商业故事丨火锅“师傅”张振纬

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：1世纪经济报道记者曹恩惠上海报道今年4月19日，张振纬在自己的朋友圈发了一段简短的文字——“对过去心存感激，对未来充满期待

1世纪经济报道记者曹恩惠上海报道

今年4月19日，张振纬在自己的朋友圈发了一段简短的文字——“对过去心存感激，对未来充满期待。谢谢”，并配上了一张湊湊火锅的图片。

就在这一天，湊湊火锅母公司呷哺呷哺（00520.HK）股价大跌。资本市场对于这位湊湊火锅灵魂人物的离开，十分震动。

事实上，早在3月份，湊湊火锅创始人、前CEO张振纬萌生去意的消息，已经小范围流传。以至于，当他出现在3月份中旬的北京那场“中国餐饮创新大会”时，有媒体便称这是张振纬卸职前的最后一次公开演讲。

关于他为何离开湊湊火锅的猜测，一时间纷纷不止。有说内斗，有说创业。而在媒体前，张振纬也在宣布离职时第一时间回应，“与内斗无关，纯粹是因为自己创业。”

离开湊湊火锅，但不会离开火锅这条赛道。张振纬显然在火锅领域，有未尽之意。时隔半年之后，他正式官宣了创业项目的新名字“谢谢锅”。

11月26日，“谢谢锅”广州天河城店、深圳皇庭广场店同时开业。12月中旬，上海两家分店即将落地。

不管是有心为之，还是无心插柳，张振纬4月份朋友圈的那句“谢谢”，已然成为他火锅再创业时承上启下的衔接。

湊湊经历的自我反思

湊湊品牌诞生之初，是呷哺呷哺想要进行一次产业、产品的升级。这个主打中低端的火锅品牌，意图进军中高端火锅餐饮，构成品牌矩阵。

在近期的一次公开场合，呷哺呷哺董事长贺光启表示，在餐饮行业，如果有一个衡量餐饮发展速度的标杆，那一定是“湊湊”，“业内甚至也有人专门研究了湊湊的发展，称之为餐饮赛道上的‘湊湊速度’。”

过去五年，湊湊火锅营收年复合增长率达到280%，平均每12天开一家餐厅。据悉，下一步，湊湊火锅将加速扩张，每年新开80至100家门店，并开启国际化征程。

“湊湊速度”正是源自于张振纬团队当初制定的打法。

在3月份的那次公开演讲中，他详细分享了湊湊火锅的战略关键词：快速发展、全国扩张。快速发展，意味着“狂奔”；全国扩张，预示着突破区域限制。这在火锅界，都是不易实现的目标。

“为什么要狂奔？首先，湊湊是呷哺呷哺孵化的品牌，我们希望尽快在市场上占有一席之地。其次，慢慢做，就很难得到资源倾斜。”张振纬表示，湊湊火锅一开始的方向就是做一个全国性的品牌，“只要你走的是比别人更困难的一条路，你成功的机会就更大。”

在业内人士眼中，张振纬成就了湊湊。

“无论是疫情暴发的2020年创下零闭店的奇迹，还是创新了‘火锅+茶憩’这一模式，湊湊这个品牌都赢得了市场认可。”一位餐饮业分析人士告诉21世纪经济报道记者。

但树大易招风，船大难掉头，湊湊火锅在随后的发展过程中也面临着一些内部问题。

“集团当时在这一边（湊湊）的资源分配没那么平均，这是一个问题。”在接受21世纪经济报道记者采访时，张振纬进行了反思，另一个问题就是整个创业机制和分配机制并没有做到特别完善。

“资本的溢价与经营成果的溢价一直存在着较大的鸿沟，我希望在这次创业中能够让我的团队在股权、期权等方面，来共同分享经营的成果。”张振纬表示。

实际上，在湊湊火锅的创业期间，张振纬已经深刻体会过企业越做越大时，其“触角”极易发生碰撞。

“因为湊湊发展的速度太快，常常会失控，所以我们每年都会进行组织变革。”在公开演讲中，张振纬曾回忆到，“尤其是2018年，我们实行区域利润中心制，让区域自己能够动起来，让听得见炮火的人去做决策。”

