薄利多销适合餐饮行业吗？

情过后，去年的旅游业餐饮业呈现火爆的情况，从年头火到年尾，一直火到今年的二三月份，餐饮同行个个都赚得盆满钵满，很多人都在筹备开分店，一片欣欣向荣的状态。

踏入三月底开始，餐饮市场萎靡不振，很多地方营收少了好几成，有的甚至腰斩，整个行业哀嚎一片，除了五月几天假期以外，一直到六月份都没有恢复。

在市场那么萧条的情况下，各商家开始想办法了，各种特价、打折、赠送等的促销活动就开始了，你打九折，我就打八折，恶性竞争就卷起来了。

很多老板都是这样想的，反正空着也是空着，人员工资也要发，租金也得交，搞多几个特价，打低一点折，便宜点吸引客人进来，只要人来了就少赚点呗，薄利多销嘛，那么薄利多销适合餐饮行业吗？

其实，薄利多销真的不适合餐饮行业，因为这个行业早都不是过去得暴利行业了，餐饮行业本来就是个微利的行业，你想薄利多销，打折，特价，结果可能不是少赚点，直接就是亏损了。

有人说就搞个特价，打折，怎么可能会亏损呢？这里计算下餐饮的成本费用利润的构成，100块钱的收入，租金10%，原材料成本45%，工资福利占比25%，税收6%，能耗和其他占了5%，，加起来就是91%了，利润只有可怜巴巴的9%。

这是大部分餐饮的写照，做得好的餐饮利润率也就是营业收入的5%--15%，这是平均数，火锅龙头海底捞收费那么高，很多店的租金很便宜，只占了收入比例1.1%，2023年那么火爆的情况下，它的利润率也只有11.96%。

而2018年、2019年、2020年，海底捞的净利润率分别是9.7%、8.8%、1.1%；海底捞是上市公司，很多数据网上都可以查到。大家可以想想，利润已经那么低了，如果打个8折，收入少了20%，你还能不亏吗？

有的人说不是这样算的，薄利多销是少赚点，便宜点，利润率不会降的，你可以多做点生意，人流量多了，不就赚回来了嘛；原来是每天100个人，每个赚20块钱，那么现在便宜点，每个人赚10块，每天来了200个客人，不是一样的嘛。

数字是这样算的没错，可是做100个客人的工作量和200个人的工作量是一样的嘛，都翻倍了，工作量自然也要增加一倍，你的餐位能容纳得下吗？你按原来那么多得员工能做得过来吗？不增加人手能忙得过来吗？清洁费洗涤费煤气这些不需要增加吗？

关键是你真的薄利了，能实现多销吗？便宜了就能翻番吗？能吸引200个客人来消费吗？你觉得其他得餐厅不会用这招吗？大家都打折，都便宜，为啥一定要来你得餐厅？到最后还不是要回到本质，出品跟服务。

餐饮业不是批发行业，它售卖的商品需要比较长的时间，一是菜式的制作时间，第二是用餐的时间，第三是餐厅的面积大小，容纳人数；这就限制了餐饮业不能批量生产，短时间销售，时间和空间限制了餐饮行业并不适合薄利多销。

有的人说奶茶店外带就可以，但是奶茶店的奶茶也要制作，也需要时间，它不是现成的汽水矿泉水，一来就能拿走，况且，现成做好的也不会卖那么贵了。你没看到网红的茶饮店一样还是要排队等吗？

当然，有些餐饮也适合用薄利多销的手段，比如预制菜，或者是路边的早餐摊，提前做好了，你来了拿走就行，省了人工场地租金等，那可以便宜点卖，但只是部分，并不适合大部分的餐饮企业。#头条创作挑战赛#?

