。如此庞大的群体下，如今新增了“沿街取”这个触点后，假设哪怕每天只有0.01%的用户使用了这项服务，从单量到整体营收，也是不小的增长。

“在到店、到家之外，星巴克在尝试‘在途’这一全新消费场景。”负责人介绍说。

4、好铺面难寻，拓店目标如何实现？

餐饮企业想要寻找增量，找铺面、开新店，是必经之路。然而，优质的铺面就是稀缺资源，注定是越来越少的，这一点让不少餐饮企业在扩张目标面前倍感压力。

在现有门店之余，如何用更“轻量化”的分身模式拓展生意，也是餐企“向内求取”的积极思考。我们不妨大胆假设，当星巴克的沿街取、麦当劳的无人车跑通模式，未来会不会有更多餐饮企业投入“分身站”，可能顾客顺路取到的品类会更丰富。

5、下沉社区，继续掘金

盒马和小龙坎下沉到社区，再一次让大家关注到这个场域的激烈竞争。

公开数据显示，全国“商户数量在50+”的中大型购物中心有5300多个，但全国的社区有10万个以上，这意味着，社区型餐饮拥有不小的发展空间，也成为头部企业下沉掘金的香饽饽。

小龙坎从去年中旬开始探索社区店，逐步形成一套门店测算模型。同时，从投资回报的角度来看，疫情后，能拿出大笔钱来投资的人的确变少了。在这样的境况下，200平米左右，小投入、快回报、保险系数高的小店模型更受青睐。依托供应链优势，“走进社区”的小龙坎，更像是一场“降维掘金”。

分身会不会“乏力”？

扩张与造血兼具。拓宽业务边界的同时，头部企业们也在加码自身，打牢基础。

在这其中，科技的加持、运力的稳妥、供应链的保驾护航、研发力的挑战，都是考验。

“盒区房”的诞生背后，是盒马自面世以来的首次扩区。经测算，扩区后的配送范围增加了近3倍。负责人表示，针对新增的配送区域，会调整门店拣货布局，更科学地计算配送链路，并在冻品订单和热食订单中，增加效果更好的保温材料，保证服务质量。

星巴克沿街取服务，则与高德地图共同推出，主要依托自身高密度的门店网络、运营优势，以及高德地图精确至分钟级的路线规划、实时交通路况等核心能力。这一业务在北京上海测试了半年左右才正式上线，在实际操作中，面对一线城市拥堵且变换莫测的道路情况，这项服务对于技术精准度、门店的运营管理要求都很高。

小龙坎则组建单独的团队，支持社区模型。负责人透露，传统的门店和社区小店，是不同的业务线，包括运营、产品研发等，都需要有自己的一套逻辑。比如产品上，“小份”较多，客单价也相应比标准店低一些。

而麦当劳在地铁看似简单的餐车，实则是掌握着“自动驾驶技术”的无人车，以及可以保温的餐品放置舱，理想的情况下，无人车可以自己开来开去取餐品。

小结

多位业内人士表示，餐饮分化正加剧，要么向上一搏，要么下沉更接地气。面对当下的竞争格局，头部餐企更加主动求变，积极寻找向上发展的新抓手。

这是内部创新，更是行业的进步。

我们有理由相信，随着科技、供应链的成熟，以及餐饮品牌自身的迭代和升级，今天的“头部测试”，未来或将成为行业普遍。而在这个过程中，头部餐企身体力行，加速赛道的进步。