小白都能看懂的餐饮供应链建设和优化方法论

1月1日，哗啦啦供应链运营高级顾问王效长在线直播为大家分享了《餐企连锁化过程中，企业如何设计和优化供应链架构和模式》，直播中，针对当下连锁餐饮企业在供应链建设和管理中的盲点，以及连锁餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式进行了详细解答，以下是本次直播分享的部分内容摘取：

当前4种常见的餐饮供应链模式

模式一

• 供应链模式：餐厅自采（自采、自结算）
• 管理模式：粗放式管理
• 成本控制：随行就市
• 代表品类：中餐、快餐
• 配送品项：生鲜类（保质期较短）

模式二

• 供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨）
• 管理模式：集团强管控
• 成本控制：重供应链轻门店，有议价权
• 代表品类：全品类
• 配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜

模式三

• 供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品OEM）
• 管理模式：托管代运营
• 成本控制：轻运营可复制性强
• 代表品类：快餐、轻餐
• 配送品项：全品项

模式四

• 供应链模式：多轨组合式
• 管理模式：统配为主（核心）
• 成本控制：相对平衡
• 代表品类：中餐、火锅、烤肉
• 配送品项：全品项

那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式？要把握以下四要素：

▊要素一：业态类型——决定供应链管理的宽度

不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。

▊要素二：经营模式——影响供应链管理的深度

如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在“管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。

而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能的。

▊要素三：原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型

企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有了。

再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做到极致，塑造理想的成本利润模型。

▊要素四：发展规模——影响供应链管理半径长短

企业门店数量处于10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准化，这说明你有前瞻性。

当企业门店数量处于10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。

门店数量处于50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管理核算要求，财务视角开始开始思考业财一体化。

当企业发展到100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部门不可控因素多，整体财务风险比较高。

综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和成本的中间值、平衡点。

而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。

供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降成本。

应链管理是企业的生命力保障，更是企业健康发展的动力。新的市场环境下，如何找到并利用好供应链的“真价值”，支持企业未来的长远发展？

7月12日，“第二届一本万利战略峰会” 的现场，汉源餐饮教育供应链体系专家董凤瑞老师带来了以《构建“真”保障，“链”接新未来》为主题的深度分享。

在新的市场挑战与整体经济下行的背景下，无论是疫情，还是随着未来国际形势的变化，对餐饮企业或者其他服务行业来说，原来那个有品牌、有创意就可以发展很好的时代可能不容易回来了。
未来，我们要面对的是一个既要向创意、向经营要红利，又要向管理要红利的时代，这是我今天带给各位分享的主题背景：

构建“真”保障，“链”接新未来。

新环境下供应链的“真坚持”

1、餐饮稳定发展得“真效益”

我们餐饮企业想要稳定的发展，如何保证在发展中带来真的效益？2001年，我大学刚毕业就进入了餐饮行业，我的第一个老板一直告诉我，管理是企业的生命力保障。

昨天我也借这个机会拜访了现在辅导的企业，和创始人交流了一下，分享了这段时间的经历。

最近由于上海的疫情，对长三角区域的餐饮企业影响都很大。这家企业借着这个机会，运用学习到的各种方法和工具，在内部展开了一次管理效益提升的运动，从内部读书会到内部的管理流程优化，到内部的各个环节，当然供应链也是跑在前面。他昨天很兴奋地跟我强调一个信息：有管理和没管理差别太大了。当然他说的“管理”是这次认真梳理企业管理，再对比以前相对靠经验、靠感觉的管理来讲，同店的利润变化相当大，这就是体系和逻辑的重要性。
2020年初疫情刚来的时候，南京的一家企业，也是我们辅导的一家供应链企业，在2020年4月份，大部分餐饮企业面临着盈利的持续下降，还在纠结怎么创收、怎么做外卖的时候，他家的利润已经恢复到了2019年同期的90%。2020年5月份，他的利润已经恢复到了2019年的110%。