于餐饮品牌而言，如何摆脱低效、低质的“卷”，已成当务之急。

本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：孔令博。

中国经济已进入新的周期。

经历了疫情的冲击，餐饮行业也同样迎来了新旧发展模式切换的大变革时期：一方面，仅2024年上半年关店数量就达百万以上，接近2023年全年关店数量；另一方面，优质品牌或头部卓越品牌依然在有序地推进扩店计划或出海计划，通过持续提升开店密度以及设计更多样的店型来满足细分消费场景。

这说明，尽管同样遭遇了经济周期的影响，但餐饮品牌却呈现出来“冰火两重天”的发展局面。

同时，近几年围绕餐饮数字化服务的软件公司，同样在外部环境的冲击下，先后出现剧烈波动，很多曾经高歌猛进的餐饮软件公司陷入风雨飘摇的境地。

奥琦玮公司作为其中的一员，也曾遭遇了一些发展过程中的挑战。然而，秉承“用数字化方案让客户更强大”的先天基因，奥琦玮快速调整了以往依赖外部“资本”的发展模式，通过与优质头部客户进行联合共创以及与优秀同事员工共同奋斗，逐步摸索出了一条健康发展的道路。

奥琦玮创始人孔令博曾说到，软件公司只有帮助连锁餐饮品牌实现健康的发展和盈利，才有存在的价值。

“过去，我们也走过弯路，出现了服务和产品的管理问题，但奥琦玮始终坚守‘以客户成功为中心’的价值观，经过这两年的努力，我们重塑了公司核心队伍，除了继续作为软件商提供售卖软件服务以外，还联合第三方咨询团队摸索出了全新的‘软件 + 咨询’的深入服务形式，形成了立足于为客户创造实际效果的服务模型，在餐饮行业动荡、低迷发展期，陪伴很多优质客户一起突破了‘内卷’！”

奥琦玮公司深耕餐饮行业18年，通过对头部连锁客户的长期服务，积累了丰富的餐饮行业趋势与连锁企业发展的洞察与见解。

本文整理了奥琦玮创始人孔令博在近期举办的“2024中国连锁餐饮峰会”以及“广顺兴·首届粤菜产业变革与发展论坛”两场峰会分享内容的精华，希望对当下处于低迷期的餐饮企业的破局之路提供一些参考，同时奥琦玮也将推出陪伴更多连锁品牌进行数字化转型的“方舟计划”。

两大关键字：“卷”与“抢”

受外部消费预期下滑、民众谨慎消费行为的影响，自2023年第四季度开始，大量餐饮品牌基于稳住营业额与保住现金流的考虑，纷纷开启“自杀式“卷价格模式，并在各类平台上“祭出了”大量的低价促销代金券和套餐类产品。

这种“卷”的结果就是今年上半年出现了百万级闭店潮；而另一些拥有一定资金积累的优秀品牌，也被这种“自杀式”的卷价格冲击搞得伤痕累累。最终的结果是，很多餐饮品牌给平台贡献了营收和利润，但自身却没能换来稳健、持续的发展。

但实际上，除去“自杀式“卷价格，还有很多可以投资企业资源去”卷“的领域，如下图：

迈克尔波特曾经阐述了竞争战略的三个核心内容：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。很显然，我们只有通过“卷“自己企业的组织能力才能够形成竞争力，观察那些卓越的头部品牌，依托过去多年积累的会员运营能力、供应链能力、人力管理能力以及数字化升级的落地，将眼光聚焦到下沉市场和潜在的海外市场，他们提升了“抢“优质店铺资源和优秀人才的速度，同时通过设计面向不同细分消费场景的店面类型和产品结构，牢牢地攥紧了”消费分级“所带来的市场机会，实现了健康持续的发展。

比如同样卖最流行的9.9元，有的企业就可以形成盈利能力且消费者还会持续购买，而有的企业则即输了口碑又扩大了亏损，这背后就是企业整体的组织运营能力差异巨大所导致的。

而对于更多的餐饮品牌而言，如何摆脱低效、低质的“卷”，已成当务之急。

破局关键：体验至上，效率为根

当讨论“卷”的时候，怎么去解决？八个字：体验至上，效率为根。

餐饮品牌一定要清楚的是，消费者不会仅仅因为低价就会持续地选择你，只有消费者认为“值得买”、“值得反复买”才会成为持续复购的忠诚客；另外，一旦价格卷到自身都不盈利，餐饮品牌也再也没有资金去投入进行运营的改善。

因此，只有通过“卷提升体验 “的能力，才能让消费者有好的消费体验，才会让消费者有“值得反复买”的消费认知；在此基础上，通过“卷效率提升”，提升稳定盈利的能力，使自己的团队、企业和供应商都能“活下去”，才会有机会为消费者提供更长久的服务。

