奶茶店遭遇“冲突风暴”

一杯奶茶，本应是甜蜜和享受的象征，却为何屡屡成为矛盾冲突的导火索？多起奶茶店与顾客之间的纠纷事件在网络上引发热议，从言语冲突到肢体冲突，甚至惊动了警方，这些事件的背后，究竟是服务行业的“高压线”被触碰还是顾客的“上帝心态”在作祟？

从言语摩擦到肢体冲突

四川一家奶茶店里，一对情侣因心仪的奶茶已下架而与店员发生口角，言语间充满火药味，随后，冲突升级，男子冲进操作间，对女店员进行拉扯，女店员将饮料泼向男子，男子则将女店员按在地上殴打，最终，女员工被诊断为全身多处软组织损伤，而打人者却仍在调查中

另一家网红咖啡店，一位女士因点单等待时间过长，表示要投诉女店员，不料，女店员情绪失控，将一杯咖啡泼向顾客，虽然女顾客并未采取过激行为，但女店员的过激举动还是令其同事和在场顾客震惊不已，最终，这位情绪崩溃的女店员被辞退

这两起事件中，双方都展现出极强的情绪化表现，言语上的摩擦迅速升级为肢体上的冲突，而这样的冲突往往伴随着不可预知的后果，给双方都带来了伤害和损失

顾客需求与服务底线

一家奶茶店，一位女士因两杯奶茶加冰问题与店员发生争执，争执中店员不慎将奶茶打翻，水洒到了女士男友的鞋裤上，女士随即投诉，店长赶到现场后，并未安抚顾客情绪，而是直接对店员进行踢踹，令在场众人错愕不已，事后，该店长以“保护店员”为由解释自己的行为

在这起事件中，顾客对于“去冰”的需求与店员的操作出现偏差，引发了最初的矛盾，店长处理问题的方式却过于极端，将内部矛盾外部化，用暴力解决问题，不仅没有平息顾客的怒火，反而损害了店家的形象，也给员工带来了心理阴影

尊重与理解缺一不可

奶茶店频发的冲突事件，折射出当前消费环境中普遍存在的矛盾和问题，部分顾客存在“顾客至上”的错误观念，对服务行业缺乏应有的尊重和理解，稍有不顺心便恶语相向，甚至付诸暴力，另部分服务行业从业人员面对顾客的无理要求和言语攻击，缺乏有效的沟通技巧和情绪管理能力，容易冲动行事，最终导致冲突升级

要构建和谐的消费环境，需要顾客和商家共同努力，顾客应该尊重服务行业从业人员的劳动，理性表达诉求，避免使用侮辱性语言和行为，商家则应加强员工培训，提升服务质量，同时建立完善的投诉处理机制，及时化解矛盾纠纷，避免冲突升级

一杯小小的奶茶，承载着顾客的期待，也考验着商家的服务，让我们共同努力，用尊重和理解，共筑和谐的消费环境，让每一杯奶茶都能传递甜蜜与美好

你对奶茶店与顾客之间的冲突事件怎么看？欢迎在评论区留言分享你的观点

老家莲花镇位于衢州北部，人多地少，几乎没有工业，加上长久以来大家守着几分薄田生活，经济并不富裕。几年前，每临过年，如果是轮到去我老家过年，往往是妻子最忧心忡忡的时候。一是山区里太冷，又没较好的取暖设备；二是小镇上太无聊，几乎没有可逛的去处。她要么一整天都躲在被窝里刷手机，要么就是催着我开车去城里逛商城。总之 ，因为小镇的闭塞落后让她觉得百无聊赖。

今年，我们同样怀着战战兢兢的心情回去，却有了些意外的收获和惊喜，小镇大变样了，不仅样子变得更动人，内涵上也有了质的飞跃。短短几天的小镇生活，让我感受到了乡村建设的日新月异。一个明显的变化，就是镇容比以前更整洁和漂亮了。原来的一条臭水沟，则被改造成了一个景观，有桥，有水，有植被，颇有一点小桥流水的韵味。小镇的生活方式也有了显著的改变。大概五六年前，小镇的商店还比较单一，几乎没有什么休闲的去处，在这里，几乎找不到一点现代化的气息。所以，每次妻子都抱怨，偌大一条街，连个逛的地方都没有。最尴尬是有一次，因为怕冷，妻子想买个“暖宝宝”贴在肚子上，结果找遍了镇上卖杂货的商店，得到的都是“什么是暖宝宝”的疑惑，尽管我们用了浑身解数向那些一脸错愕的乡邻解释什么是暖宝宝，他们依然云山雾罩，一个劲地把暖手袋塞过来。由于这种城乡之间的认知差异，这种囧事在回我老家过年时常有发生。