他做了一件什么事情？在这个阶段，快速对企业总部以及门店做了流程的优化和人才结构的调整。还做了一件事情，把不盈利的店快速关掉。

在疫情前，中央厨房的伙伴有200多个，疫情后剩了不到90个。到目前为止，中央厨房伙伴仍然没有突破这个数字，但加工量和门店拓展量变多了。他也是借着这个机会在2020-2021年开了100多家店。这样的企业为什么有这种信心，为什么有这么大的魄力，其实来自于通过优化内部流程和优化业务的细节，以及人才的梯队建设，让他找到了一个往上走的信心。向精益的后台管理要利润，向高效的协同要竞争力。

餐饮相对来讲管理密集性和管理难度、原料成本更高，它受到经济下行影响或者新的市场环境影响的挑战更大，但在接下来的几年时间里，不仅仅是餐饮行业，企业们都要面临一个问题，如何活得更好一些，如果在活得更好的过程中寻找新的机会。

2、企业健康发展的“真动力”

餐饮企业健康发展的真动力到底在哪里？我们都知道餐饮企业是靠卖菜挣钱的，在座各位不管是直营店模式还是加盟店模式，90%都是靠卖菜、卖产品获得收入的。

当然像新荣记这类的高端餐饮有一定的服务费，大部分餐饮企业是无法收服务费的。我们所有的经营来源都要靠菜品或者商品，所以第一个发展动力就是强大的产品力。第二个是服务体验，还有一个是良好的环境体验，这三种要素构成了餐饮企业健康发展的基本动力。

3、餐企供应链管理的“真效果”

这些要素和供应链管理有什么关系呢？供应链管理是这三个要素当中，两个要素直接的压舱石，一个要素间接的压舱石。

首先看下产品，餐企的产品链条是从产品规划、产品研发、采购、加工、仓配、运输、门店烹饪再到顾客体验完整的链条。当然了，顾客体验完，我们又会把它的反馈信息重新再收回到产品研发端指导产品的优化和改善。

再看服务，服务体验当中有一个特别重要的环节就是供应端。在我上课或者辅导企业的过程中会给学员立一个价值观，就是供应链的人要“以缺货断货为耻，以充足供应为荣”。好多企业供应链的人员，包括仓储、采购、物资计划这些人，觉得断货不是他的问题，是因为没有及时通知到，是因为选的是小众品种，因为季节性原因，因为卖多了，不从自己身上找原因。

另外一个影响是环境体验，从供应链端如何影响环境体验的呢，采购环节的控制会直接影响这个店五年内装修的情况。你下一次装修前，环境的故障率、破损率会是什么样，这直接会影响到顾客对就餐环境的体验。

4、餐企供应链的真物真价

餐饮供应链最终解决的是真物和真价的问题，我们讲的真材实料主要来自于物资供应，如果我们采购的质量不够好，原料质量不好，那就是厨师技能再高也无法做到超美味的食材。

在福建的一家企业，它把“爱拼才会赢”改成了“店歌”，“7分靠打拼、3分靠运气”，它改成“7分靠食材，3分靠厨艺”。这句话改得很点睛，这首歌不是贬低了厨师的技术，而是再好的菜，没有好食材也很难做出好味道。

当然了，有的伙伴说我们可以，食材再差，我们都能做出味道来，那是用调料、用油炸、用辣椒做出来的重口味，是不是可以呢，有可能。但是我们用高度复合料做出来的菜，时间一长总是能被品尝出来的，甚至第一次就被品尝出来。
真材实料是真质量，真安全，真充足，真价格，供应链端是我们真材实料的第一保证。

（1）真质量

对于连锁化企业来讲，我们认为只要符合企业的验收标准，我们就可以把它称之为真质量。真质量不一定是掐尖的、最好的，主要还是取决于企业的经营定位。高端餐饮，人均500元以上，原料的验收标准可以越高越好。如果人均消费只有三四十、五六十，或者100元以下，那你要做连锁的话，食材质量一定要谨慎，因为太好了你的毛利控制不住。如果是相对人均消费低的模式，通用原则是粗料精做、低价位的菜精做。