资源向强者靠拢

当张振纬离职时，有人说，湊湊火锅的“灵魂”没了。

“这个我不便评价，但未来两年，时间会检验过去的一切。”张振纬告诉21世纪经济报道记者。

不过，目前的一些迹象表明，“谢谢锅”也延续湊湊火锅的一些特点。比如，在打法上，“谢谢锅”同样全国同步扩张；在商业模式上，“谢谢锅”进一步丰富了湊湊的“火锅+茶憩”模式。

据张振纬介绍，“谢谢锅”在广州、深圳拓店后，便会落地上海，今年开店数量为6家。但到明年，这个开店数量会提升至50家。

“这50家是围绕一线城市，然后也会进入一些新一线城市。整体而言，是一个快速全国布局的策略。”张振纬表示。

在分享湊湊开店策略时，张振纬曾说过一句话，“快速扩张，所有资源会向强者靠拢。”这几乎成为他的一句口头禅。

作为餐饮行业的“创业老人”，60后的张振纬成就了湊湊，湊湊也成就了他。有人说他是“大器晚成”。但在互联网时代，能把互联网和餐饮关联的成功创业案例并不多，张振纬成了一个标杆。

从十年前单一餐饮企业营收规模不出3至5亿元，到最近几年30至50亿元营收规模企业频出，张振纬有足够理由相信，未来的餐饮行业，百亿营收规模的企业将不再稀奇。

但这也是一个微利时代。即便在疫情前，诸如呷哺呷哺、海底捞这样的上市火锅企业，其2019年的销售净利率分别只有4.80%、13.09%。

“其实无论疫情是否会出现，大家都需要吃饭。但强者恒强是趋势，所有的资源、客源都会向强者靠拢。”于是，在这样的信念下，张振纬毅然再度投身火锅赛道，大幅迈步。

然而，在这次的创业中，张振纬强调了“创新”和“颠覆”。“微利时代最重要的就是技术革新。”据悉，这一次，张振纬独创了“涮+烤+酒饮”的多元素融合模式，试图打造出了一个轻松解压的体验式餐饮业态。而其希望抓住的消费群体也很明确：年轻一代。

“人群年龄的定位会比凑凑年轻5到10岁，而且在性价比上，‘谢谢锅’会比凑凑便宜，人均大概130元。”张振纬表示。

21世纪经济报道记者注意到，当凑凑定位中高端火锅餐饮时，外界曾质疑其在下沉市场的突破力。而当“谢谢锅”的客单价定位浮于100元上方时，同样的质疑声又起：“人均一百多的客单价，注定谢谢锅去不了三四线城市，也注定做不成小镇青年、基层民众的生意。”

对此，张振纬告诉21世纪经济报道记者，“谢谢锅”的价格和它自有的模式，能够下沉，且“它能更下沉一些”。

据21世纪经济报道记者的了解，张振纬这一新项目，目前已经获得红杉资本过亿元的天使轮投资。

今年11月份，在“谢谢锅”广州天河城店试营运的第二天，张振纬在朋友圈写下，“手感回来了”。

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北新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。

一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁

如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？

仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。

2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。

一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。

理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。

二、西贝出了什么问题？

1. 西贝的4次定位

西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。

第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。

第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。

第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。

2. 4次定位存在的问题

4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。

第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。

第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。

第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。

第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。

3. 战略变动频繁的根源是什么？

谁是西贝的核心客户？

这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。

为什么这么说？

——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。

我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。

但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？

在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。

营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。”

开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？

西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。

当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？

把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？

年轻消费者支付意愿度是什么？

跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。

如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。

传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？

缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。

每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？

我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。

用做正餐的思维，能不能做好快餐？

用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。

这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。

总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？

三、为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？

1. 西贝双引擎：人与事双重驱动力

通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。

西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。

每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。
西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。
内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。
用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。
西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。
西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。