事实证明，在今天这个低迷和动荡的时期，简单粗暴的降低价格不是真本事，“不牺牲消费者体验和企业盈利能力”的降价才是真本事。

下面分别来看一下，关于体验和效率的改善方法。

（1）首先看“体验”

“体验”到底是指什么？“体验”，首先源于定价，我们本身的定价水平在什么区间，就决定了消费者对我们有什么样的期望。

以广顺兴为例，广顺兴作为一个粤式平价、精致产品的服务品牌，其实给消费者提供了一个良好的心理预期，所以实现了“逆势”健康成长。

此外，体验还会涉及消费者与品牌交互的方方面面，例如菜品温度、服务响应速度等，都会影响门店的体验感。

与其投入大量的精力去关注流量的引爆，不如踏踏实实带领门店的员工，抓好每一个进店客人的体验感。要知道，失去门店体验感的餐饮品牌将会逐步失去生命力，即使是有一个好位置，也很难真正地、长久地存活。

这张全球连锁品牌的体验旅程图，清晰地指出了如何在门店触点上提升客户体验感。

此外，今天这个全新的时代里面，企业触达消费者的方式已经从传统的等待客人上门开始转变成通过线上线下等渠道进行丰富的链接。顾客的消费旅程就可以划分为进店前、进店中和进店后。这个过程中，企业能不能做到围绕消费者的体验旅程，通过数字化产品和网络平台去丰富餐饮创收的渠道和载体，将会决定其是否具备良好的盈利能力。要知道大部分餐饮品牌只要灵活地去设计门店创收的方式和方法，每家门店都存在30%甚至一倍的增长空间。

（2）再来看“效率”

如果没有效率，企业就很难赚钱。

很多餐饮品牌在经营不好的时候就会盲目降价。严格意义来讲，如果没有提高企业的效率，只是刚性降价，那结果就是亏损扩大。也许通过降价，企业换取了短期的回笼现金，但实际上却加重了自身的成本负担，从而形成恶性循环，导致持续亏损，这种方式是不可能持久的。

今天很多人都说，未来餐饮品牌胜在供应链。问题是，什么样的供应链模式适合自己的品牌？如何提升供应链上各个链条间的衔接效率？

尽管不同的企业有完全不同的实现路径，但就“抓效率、抓供应链”的目的而言，就只有一个标准，那就是在同等的营收下和客户满意度下，是否可以通过抓效率，降低运营成本，提升和稳定盈利能力。

提升效率，最关键的就是引进有效的新技术。好比从上海到北京，飞机肯定比高铁快，高铁肯定比开车快，开车肯定比骑马或者走路快。餐饮运营也是如此，在合适的时机和运营场景下，必须要选用先进、成熟、稳定的新技术，才能够彻底提升效率，当然在选择新技术时，也要预估可能出现的风险，从而做好备选的应对方案。

比如炒菜这个场景，以往机器人的成熟度不够，为了出现爆炒的“锅气“，门店基本都会保留有经验的大厨岗位，但近两年，智能炒菜设备迅速成熟，可以实现在3-4秒内快速升温到200-300度，很好地满足了形成“锅气”的客观要求。这时，就出现了”现切现制+机器人爆炒“的智能后厨模式，大幅地提升了效率。目前，一般情况下餐饮企业的平均人效是在2.5万左右，而某快餐连锁品牌，通过采用智能炒菜机器人，已经把门店的人效提升到了4万以上，远超了行业的平均水平。

大家都听过制造行业4.0，经过数千年的发展，餐饮行业也已经进入到了4.0智能化阶段，优秀的餐饮品牌充分地更新了企业运营的数字化业务思想，利用丰富的线上化渠道建立与消费者、供应商、员工以及合作伙伴等更高效的链接，实现了更加敏捷的运营策略优化，使门店和总部运营的精准性和效率得到大幅度提高。

另外，从营销效率的角度，大家可以思考一下，假设某餐饮品牌有600家门店，每个门店每天接待300个客人，一天就是18万人，这18万人能不能做到持续可触达？有没有把这些消费行为进行数字化的分析？有没有通过分析发现消费者的隐形需求？如果通过数字化手段做到了这些，那不仅仅可以提升餐饮品牌精准营销的效率，实质性地提高店面会员的分层复购率，还可以针对不同区域、不同客群有效地提高新品的研发效率。