我们要把建标准的和执行标准的通过机制切开，不能说建标准的又管标准执行。有些企业的研发部门或者最懂产品的部门不做验收标准，让谁来做呢，让采购做。采购做验收标准是逻辑的错误，因为验收标准是监督采购的。我们不能让运动员制定什么属于抢跑、什么属于越位，需要监督部门来做的。如果你们家没有食品安全部门，没有专门的品控部门，就是研发部牵头、采购部参与。如果有，那就是品控部牵头，研发和采购参与。

把标准环节把握住，还不叫完全有“真标准”，还要通过管理机制，让采购人员越来越专业，越来越了解市场，这才是扎扎实实的“真标准”。

（2）真安全

我们讲的是食品安全，做传统中餐的如果完全食品安全化了，对于各位来讲是否有挑战。

比如我们有一款隔壁村老大爷做的豆腐，特别适合我们这个菜。如果不是这个大爷做的豆腐，我们买其他的豆腐，可能就不是那个味了。真安全，不是一刀切，我们用什么策略、什么方法保证用大爷的豆腐不违法，这才是“真安全”的定义。而不是说简单就请个食品安全员，像法官、检察官一样，天天盯着我们。哪家餐厅都可能有那么一两个属于老祖宗传下来的菜，有几百年、上千年、几十年的传统工艺。我们老家人吃的都没有问题，但是一正常经营，可能就踩坑，所以我们就要想办法让这些东西变得更安全。

（3）真充足

我们在整个供应过程当中为了价格，甚至为了某一种原因，上了货，结果快速下架，导致积压。“真充足”不仅仅是指“断货”，更重要的是别积压。

在我们调研的样本当中，排在第一位的是快速上架不成功，导致快速下架。为了上新品，结果觉得不行就下了，这种积压不但导致食材积压，更难处理的是印有LOGO的餐具。

二是由于我们要省钱，有起订量，比如饮料杯。订1万个是多少钱，订10万个是多少钱，一算订10万个便宜一半，于是我们就买了10万个。用了不到1万个，这个饮料取消了，剩下两三万都在库里放着。

三是我们物资计划不协同，大部分企业都不注重物资计划。有的也是基于历史发货的经验，就没有跟门店协同，导致门店不为销售预测准确度负责，把压力全部归集在了供应链环节。前面闭着眼卖，后台闭着眼计划，然后产生不匹配。

四是5S没有做好，换句话说，是我们账和物之间不准确导致的，我们盘点的时候没有，但账上有，我们账上没有，结果盘点时一堆，这样的不准确就会导致产生积压。
（4）真价格

满足以上3项（真质量、真安全、真充足）：情况质量是真的、食品是安全的、数量是充足且合理的之后，价格越低越好。

新的市场环境下，供应链在发展过程中有哪些“真价值”？不管市场怎么变，我们都要抓住主要的矛盾，抓住公司后台持续高效优化的关键点。这些矛盾点，或者这些关键点，我们称之为“真的价值”。

如果想了解这个，我们还需要了解一下供应链的历史：

其实供应链的概念传到餐饮企业是2005年以后，2005年以前餐饮企业没有供应链的概念。

2012年由于餐饮O2O的产生就产生了一个口号：线上消费、线下体验，互为循环。餐饮O2O也是餐饮供应链社会化、做B端供应链的分水岭，这一年开始很多企业跳出来要做餐饮的生鲜供应链。

2005年是生鲜供应链和全面托管型B端服务企业正式向市场发起冲锋的元年，也是这一年开始，只要连锁型的餐饮企业都认为要建中央厨房，因为中央厨房是解决中餐标准化的唯一途径，这是当时有识之士的共识，餐饮连锁做得好的老板们、创始人们的共识。到2012年，越来越多企业发现中央厨房建完没有实现降本的目的，而是把我们这一年挣的利润都消耗得差不多。在那个时候越来越多企业认识到中央厨房是个包袱，是个风险。演变到2015年，供应链开始疯狂向互联网学习，盼望着“猪也飞起来”的时代。

