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对话麦当劳中国CEO张家茵:如何实现万店目标?

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:当劳中国正进入新的扩张周期。2017年8月8日,中信股份、中信资本与凯雷投资集团联合收购了麦当劳中国公司80%股份,在麦当劳进入

当劳中国正进入新的扩张周期。

2017年8月8日,中信股份、中信资本与凯雷投资集团联合收购了麦当劳中国公司80%股份,在麦当劳进入中国市场27年后,开启了更本地化发展的“金拱门”时代。

变身“金拱门”前,中国内地的麦当劳餐厅共2500家。之后,麦当劳餐厅数量开始倍速扩张。2021年7月到2023年1月,麦当劳用1.5年实现了第五个1000家门店。如今最新的门店数量超过5400家。

据麦当劳中国首席执行官张家茵透露,上半年,该品牌整体销售额增长远超疫情前水平。“一方面是同店增长,另一方面是新店增长。”她解释。

张家茵。资料图

种种变化背后是,麦当劳更“中国化”了。张家茵表示,2017年新的中国本地股东加入后,餐厅数量已经翻了一番,麦乐送占比也超过35%,员工数超过18万名。在餐厅布局上,麦当劳继续“下沉”。“变成‘金拱门’之后,我们执行非常本地化的经营模式,现在大概50%的麦当劳餐厅分布在三四线城市。”她介绍。

从数字化进程来看,麦当劳也在加速。当下,该品牌每年服务超10亿人次,其中有90%的订单,来自数字化设备。具体来看,80%是手机,10%是餐厅里的点餐屏幕。现在,麦当劳在华有超2.6亿的注册会员。

而渠道增长推力,来自更本土化的系统支撑。从研发上,在原有经典产品之外,麦当劳中国每年推出超过200个限时新品,安格斯牛肉汉堡、麦麦脆汁鸡等已经成为麦当劳中国新的当家产品;在供应链上,麦当劳90%的食材都是国内采购和生产的。数据和IT团队,也实现了100%本土化。

此外,麦当劳中国还在做着新尝试。譬如,其在华运营着超过2200家LEED认证的绿色餐厅,也跟供应商一起启动了“再生农业计划”。两年前,麦当劳还推出了智慧取餐柜,此模式方便顾客提前手机点单,到店扫码取餐,实现全程自助“无接触”的体验,也进一步减少了消费者等候时间。这是一种典型的“中国式创新”。

背后是,麦当劳中国的决策结构发生着质变,本土化董事会使得中国团队拥有更高决策效率。目前,“金拱门”董事会主席为中信资本董事长兼首席执行官张懿宸,董事会副主席为凯雷投资集团亚洲并购咨询团队联席主管董事总经理杨向东,董事们主要来自中信股份、中信资本、凯雷投资集团,麦当劳全球派出了一名董事。这样的组合既有全球的视野,也深入了解快速发展的中国市场。公司的管理团队也已实现“本土化”,拥有多元的行业背景和管理经验,可以高效地进行决策实践。

在“金拱门”成立六周年之际,张家茵表示,要以更强大、更美好、更智慧的策略,实现2028年10000家餐厅的目标。“在关注门店数量之外,需要给顾客带来随时随地的超级便利,这是我们追求的‘更强大’。我们也追求通过美食和品牌为大家带来‘更美好’的美味体验和绿色生活。更智慧是指我们以数字化来驱动公司的业务决策和运营,依靠数据为消费者提供更好的服务。”她说。

在麦当劳中国奔赴万店目标的关键节点,21世纪经济报道记者与张家茵,相约对话。

《21世纪》:进入“金拱门”时代,麦当劳中国管理架构有哪些变化,其中底层逻辑是什么?

张家茵:在管理架构上面,因为整个市场变化很快,每个部门的架构在最近一两年都在发生调整。比如说以前市场部营销没有电子商务,现在就有团队专门做抖音、小红书、媒体投放等。随着市场变化,我们会先进行策略变化,再有架构变化。会按照市场增长的策略来做适当的调整。

另一个变化,我们把整个组织架构做了一些理清。譬如,我们的IT团队分前中后台,前台就是面对业务,中台就是赋能,后台就是保障。现在,所有的部门架构都是按照这个理念。对团队有一个很清楚的定位,所在的位置是中台、后台还是前台?我们希望把部门的壁垒打开,让整个团队更加灵活,更加敏捷。

《21世纪》:董事会和管理层是如何合作的?