在数字化时代，总部管控和店面经营的机制也发生了巨大的变化。对连锁企业来讲，总部和门店之间的关系，就是“一个是确定打什么仗，一个是确定怎么打胜仗”的关系，总部和门店一旦构成一种上下同欲的关系，就可以非常好地实现“宏观上方向正确，微观上高效率执行”这样一种状态。如下图所示，可以进一步说明总部和门店的基本关系。

回望过去30年，中国有很多中大型头部体验型快餐和休闲餐饮品牌都止步于1000~3000家之间，中小型腰部餐饮品牌止步于50~300家之间，很难再去做大的突破，实际上很多时候并不是品类的问题，而是企业运营效率的问题。

我们再来从成本构成角度看效率，餐饮企业有三大成本：食材、人工和房租，但实际上，这些年因为各类平台公司的介入和大量品牌设计了营销（促销）活动，营销费用已经成了排在第三位的成本，比如，某企业长期采取80抵100元的营销手段，这就意味着在原有的定价体系里面有20%的固定营销成本被花了出去，而且没有做任何主动的规划动作。

此外，还有餐饮品牌为满足平台要求，跟平台公司也做了很多营销活动，这些“不确定”的营销折扣直接导致现在很多餐饮品牌出现“增收不增利“的现象，通过图示的方式来看一下今天餐饮行业的成本构成以及优化的策略。

健康发展中两个需强化的基本观念

在这个低迷和动荡的时期，如果我们能够认真聚焦“体验“和”效率“，那么不管是一家门店还是中大型连锁，都有可能实现健康持续的发展；在此基础上，还有两个基本的观念需要强化：

第一是规范化。规范化既代表了品牌的业务能力，也代表了其对国家政策的敬畏之心。尤其对于上千家门店的餐饮企业，对涉及税收、食品安全等方面时一定要特别注意；近期的“金税四期”，已经在多个地方影响到了很多的连锁品牌企业。

我们同时也看到，很多知名品牌，因为一家门店的食安问题直接就影响了整个品牌的公信力和发展。规范化不再只是做做样子，而是企业做强做大的根基。

第二是数字化。数字化代表了品牌的业务创新能力和弹性；传统的信息化是固化业务，而数字化是在信息化的基础之上，通过对传统业务进行重新设计，从而让业务更具有弹性和创新能力。

比如突然下起了大雨，企业有没有办法跟消费者建立更多的链接，从而调整消费者的消费频次？比如有没有可能通过深度分析会员的消费数据并加强与供应商的深度合作，提高“季季上新品、月月上新品“的效率？比如有没有通过数字化的系统，实现小时工的高效上岗和结算？这些都体现了数字化所带来的“业务创新能力和业务弹性”的核心价值。

同时，数字化思想还包括了对数据解读、运用的能力。

今天很多企业都有很多经营数据，但都没有用好，这些数据只是满足了老板看营收、看利润的需求，只发挥了“计算器“的作用，因为缺乏对数据的业务解读能力，而没有成为推动餐饮品牌”提升体验管理能力和效率管理能力“的数字化引擎。

比如，为什么瑞幸咖啡的爆品成功率那么高？因为瑞幸会基于消费者的消费行为来预判新品研发的趋势，不仅仅大幅度提高了研发效率，还可以大幅度提高推出新品的成功率；

所以，数字化的本质不是购买收银系统和会员系统以及供应链系统，而是首先要有基于数字化的业务思想和业务模型，同时团队成员要真正的意识到数字化的业务价值，才可能把软件系统和数据资产转化为业务运营的核心能力。

展望未来和盈利模式

中国去年餐饮收入达到了5.2万亿，尽管出现了“行业大盘在涨，企业盈利变难”的现象，但未来大盘还会持续增长，为什么？

大家都知道，美国有3亿多人口，而它的餐饮整体经营额已经近6万亿人民币；中国有14亿人口，对比估算，从长远来看，10万亿都有可能是少的，所以说，在中国，餐饮行业未来还孕育着巨大的发展空间。

但由于全新的消费周期、消费习惯以及全新的技术体系已经形成，传统的管理模式、出品模式、商业模式都面临巨大的革新挑战，如果要把握住机会，就需要餐饮品牌的创始人和高管团队充分的把握新趋势、运营新技术、升级新模式，才能够在竞争激烈的连锁领域里面占有一席之地。