2020年3月疫情的时候，大部分企业在休息。3月时我也在休息，但电话不断，很多餐饮企业老板找到我说：董老师，我们要建供应链。为啥呢，不做供应链无法做外卖。我给大家建议是谨慎、谨慎再谨慎。包括今天各位，如果企业要建完整的独立供应链，要看兜里有多少钱。你兜里有足够的钱，我建议你买地，不建议建完整的供应链，买地和建供应链是两个概念。你有一定的钱，可以建一个能把握核心产品的小加工厂，这是可以的，我支持。但建特别大的，那谨慎。

什么是餐饮企业自己的供应链？我为什么不建议大家重投入供应链呢？其实现在社会化供应链已经很成熟了，比如好的第三方仓库，好的第三方物流，和强大的调料、第三方外包，这些都是我们可以用的资源，未必是自己建才叫你自己的供应链。只要这些企业能满足食品安全、质量合格、数量充足、价格有竞争力、最终让顾客满意，就是你自己的供应链，所以要学会整合。

高效的餐饮供应链对内可以支撑高品质、优服务、增收入、高复购，对外可以做“N+1”，或者是未来孵化、收购新的业务。在我们辅导的企业当中，有很多企业都已经成为相关养殖业务的A轮投资人了。这样既降低了主要材料的采购成本，提高了优质的原料供应渠道，又建立了在未来向更安全的第二曲线探索的机会。如果供应链做得够深，有很多上游供应商是你的千里马。你投资，你“买马”，它都可能会成为你的第二增长曲线。

我们看到了供应链的价值，怎么保证这些价值落地呢？

首先我们要有一个认知，供应链的细节，或者供应链的”魔鬼“藏在细节里。只有在供应链的业务细节中，才能找到供应链管理的机会点。

你一定要深入到业务细节里，把业务细节夯得越死，你的机会就抓得越准，否则就是形而上。为什么是形而上？如果你家对于供应链体系建设很有兴趣，你想建一个属于你的、高效的并且很接地气的供应链体系，你首先不是要围绕着本业务，而是要看公司具体的发展规划，未来1-3年战略，或者3-5年规划是什么。这是第二点，你要把这个思考清楚，因为供应链的建设方式不一样，投入不一样。当然了，你只是小小的优化，那无所谓。不要把兜里的子弹打的没有多少，等风险来了之后没有子弹了。

除了公司发展的战略目标，还要结合你的供应需求，结合产品研发、采购、加工、仓配、门店制作等环节，以产品体验为根本原则。

当你思考清楚供应链的逻辑来自于你的战略，来自你的功能需求时，你就围绕着战略目标去拆解出实现战略目标的打法或者措施，也叫策略。围绕供应链各个板块、各个部门设置的目的，挖掘出各个板块、各个部门的职责和核心价值指标库，然后你再思考每个板块做事的逻辑，也就是业务的流程，业务手册或者规则。

当你思考清楚业务流程了，各位管理人员的价值要开始发力了，各位管理人员最大的价值是把你所从事的业务，围绕着关键指标往前倒推。什么叫关键节点，就是因人的喜好、人的习惯、人的专业度会产生变化的环节，就是你业务流程管理的关键环节。围绕着关键环节建设“激发人性优点多释放，抑制人性弱点少释放”的机制制度，或者是要求，这就是管理体系的内容。

供应链管理体系的“真价值”在哪里？

对员工而言，高效、透明的供应链管理体系，可以让伙伴更自律、精专业、快成长！在我们的管理当中，或者是在咨询过程当中，经常会遇到这种情况，一个员工，在他刚进入这个角色和岗位的时候，他的年龄还是比较小的。那时候不需要背负经济压力，比较轻松和自由。随着他的年龄增长，他会面临着经济压力，或者他的收入无法跟上社会角色变化带来的资金或消费需求。这如果我们没有一个相对严谨或者透明的管理机制，我们真的把供应链当成了一个“良心活”看待。当然，我们并不是说有权的人一定变坏，而是说好的机制可以让人持续变好。

对团队而言，高效、透明的供应链管理体系，可以为团队持续输送真物料、真价格、真人才！好的供应链管理一定会源源不断给企业输送人才，这个人才不仅是供应链部分的，店长可能也会有，财务可能也会有，我们都遇到过，包括总经理也可能会有。