今年回来，这些都有了不同，街上有了披萨店、蛋糕店、美甲店，甚至还有了一家不错的奶茶店。开店的年轻人多了，流行元素也多了，妻子不仅在新开的药店里买到了“暖宝宝”，而且还在一家母婴店给儿子买了三套内衣和一个品牌奶瓶，这在此前是不可思议的。说起奶茶店，真是意外之喜。这家店不论是外部装修，还是内部的布局，都带着浓浓的现代气息，两面落地玻璃墙，既简单又时尚；店内被分为售卖区和休闲区，在售卖区的货架上放着林林总总的蛋糕，精致的奶茶菜单则被呈现在光亮的LED屏上。

奶茶店的店主是一对回乡创业的年轻夫妻。不论是奶茶还是蛋糕，做法和味道都十分地道，丝毫不逊于那些城市里的网红奶茶店。妻子喜欢喝奶茶、吃蛋糕，以往，要买这些，必须驱车1个多小时到城里才能买到，如今在这里就能得到满足，少了许多折腾。用妻子的话说，因为有了这家奶茶店的存在，总算对小镇的生活有了一点期待。

可以说，小镇的改变是由里到外的，不仅街容有了巨大的改观，它的生活方式、居民的消费理念也发生了巨大的变化。比如，两年前，要想在小镇上找一家比较过得去的美发店，还比较困难，可如今不仅有了连锁美发店，还有连锁美甲店、按摩店。又比如，以前要想在镇上买到值得信赖的婴儿用品，也是不可能的，更遑论那种洗澡设备齐全婴儿高端品牌齐全的母婴店了。现在，类似这样的母婴店，在短短几百米内就至少有3家。

这种生活方式的改变，在我看来，主要是得益于原先在城市打拼的青年人的回流。这些青年人将城里的生活方式带到了小镇，改变了小镇的生活方式，也提升了小镇居民的生活质量。当然，青年人的回流只是结果，近些年乡村的逐步振兴才是内因。但因果从来不是单线逻辑的，而会相互交融、相互影响。一方面，要想留住青年，乡村必须发展，必须为青年人提供生活、事业的平台；另一方面，乡村要发展，又必须有更多具有视野的青年人的加入。可以说，乡村的复兴，不光要有留人的硬件，更要有留人的软件。

如今，这一切在我的老家似乎正在实现。午后，多日难得一见的阳光将奶茶店照得通体明亮，木质餐桌在阳光下显得熠熠生辉。坐在落地玻璃墙旁，沐浴着阳光的温暖，享受着奶茶、蛋糕的香甜，看着店里来来往往挑选蛋糕和奶茶的时髦青年，我竟有了一种放归牧园的感觉，不禁在内心由衷地感叹：小镇生活，真好!

业10年，给外贸企业管理者的五个建议。

文&ID_丹牛

到底什么是管理？

在多年思考之后，我得出如下几个关键词：

1、统一认知。

2、目标管理。

3、明确路径。

4、建立措施。

5、监督执行。

# 统一认知 #

首先，为什么“统一认知”放在了最前面呢？

因为我认为上司和下属，以及老板和员工之间，最大的障碍其实就来源于认知。

举几个简单的例子：

案例1

在我当年打工的时候，曾经有一天原材料突然发生了成本的急剧上升，老东家扛不住了。

要求所有已经签订合同的订单都必须涨价才能下到工厂，即使是已经做好货放仓库的，也必须涨价才能出货。

这个命令合理吗？在我们销售看来，那简直太不合理了！

哪有这样做生意的，低价把订单接了下来，然后威胁对方涨价？这不是耍流氓吗！

——我们认为公司就应该像电视剧里演的一样，宁可自己亏钱也要严格履行合同。

可是站在公司的角度，组织会觉得：

“这次亏损我要是真的吃了下来，明天就得破产，跟没命比起来，涨价算什么？而且我要是死了，整个集团3万人都吃西北风去吗？以后还有谁给客户提供性价比这么高的产品和服务？”