当然了，因为餐饮属地经营的特殊性，一些只有一两家门店的餐饮创业者，也可以通过为周边邻里朋友提供真诚服务和有品质的美味成为“小而美”的品牌，而且正是这些小而美的品牌有可能传承中国博大精深的“美食体验”。

在数字时代，餐饮企业的盈利模型发生了很大的进化，餐饮品牌需要关注自己企业的商业模型，从而可以把握住新时代的发展红利。

今天餐饮行业普遍感受到的“盈利难”的体感，一方面的确是国家的经济也在调整转型，另一方面也是餐饮行业的发展方式，正在新技术和新一代消费者的驱动下发生着深刻的变革，但我们要坚信，只要我们能够为消费者提供真诚的有差异化的体验，并通过优化运营效率保持良好的盈利能力，就一定可以穿越周期，成为持久发展的常青树。

与客户共赢共创的方舟计划

奥琦玮公司近几年一直在研究、更新服务连锁企业的路径和方法，尽管也犯了一些错误，但结合市场的变化、连锁客户发展的挑战，通过联合优秀第三方咨询公司和团队，也摸索出一套以“软件创新 + 运营咨询”为组合的按效果付费的交付模式，目的就是希望在市场低迷时期，降低餐饮企业先期投入的成本，降低企业风险，陪伴更多的企业穿越周期，一起去成长。

奥琦玮坚信只有“产品+咨询”的组合模式才能真正地帮助餐饮品牌实现数字化方案的落地，因为软件的本质是推动业务流程的优化，如果没有业务流程的优化，软件是不可能发挥很大的价值的，所以在摸索过程中，奥琦玮为前期试验合作的品牌匹配了专业的项目运营人员，通过“以结果为导向的专业陪跑式”服务，最终让合作餐饮企业切实达到了会员创收、成本节流和决策提效的效果。

为帮助更多餐饮品牌平稳度过行业低迷期，奥琦玮在2024年下半年，推出陪伴更多连锁餐饮企业实现数字化转型的“方舟计划”。

方舟计划，是基于对增长结果负责的集成式咨询服务解决方案，通过帮助连锁餐企优化核心流程、赋能高管团队、学习标杆餐企等方式帮助餐饮品牌提升收入质量以及效率管理能力。

在方舟计划的探索期间，奥琦玮团队陪伴了深圳某酸菜鱼品牌、某烤肉品牌、某火锅品牌、某团餐品牌等多个品牌实现了社餐门店/团餐网点数量翻两倍，利润率持续稳定增长的成绩，成长为了区域性和全国性的优质连锁品牌。

在2024年下半年开启之际，奥琦玮邀请更多的餐饮品牌加入方舟计划。

只要符合下面三个条件，就可以申请方舟计划：

1、品牌发展三年以上

2、大众点评口味项评分＞4.0分

3、门店数量＞20家

欢迎符合条件的餐饮品牌加入到方舟计划中来，实现数字化升级，突破内卷，稳健增长。

作为国内领先的餐饮数字化升级服务商，奥琦玮拥有领先的针对连锁餐饮品牌业财一体化的整体解决方案，且率先提出了云端餐饮ERP的产品理念，并针对中大型客户的担忧，推出了“收银源码交付“的贴心服务，帮助中大型客户拥有自主安全、风险可控、成本可控的收银基础设施。以具体餐饮场景为基础，奥琦玮为连锁企业提供乐高积木式、全场景数字化解决方案，先后打造了以“创收”为核心围绕会员和门店全流程运营管理的“雅座微生活”产品；以“收银”为核心的围绕门店和总部管理的品智收银产品和天子星收银产品；以“降本”为核心的围绕供应链全流程管理的“喰星云”产品以及以“中台”为核心的私有化部署领军品牌“润典”。奥琦玮已经为包括汉堡王、tim hortons、达美乐、德克士、乡村基、老乡鸡、西贝莜面村、绿茶、小菜园、北京宴、避风塘、木屋烧烤、老娘舅、云海肴、嘉和一品等在内的20多万家知名连锁餐饮品牌的门店提供技术支持与运营服务。其服务的客户在中国烹饪协会发布的“中国连锁百强”中占比超60%；全球最有价值餐饮品牌TOP25中占比超40%。