对企业而言，高效、透明的供应链管理体系，可有效保障餐企持续提升核心竞争力！随着新的经济形势，我们在向管理要效益，我们餐饮进入了精益化管理的时代，它主要是针对大运营板块，既包括前端的门店，又包括门店往前的研发、采购、加工、仓、配这一系列。当然向管理要效益还包括公司总部，比如人资、财务、公共关系等。但你的企业连锁发展要想快，10家店、100家店，产品质量是一样的，同一个菜味道是一样的，一定是靠供应链支撑的，绝对不是仅仅靠你的培训体系、人才体系。要想持续发展，越大越要做供应链。在座各位就想干几家店，你就别做供应链，别那么累，把利益分好，产品做好就很好。

最后分享一句话给大家：供应链建设是餐饮企业“求真时代”的必经之路！“

考国家市场监督管理总局认研中心食品安全管理师考试需要什么条件首席合规官：企业合规治理的领军人物与推动者能源管理师证书哪个单位颁发的？能源管理师怎么考？有什么要求？行业前景如何？

1

什么是食品供应链？

食品供应链包括食品到达消费者之前经历的所有阶段。它涵盖了食品从农场到餐桌的所有过程，包括制造、管理、利用和丢弃。与任何其他供应链一样，食品供应链也使用原材料、包装物品和运输。

一些要新鲜分发的食品直接进入包装阶段，而其他需要进一步加工的食品则采取不同的方向。但它们最终都会到达消费者手中，这需要一个适当的系统。所有食品供应链阶段都是相互依赖的，因此必须简化整个流程以优化成本并避免效率低下。

所有这些子系统共同努力，将食物从农场运送到世界各地的餐桌上。整个流程确保各类食品随处可得，安全、及时。因此，食品供应链本质上就是食物如何到达您手中的故事。

2

食品供应链如何运作？

您能想到的任何食品和饮料（冰淇淋、蔬菜、巧克力、啤酒）都会经过各种食品物流和供应链阶段才能到达您手中。以下是任何食品供应链的五个通用阶段，包括生产、储存、食品仓储和分销：

生产：这是食品供应链的起点，食品以原始形式采购。它要么在农场种植，要么按照当地和全球食品安全、外观和质量准则生产。

处理和储存：这是收获食物并进行其他步骤（例如清洗、清洁和包装储存）的地方。此后，一些食品（例如生土豆）可以直接包装和运输，而其他食品则被送往工厂进行进一步加工。想想薯片和薯条。处理和储存取决于食品的类型、来源和目的地。

加工和包装：在此步骤中，食品从原始形式加工到下一级别（例如薯片或调味酸奶）并检查食品安全标准。之后，它们被转移到下一个阶段——包装。然后将它们包装起来，用于食品供应链的下一步。

分销和零售：在此阶段，食品已包装好并准备运送到目的地——市场或食品行业的其他部分。最终食品主要通过多种运输方式运输，包括空运或海运。食物到达您手中的距离称为“食物痕迹”。

消费：这是食品供应链的最后阶段。然后它到达消费食品的最终客户。

运行良好的供应链可以减少运输时间、增强客户服务并节省资金。

3

常规供应链和食品供应链有什么区别？

与常规供应链一样，食品供应链也有类似的阶段——生产、仓储和分销。但有一点使食品供应链与众不同——消费。这带来了一些与常规供应链不同的显着差异，这些差异是：

新鲜农产品易腐烂因素：食品供应链比常规供应链更加脆弱和脆弱，因为它携带易腐烂的物品。因此，即使是轻微的延迟也很重要。例如，运送家具的货物延迟交付当然会延误事情。但是，如果延迟运送新鲜水果，就意味着水果无法达到其原始品质。即使运输过程中温度变化太大、运动或颠簸也可能会损坏一些食品。这使得食品供应链更加难以管理，特别是因为针对需求变化的缓冲严重有限。