张家茵:每一个季度都会有董事会会议。董事会的工作第一是增长战略的讨论。第二个是关注人才,包括整个管理层团队的人才规划和储备,确保有最好的管理者来带领团队。第三个,董事会要做监督和激励,特别是对合规、食品安全、数据安全的监管,每个领域都有专门的委员会,和第三方一起提供数据和建议。

《21世纪》:当下,麦当劳中国与麦当劳总部的合作关系是怎样的?

张家茵:我们和全球合作我们是很紧密。我们很高兴看到这样的融合:一方面是本土化的创新和企业家精神,我们聚焦中国市场,关注中国市场的现在和未来;另外一方面,我们也持续与总部和其它市场交流互动,包括欧洲、美国市场的一些成功案例,学习更多实践(经验)。与总部的互动也是双向的,比如,最近麦辣鸡腿汉堡基本上已经慢慢从一个中国独有的产品成为一个全球的产品了,去英国会看到也有麦辣鸡腿汉堡。

《21世纪》:开新店的成本有变化吗?

张家茵:因为我们现在有大的体量,在餐厅建材、设备等等,都会有一个比较好的规模效应,所以单店成本是下降的。我们现在新的餐厅都在以国际权威的LEED认证进行设计和建造的,我们希望对于环境的影响也变得更小,对于社会和消费者的积极影响变得更大。

《21世纪》:万家门店增量主要在哪些细分市场?

张家茵:整体来讲这10000家从一线到五线都有。一线城市的空间也很大,比如,目前我们在北京已经超过400家餐厅,我们在北上广深空间还是很大的。我们要在对的时候做对的事情。

《21世纪》:如何看待特许经营模式?

张家茵:麦当劳在全球成功的关键是特许经营的模式,也正是因为特许经营的模式,也让我们成为“金拱门”,充分释放本地发展的潜力。目前我们在云南、内蒙古等当地文化特色鲜明的省份,由当地企业作为被特许人来经营,我们将会和现有的这些伙伴继续合作,为他们提供更多的工具和资源,一起加速在当地的发展。

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1.确定餐厅各区域主要功能及布局根据餐厅总体建筑布置,结合自身的定位,对营业区域进行详细的功能定位。在进行区域分布时,要合理考虑餐厅各项管理流程,如传菜线路、服务流程、厨房工作流程、餐具收拾和洗涤的流程、足够的仓储场所。

02.设计餐厅结构要科学、合理地设计组织机构。餐厅经理要综合考虑各种相关因素,如饭店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

03.制定物品采购清单餐厅开业前事务繁多,经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作,仅靠采购部门去完成此项任务难度很大,各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是运营部,在制定餐厅采购清单时,都应考虑到以下一些问题:

◆本餐厅的建筑特点

◆行业标准和市场定位

◆本餐厅的设计标准及目标市场定位

◆行业发展趋势

◆其它情况。如餐厅上座率、餐厅的资金状况等

04.协助采购这项工作对餐厅的开业及开业后的运营工作影响较大,餐厅总经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担,而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。餐厅总经理要定期对照采购清单,检查各项物品的到位情况,而且检查的频率,应随着开业的临近而逐渐增高。

05.参与制服的设计与制作餐厅的岗位较多,而且风格各异,中餐厅分为零点餐厅、宴会厅、包厢、风味餐厅等;为营造较好的服务氛围,在制服的款式、面料要加以区分。

06.编写部门《运营手册》,是部门的操作指南,也是部门员工培训和考核的依据。一般来说,《运营手册》包括岗位职责、工作程序、规章制度及运营表格等部分。

07.参与员工的招聘,餐厅的员工招聘与培训,需由人力资源部和餐厅经理共同负责。在员工招聘过程中,人力资源部根据餐厅工作的一般要求,对应聘者进行初步筛选,而餐厅经理则负责把好录取关。

08.抓好开业前培训工作开业前培训是运营部门开业前的一项主要任务,餐厅经理需从本餐厅的实际出发,制定切实可行的部门培训计划,选择和培训部门培训员,指导其编写具体的授课计划,督导培训计划的实施,并确保培训工作达到预期的效果。一般培训计划以倒计时的方式编定。由部门安排培训,餐厅培训的主要内容有:

◆ 餐饮的基础理论知识;

◆ 基本功练习;

◆ 餐饮服务规范流程的训练;

◆ 餐厅主菜单培训;

◆ 培训团队的凝聚力,

◆培训团队的凝聚力,可在培训期间穿插一些团队合作的学习和训练等。培训结束,可组织一次大型的培训成果汇报会,也可从中发现一些优秀服务人开业前,

◆ 企业文化,规章制度等


09.开始建立餐饮档案,对日后的餐厅管理具有特别重要的意义。

10.参与餐厅验收餐厅的验收,一般由投资人、总经理、工程部经理、餐厅经理等共同参加。共同参与餐饮的验收,能在很大程度上确保餐饮装修的质量达到餐厅所要求的标准。餐厅在参与验收前,应根据本餐厅的情况设计一份餐厅验收检查表,并对参与的部门人员进行讲解。验收后,要留存一份检查表,以便日后的跟踪检查。

11.开业前开荒卫生工作

开业前开荒卫生工作的成功与否,直接影响着对餐厅成品的保护。很多餐厅就因对此项工作的忽视,而留下永久的遗憾。餐厅应在开业前与最高管理层及相关负责部门,共同确定部门清洁计划,展开全面的清洁工作。

12.餐厅的模拟运转

餐厅在各项准备工作基本到位后,即可进行模拟运转。这既是对准备工作的检验,又能为正式的运营打下坚实的基础。

月9日,百胜中国发布2021年第四季度及全年业绩报告。

2021年全年,百胜中国实现总收入98.5亿美元,同比增长19%。其中,肯德基品牌年收入约70亿美元,对总收入贡献超7成;必胜客品牌年收入约21亿美元,占总收入比重约21%。

此外,公司过去一年会员数已超过3.6亿,同比增长20%;全年数字化订单带来销售超70亿美元,超过公司餐厅收入的85%。与此同时,公司净新增超1200家门店。

至此来看,百胜中国过去一年业绩表现似乎不错。但结合其他数据细究,发现公司的经营情况并不算乐观。

净利润方面,2021年,公司实现净利润9.9亿美元,同比增加26%;而调整后的净利润为5.25亿美元,较去同期的6.15亿美元则下降15%。

数据显示,2021年全年,百胜中国同店销售额较去年同期下降1%,其中肯德基下降3%,必胜客增加7%。而聚焦第四季度来看,两个品牌销售额都出现下降情况,降幅分别为12%和8%,公司整体同店销售额则是同比下降11%。

受此影响,公司第四季度餐厅利润率更是出现腰折,从2020年同期的15.1%降至7.5%。而全年餐厅利润率也难以幸免,由2020年的14.9%减少至2021年的13.7%。

对此,百胜中国表示,第四季度餐厅利润率减少是因为同店销售下降、成本上涨、促销力度加大、以及由外卖订单增长带来的骑手成本增加;而全年餐厅利润率变动的主要原因是促销力度加大、房东和政府机构提供的临时补贴减少以及工资上涨,部分影响被原材料价格下降所抵消。

据格隆汇消息,业绩公布后,截至目前,包括高盛、大摩、富瑞在内,已有10家投行发布研报齐削百胜中国-S(9987.HK)目标价。

其中,高盛将目标价由537港元下调4.5%至513港元,同时,下调2022-23年净利润预测5%至9%。在报告中,高盛称,成本通胀加上疫情阻碍经营,百胜中国去杠杆压力上升,运营支出增加,令去年第四季业绩表现逊于预期,预期今年上半年短期利润率仍然疲软,对集团同店销售复苏前景构成压力。

此外,大和也发布研报指出,第四季度属于疲软周期,是传统的非旺季,加上疫情的再度升级与爆发,阻碍了百胜中国的业绩复苏。与此同时,将目标价降低14.2%,由544.5港元至467.4港元。

不过,即便餐厅经营不尽乐观,百胜中国仍然表示,2022年预计净新增约1000至1200家新店。同时,资本支出在8至10亿美元之间,其中包括增加对供应链、基础设施和数字化的投资。

对此,高盛也坦言,仍看好公司在健康的门店经济支持下探索增长空间,长远而言加大对数字及基础设施的投资将提高效率。“预期百胜通过完善的端到端数字化和自动化,将可更好地控制门店运营质量。”

本文源自蓝鲸财经

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