在公司的角度，又会觉得这是一个无奈但是又正确的决策。

可是，假如组织不将这种信息传达给一线的话，谁又能够理解得到公司的难处呢？

所以，我阳奉阴违，能不涨的就不涨，能涨少点就少点。

案例2

有一个朋友是公司老板，年底了，他和员工们说：

“今年咱们来搞一场盛大的企业年会吧，放权给你们，大胆地搞。”

同事一听，好家伙，那就什么iPhone、iPad的抽奖都给安排上，去清远漂流这种太没意思了，直接云南大理洱海边给安排上。

最终一阵折腾，年会搞起来了，也确实非常盛大，大家都玩得很开心，但朋友的脸却全程都是黑的，为什么？

因为花太多钱了，这根本就不是他想象中的那种画面。

然而他的员工却很懵逼：不是你要求盛大的吗？我们都做到了呀？

最终得出一个放诸四海皆准的结论：老板都是傻X。

案例3

朋友的老板是一名非常感性的人，每次公司一开新项目，都会马上制定一个宏伟的目标，然后要求大家立刻往前冲。

譬如新产品出来了，老板马上冲到了大办公室，对着所有销售说：

“今年我们要做3个亿！不要磨磨叽叽地发邮件了，马上打电话沟通，有必要的话赶紧带着样品冲到客户的办公室，介绍我们的新产品，新产品出来”后，我们公司的历史转折点也正式到来了。”

朋友在一开始的时候，还会劝老板说：

“咱们不要那么着急，先做好调查再开新产品。就算要推，也应该分市场按阶段去推进，而不是想着一下子铺开，这样即使新产品出现问题，也不至于影响那么大。”