食品冷链：冷冻食品物流的管理比生鲜食品物流更加复杂。除了经常易腐烂之外，冷冻食品还带来了精确的温度要求，使得供应链难以管理。

安全和质量因素：食品供应链涉及生产、分销和消费活动，同时保持食品安全和质量受到控制。食品供应链与其他供应链的主要区别之一是食品质量和食品安全的重要性。

全球运营变得更加复杂：随着食品供应链扩展到全球运营，复杂性变得更加复杂。各国不同的食品安全和质量合规性迫使人们将焦点从通常的供应链运营转移到食品安全合规问题。这要求每个供应链决策都取决于最终目标——安全和质量。

4

什么是食品供应链管理？

与常规的 SCM（供应链管理）一样，食品供应链管理通常涉及管理人员、资产和信息流动。然而，一个主要的区别是食品供应链管理更加复杂。这是因为时间起着至关重要的作用，因为它影响食品安全和质量。此外，用有限的资源保持供应链的低成本也变得更加棘手。

在处理食品和饮料产品时，不规则和不可靠会导致延误和更高的成本并增加风险。有多种因素可能导致食品供应链管理不正常，例如运输问题、由于错误的路线决策而导致的延误、未满足承运商或供应商的 SLA（服务级别协议）以及冷链管理问题。这些因素中的大多数都是相互依赖的，需要端到端的可见性才能进行良好管理。管理良好的食品供应链对于确保遵守食品安全和质量法规至关重要。

食品供应链管理不当甚至可能损害公司的声誉。例如，如果由于食品变质而导致食源性疾病，公司不仅要承担直接后果，还必须进行大量的损害控制、形象修复，有时甚至彻底重建其品牌，甚至处理诉讼。因此，食品供应链中的每个利益相关者，从农民到分销商，都必须有效地为食品供应链管理做出贡献。

以下是食品物流中损坏包装的实际商业成本。

食品供应链管理的目标：

确保本地和全球满足质量和安全合规性以及 SLA。

通过及时解决供应链和物流问题，最大限度地降低整个食品供应链的成本。

通过加强生产、加工、物流等部门之间的沟通，避免延误和质量投诉。

优化库存水平。

通过更好地管理运输、文件和清关来减少运输延误

简而言之，食品供应链管理是一种通过管理生产力、食品加工、质量以及原材料和库存流来改善整个从农场到餐桌流程的系统方法。

5

食品供应链管理面临哪些挑战？

除了标准供应链挑战之外，食品供应链还面临其他挑战。这些挑战包括一些简单的基本物流问题，但会变成更复杂的问题，例如分散的食品供应链问题、安全和质量问题、欺诈和掺假以及腐败。处理新鲜农产品时变得更具挑战性。它经常通过不同的运输工具长途运输到达消费者手中，并且仍然必须保持其新鲜度。即使是基本的协调问题也可能导致延误，进而导致货物损坏和其他订单履行问题。

以下是大多数食品供应链专业人士面临的一些重大挑战：

条件偏差：在运输和转运过程中，食品冷链和生鲜食品供应链中的大多数运输损失主要与温度和湿度偏差有关。冷却不当、延迟冷却或制冷设备故障可能会导致这些损失。虽然数据通常是可用的，但它常常是延迟和分散的。及时的综合数据可以帮助提前发现并纠正异常情况，防止损坏。

这就是为什么平均动力学温度 (MKT) 计算应该是实时的。

包装损坏：运输过程中甚至装卸过程中的过度振动和不当操作会对食品包装造成重大损坏。不当的处理和损坏甚至可能导致肉类和冰淇淋等冷链商品以及水果和蔬菜等新鲜农产品过早腐败。食品包装损坏可能是食品供应链管理成本高昂的主要原因之一。

安全问题：食品供应链必须遵守多项食品安全法规。其中包括包装和卫生建议以及运输、仓库和制冷设备法规。如果不遵守这些规定，供应链管理就无法发挥作用。例如，如果您的卡车和集装箱安全不符合 ISO 要求，您不仅会面临运营困难，还会面临财务和法律影响。

供应链维护成本高昂：尽管任何供应链都面临这一挑战，但食品供应链的维护成本更高。这些维护成本包括确保适当的条件、质量、包装和运输的费用。在处理食品冷链和新鲜农产品供应链时，它会放大，因为它们携带条件敏感的物品。