想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。

2. 西贝新零售：“五小”俱全

西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。

当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。

这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。

小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格；
小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点；
小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。
小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。

可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。

3. 西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量

据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单）

2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。

表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？

由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。

我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果:

这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。

把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。

西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？

四、品牌定位没有白走的路

1. 定位的本质VS传统定位的盲区

西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。

定位的本质是什么？

——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。

这三者的关系如下：

定位：是集中有限资源，增大成功概率。

拉新：是触达目标客户，提升转化效率。

留存：是管理客户关系，提升客户复购。

显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。

2. 定位三大功能

明确产品方向。
明确竞争策略。
明确消费理由。

3. 定位常见的4种方法

在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种：

需求定位法 VS竞争定位法
成本定位法VS 场景定位法

需求定位法：

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。

杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。

这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。

于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。

竞争定位法：

我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。

有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法：

对标行业老大海底捞“服务第一”；
针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”；
把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。

这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。

需求定位法与竞争定位法的关系：

需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。

竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。

二者各有优点，各有缺点。

仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。

阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。
巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。

限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。

因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。

作者：曹升，灰度认知社创始人，专注研究企业业绩增长的两大引擎：营销与金融。专注业绩增长，解读技术诀窍，拓展认知边界。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

鸡报晓喜迎春！

过去的2016，各路大咖妙招频出，在餐饮行业斗得天翻地覆。2017鸡年已至，要想做个“会生金蛋”的餐厅，该如何下手？

值新春之际，餐饮界新媒体特地准备了餐饮创业7日小灶，专为餐饮人开小灶充充电，为新一年的奋斗做好准备！

餐厅市场定位是为了让餐厅在目标顾客心目中树立明确且明显区别于竞争对手的品牌形象，它或许不能直接带给餐厅多少利润，却在客观上决定了餐厅在整个市场中的容量。

通过市场定位，能让餐厅经营者明白餐企所处的位置，面对的是什么类型和层次的顾客，并根据需求设计餐厅产品，展开针对性营销活动。曾有资深餐饮人这样说过：餐厅经营的成败小部分取决于管理者的能力，大部分取决于对目标市场的研究与分析，而关键又在于餐厅的市场定位是否准确可行。

应用现状

2大原因导致定位理论水土不服

近几年，定位理论成为餐饮业的颇受重视的论点。

定位理论，由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出。里斯和特劳特认为，定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

定位理论的核心“一个中心两个基本点”：以“打造品牌”为中心，以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点。

不可否认，定位理论已经是逻辑较严谨的、能够让品牌直达消费者心智、影响消费者决策关键节点的相对最系统、最高效的实战型理论体系。然而，当餐饮人开始学习并运用这套理论时，却发现要达到既定的运营目标有较大的困难。

究其根本，“定位理论”所倡导的市场细分，适合快速消费品行业，但不是非常适合餐饮行业，尤其不适合初创期的餐饮行业，这主要有2个原因：

1、餐厅一旦找到差异化找到就要抢占顾客心智，这需要投入大量广告预算，但在餐饮业很少有这么多钱去砸广告。

2、定位理论认为，如果你占据了顾客的心智，顾客就会购买你的产品。这点对于客源范围广的快消品行业适用，但不适用于客源范围小的餐饮业。

核心关键词

"品类定位"的3个注意点

虽说“定位理论”在餐营业有些“水土不服”，但“定位理论”的核心理念——差异化，却能帮助我们依据品类属性，在单品切入市场时做品类分析定位。

在定位理论里，“品类”是个特别重要的一个概念。找对了自己的品类，就能够影响消费者的决策瞬间。品类的清晰界定，直接关系到经营效率与经营结果。

把定位理论应用在餐饮行业中，有以下3个“品类”关键点需特别注意。

1品类是用户认知而非产品属性

在大卖场里，瓷碗并不属于瓷器这个品类，而是遵循用户在心智中的认知，归于餐具这个品类中。