本文封面图来源：图虫创意；其余配图均由奥琦玮提供，红餐网经授权使用。

干餐饮到底挣不挣钱?#餐饮到底挣不挣钱我有发言权

也不知道是命运使然还是大势所趋，我在2016年到2022年期间，干了六年的宴会餐饮店，后来又经营会所一年，我还有几个朋友也是做餐饮行业的，所以餐饮店到底挣不挣钱，我有发言权。

餐饮店主要支出有哪些呢？

开店第一要务是房租，餐饮店的房租根据位置、便利度、停车位等因素，租金不同。

2016年我们河南地区的一般门面房租金大概在30元/平方，一个一百平的饭店一年得三四万，到2018年左右有些门面房租金就达到60元/平方了，一年得七八万。

这几年生意不好做，有的房租涨了，有的房租降了，良莠不齐。不管怎样店铺租金要控制在总投资的15%以内。

房子租好了，就该装修了，饭店装修牵涉到客户对环境的体验度，所以要有格调有特色，还要和产品相符，这就需要多动些心思了。

最近几年有些网红店开业时很火，很快就门可罗雀，是因为脱离了餐饮店的本质，一味迎合少部分消费者的感受是不行的。

装修这项根据风格不同，费用也不同，但是基本费用应该控制在总投资的20%左右，还要考虑折旧和维修费用。

装修的同时，后厨团队就要进场了，试菜、定价、印菜单、搞促销活动等都同时开始。

个人建议后厨不包厨。

如果是夫妻店，只要注意成本控制就好了，如果后厨需要人数多，就雇一个懂餐饮的人管理，厨师每个人负责几个菜就行了。

后厨团队的工资占总营收的20%左右，但是没有好厨师，你的菜品也做不好。

菜品的水平也考验老板的认知，根本不懂餐饮的人建议不要开餐饮店。

装修的同时还要招聘员工，像营销、收银、服务员、保安、保洁、杂工，有些大店还要有工程维修、水电工等。

你可以招聘一个有经验的大堂经理，他就负责招聘员工，管理团队。一般餐饮店员工工资占总营收的20%，超过了就危险了。

一切就绪，开业要搞活动，营销人员要出动了，网上宣传，试营业优惠，月度活动，季度活动，年度活动，地推费用，充值服务等等都需要费用，这项必须控制在总营收的5%以内。

餐饮店进入正常运营，接踵而来的是成本控制，第一项就是菜品成本，你得有专业的采购每天替你去采购各种菜品，这项成本大概占总营收的30%左右。

除此之外，还有水电、损耗、招待、税收、员工福利等。大家可以看出来，利润大概在5%—10%左右，所以挣不挣钱可以看出来了吧。

原来我们的宴会酒店，年度总营业额大概一千万，那么利润大约是50—100万，但这里面还有很多问题需要解决。

比如人情世故，有时候一个月抹零就有几万元，再加上打折、优惠，纠纷处理，利润又少了3、5个点。

我经营的时候是我哥给我当采购，刚开始还行，后来就发现他偷懒，不验货，吃拿卡要，于是供货商就以次充好，最后损失的都是我。

餐饮店是个劳动力密集型行业，因为人员众多、环节众多，就导致很难把控。

不管是后厨还是服务员，甚至保安、保洁，只要你监管不严，他们都能坑到你，更不要说采购了。

这些年一些小夫妻店能生存下来，主要是人员少，环节少，产品单一，成本好控制，所以正告大家这几年不要投资大店。

因为最终是给房东打工，给员工打工，給采购打工，为所有人的错误买单。

小店的经营重点一是味道，二是卫生，三是价格低，简单说就是以量取胜，如果做不到也是挣不到钱。

这几年餐饮店换门头如同换衣服，大家都以为餐饮行业门槛低，事实上入行以后才知道，门店大不挣钱，人员多不挣钱，产品不稳定不挣钱，价格高不挣钱。

餐饮店老板得有一颗坚强的心。试想如果你什么都准备好了没人来吃是什么感觉，或者你准备得少，突然来了很多顾客你该怎么办？

今年就连海底捞斗放开加盟了，餐饮行业的竞争更厉害了，与之相反的是大家的消费更理性了，即便你很好很便宜，我也要考虑一下钱包，所以干餐饮的一定要更努力了。

加油吧餐饮人。