食品供应链上的信息流动不当：鉴于常规供应链和食品供应链面临的所有挑战相结合，信息共享变得更加重要。由于缺乏信息共享，您得到的只是不准确的预测、不充分的容量规划、不确定性和优柔寡断。考虑到环境的敏感性，如果不及时做出决策，食品供应链很快就会陷入混乱。发生这种情况是因为供应链信息通常掌握在各个保管人手中，导致抵达时出现意外或发货延迟。

6

如何应对食品供应链挑战？

为了管理和控制食品供应链，您需要确保整个供应链的沟通链透明且不间断。此类生鲜食品供应链的最新例子是亚马逊生鲜及其在食品配送服务方面的革命。他们运营着精益且控制良好的供应链，确保食品交付时及时、新鲜。以下是应对食品供应链挑战的一些方法：

使用数据来运行更快、灵活、精确的食品供应链运营：运行精益供应链对于任何行业都是必须的，尤其是生鲜食品和食品冷链产品。许多物品（如新鲜水果或鲜牛奶）的保质期很短。因此，正如温度或湿度的轻微变化可能会影响质量一样，运输时间的轻微减少也可能带来相当大的好处。您可以使用预测分析、图像识别、及时警报、流程自动化来提高可操作性。

端到端位置和条件数据：当信息不用于更好的决策时，信息透明度没有任何帮助。为此，您需要有关库存位置和包裹状况的端到端实时数据。建立一个系统将带来更大的透明度，并使食品供应链管理者能够更好地控制供应链。一旦数据是端到端的，它甚至可以用于联运/多式联运，这通常是全球企业的情况。

更好的维护以降低成本：由于许多因素，维护成本可能会增加——包装不合格、运输过程中处理不当以及不遵守食品安全法规和质量标准。为了最大限度地降低这些成本，您可以采取一些措施，例如添加更多服务地点、优化可重复使用的包装、实时监控食品供应链、提高准时交货率以及进行仔细的质量检查。这些措施将减少总体维护成本以及损坏控制、处理延迟交货以及管理到达时损坏的包裹所花费的时间和精力。

增强信息透明度：随着供应链信息透明度的提高，减少运输造成的粮食损失变得更加容易。除了透明度之外，整个供应链还需要持续的数据流。这将确保食品供应链中的任何异常现象都得到解决。想象一下，如果您能知道在冰箱中的巧克力开始融化之前，冰箱的温度是否下降了一度。通过联系司机或承运人进行检查并在可能的情况下进行维修，可以更轻松地主动控制这一点。

为了充分利用任何食品供应链管理计划，食品物流专业人员需要关注供应链中的重要效率驱动因素。这些驱动因素包括减少食品浪费、成本最小化以及安全和质量管理。为了实现这一目标，您需要一个端到端的食品供应链可视性解决方案，提供可靠的位置跟踪和食品状况监控。这样的系统将使您能够做出更好的食品供应链决策。

7

为什么了解食品物流很重要？

食品供应链管理一直很复杂，在餐馆和食品企业在全球范围内开业后更是如此。随着新的限制、更多的法规和更严格的质量合规性，食品物流专业人士努力不断提高他们的供应链管理水平。提高可见性和透明度将有助于餐饮公司、新鲜农产品供应商和乳制品企业适应这种破坏。通过这样做，他们将能够更好地管理食品物流的低效率问题。精益食品物流和供应链运营还意味着减少食品浪费并及时解决食品安全问题。

这是通过实时数据了解生鲜农产品物流旅程的关键。

高效的数据收集、更高的透明度和沟通、更好的分析以及持续跟踪可以提供供应链的长期可见性。拥有持续的数据流还可以确保进行有助于决策的历史分析。一旦供应链制定了良好的政策来保持可见性，就可以更轻松地深入了解食品物流问题并优化库存。

为什么可见性在食品物流中很重要

可见性使食品和饮料公司能够利用供应链信息来更好地控制和及时交付。它使消费者对食品的安全和质量有了更大的透明度。通过利用实时可见性，您可以更好地监控运输和储存过程中的食品质量、温度和湿度。所有这些最终有助于防止腐败和延误，并在食品物流和供应链问题出现之前及时解决它们。

获得完整的可见性使供应链参与者能够更多地关注审计和合规性，而不是琐碎的问题。简而言之，可见性有助于改善整个食品行业——从农场到餐桌。

在缺乏可视性的情况下，食品物流和供应链将面临以下风险：

不合规风险：食品和饮料制造商承担更大的责任。在处理食品供应链时，制造商必须追踪整个供应链的成分、包装物品和产品。在供应链中的每个点拥有单一数据源至关重要。这有助于及时发现任何违规行为，并确保供应链中任何一点的合规性。

变质产品到达货架的风险：没有什么比变质食品从生产单位到达消费者餐桌更严重的情况了。仅欧洲每年就有 500 起此类召回事件，其中 130 起属于严重召回，30% 是由于过敏原污染。想象一下，在意识到该批次巧克力已变质并需要召回之前，已售出一百万块巧克力。产品召回不仅给供应链带来了物流负担，还给人们提供变质食品的巨大责任。有时甚至会引起诉讼，这使得有效的腐败监测系统变得有用。

为了控制成本而牺牲质量的风险：市场压力和不断增长的消费者需求可能迫使制造商削减成本。这最终可能会增加产品质量和安全风险。餐饮行业降低成本的几种方法是采购低成本原料、减少份量和外包制造。由于缺乏可见性，制造商无法持续进行产品配方调整、严格的质量合规性、供应商尽职调查和运营商 SLA 管理。如果没有这一切，就很难在满足盈利目标的同时仍然生产优质和安全的食品。

全球食品供应链管理的风险：全球供应链的增长使得数据管理变得更加复杂。随着数据生成量、速度、种类和速度的增加，空间不断扩大。拥有如此多的数据点使得汇总所有数据并理解它们变得具有挑战性。在这种情况下，手动拼接的数据不起作用，因为这会增加供应链数据不完整、不准确和不可靠的风险。全球运营涉及多个利益相关者。当他们将数据上传到各自的系统时，数据完整性就变成了一个梦想，除非您拥有一个可以自动集成所有数据并进行分析的系统。需要一个强大的可视化平台来分析这些数据并提供预测性见解。

8

食品供应链可见性有哪些商业好处？

食品冷链监控解决方案本质上将帮助您跟踪食品包装。它将允许您利用它提供的实时信息主动甚至预测地纠正任何异常情况。但这些只是拥有一个系统的直接好处。为了解决食品供应链的复杂性，您需要一个不仅能跟踪位置还能跟踪状况的解决方案。

食品供应链监控解决方案将提供可靠的预计到达时间、准确的实时数据和预测分析，从而实现快速、更好的决策。它还将帮助您使用历史数据趋势和见解来预测偏差并减少食品供应链中的腐败和损坏风险。以下是食品供应链可见性的最重要的商业利益：

减少腐败：食品供应链在储存和运输过程中都面临腐败问题。实时包裹/运输监控可以帮助及时识别延误、设备故障、状况异常、合规性偏差和处理不当等问题。这些及时的数据有助于在供应链的早期采取纠正措施并规划下游库存。

减少包装损坏：食品包装损坏是食品供应链中最大的问题之一，尤其是在处理新鲜农产品时。拥有包裹级别的实时位置和状况数据有助于减少包装、装载、卸载和重新装载过程中的误操作情况。这最终有助于节省更换成本、补货成本、补货成本、管理成本以及许多其他隐藏的业务成本，例如客户不满意和失去经销商忠诚度。

降低运营风险：访问实时数据有助于主动避免延迟并解决运营问题。这些信息还使运输合作伙伴的基准测试和评估变得更加容易。它有助于减少维护和其他供应链成本。该系统结合并运行良好，可以有效降低意外延误的可能性和整体运营风险。食品供应链数据分析还有助于评估一段时间内的路线、航线和承运商绩效，以便做出更好的决策。

降低供应链成本：随着食品供应链效率的提高，您可以利用物联网和数据分析的潜力来提高运营效率并降低业务成本。实时数据可帮助您实时发现并解决供应链异常情况。它确保及时干预，从而实现高效的供应链，同时减少食品浪费。