但老板完全听不进去，完全沉浸在自己全球第一的宏伟大业里。

慢慢地，朋友再也不跟老板提建议了，老板说什么就听什么，该干什么就干什么。

反正扑街了浪费的也是老板自己的钱，没必要操这份闲心，不然每次都搞得大家不开心。

但结果反而是老板觉得手底下的人执行力太差了，什么事情都干不好。

是的各位，基于角度的不同，认知的差异，标准的不一和信息的不对称，上下级之间的鸿沟其实非常巨大。

很多我们认为理所当然的事情，在对方看来却是匪夷所思。

对于这种情况，传统的管理方法提倡的是服从和执行力，从来不去理会下属的困惑甚至异议，大多都是“你别管，照我说的做就好”，并以此作为执行力的表现。

就好像传统面试中很经常出现的那道问题一样，“当你和上司的意见不同时你准备怎么办”，标准答案都是“先沟通，沟通无果后坚决执行”。

这种做法确实降低了“交易成本”，即使不认同但执行即使做不到120分，但至少可以保证80分。

可问题是，随着时代的发展和社会主流价值观的变化，现在的职场主流人群，可不会接受“自己觉得是错的还要去干”的这种事情；

他们可能会宁可选择辞职，而不像我所处年代的大多数职场人，会为了五袋米折腰。

现在的年轻人，追求认同感和成就感会甚于单纯对金钱的追求。

于是，这就给我们的管理带来了新的挑战，再像以前那样的管理方式已经行不通了，80分也已经保证不了了。

怎么办呢？

我的回答就是“统一认知”，不停地说，持续地说，说到对方理解和赞同为止。

暂且不论我的决定是正确的还是错误的，即使不能够让所有人都认同这是正确的，至少得让所有人都能够理解我作为老板为什么认为这项决定就是正确的。

这就叫统一思想，统一认知。

就好像是“政委”的工作一样，否则就算我的决定是正确的，执行层因为理解错误，要么阳奉阴违出工不出力，要么把力气全部使到了他们自以为的方向上，结果肯定也是一团糟。

这个恰好也是许多老板和管理层做得欠缺的地方，要么觉得“我不说你也懂”，要么觉得“不懂也没关系做就行”。

只有所有人都认为它是正确的，它才有可能在结果上真正成为“正确”。

那么，怎么才能知道你我的认知已经统一了呢？

这就来到了管理的第二个关键要素：目标管理。

# 目标管理 #

这就来到了管理的第二个关键要素：目标管理。

目标管理这个词，是彼得·德鲁克提出来的，但其实并不是管理目标的意思，而是Management by Objective,“用目标做管理”。

意思也就是说，在我们做任何工作之前，都需要先将目的落地为目标（不管由你落地还是由他人落地）。

譬如“我需要提升公司业绩”这就只是目的，但提升到什么程度，用多长时间提升....诸如此类，没有人知道。

只有“我需要在未来半年之内将公司的业绩提升到3000万”才能算是一个合格的目标。

而当你我双方都认同某一个目标的时候，证明我们的认知已经开始处于同一个平面了。

那么，到底应该如何去设定目标呢？

还是我之前提了无数次的，“目标要看必要性”。

什么意思呢？

举个简单的例子：

每到年初，大家都喜欢许愿：我今年要挣30万；我今年要读10本书；我今年要减10斤肉......等等。

为什么我将其称之为“许愿”呢？

很简单，我想反问大家一个问题：假如你今年挣不到30万，读不了10本书，减不了10斤肉，后果会怎么样？

没有任何后果，日子该怎么过还是怎么过，这就叫做“没有必要性”。

什么是真正的必要性呢？

譬如作为创业公司，我必须在今年做到1000万的销量，否则入不敷出公司就要倒闭。

那么1000万这个目标就是必要的，没有什么合理不合理的讨论空间，否则我干脆就不要创业好了。

假如一个目标实现不了的话会带来严重的后果，这样的目标才能够称之为“必要性”。

与此同时，任何一个合格的目标都需要符合SMART原则。

其中：

S=Specific，明确性。

“去广交会考察一下供应商”，这就是一个不够具体的目标，考察谁？考察什么？考察之后干什么？....等等指标都需要明确下来，才能称之为具体。

M=Measurable，可衡量。

“接下来我们的重点工作是提升业务部门的销售水平”，这就是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？

每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化，从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。

A=Attainable，可实现。

根据积极性=价值*期望，假如工作上的一个目标并不具备可实现性，那所有人都不会有积极性。

譬如“小张你明天去广交会走访400家供应商，并拿到他们的目录”这种目标，就是不可实现的，纯粹是用想要代替能要，因为根本就不具备实现的方法，就算每家只花1分钟，都已经需要6.7个小时了。

R=Relevant，相关性。

任务和目标一定要和任务接收人的本职工作相关，例如安排一个销售去学习如何转化客户这属于相关，可让对方去学习建站，就真的属于跑题了。

T=Time-bound，时限性。

1天，1个月，3个月，1年还是3年，要有一个明确的时间限制。

# 明确路径 #

在确定了目标之后，我们来到“明确路径”。

这个世界上没有那么多目标导向型的人才，只要确定了目标之后，他就能够嗷嗷地自行调动资源去实现目标。

当你告诉下属“我们要在未来半年之内将公司的业绩提升到3000万”，他会告诉你说“好的我明白了”。

然而一个星期之后，你会发现他还是在忙着一堆乱七八糟的事情，根本就没有去推进这个目标。

你很愤怒，觉得对方态度实在不积极，这一届的员工实在太不给力云云。

然而归根到底，这却是管理的问题。

就好像许多人在年底的时候总会发朋友圈，说“我明年要瘦10斤”，“我明年要赚30万”，“我明年要读10本书”诸如此类；

撇开目标没有必要性这个因素之外，更多的原因是大多数人根本就不懂得分解目标，评估方法，明确措施，更不懂得预判过程中可能存在的问题和困难。

简单来说，就是没有规划，或者不懂规划。

于是表面上明白，跟你说“好的老板”，但事实上内心慌得一批，根本就不知道到底应该怎么开展工作。

此时不管你发火也好，施压也罢，除了让对方瑟瑟发抖，对于工作毫无益处。

那么，应该怎么办呢？

应该在明确了目标之后，至少再帮助对方明确一样东西：路径。

到底什么是路径呢？

举个简单的例子：假如我要去北京，到底是坐高铁去，还是搭飞机去，还是走路去，这些就都是路径。

因此所谓路径，其实就是实现目标的方法。

以“目标是半年之内实现3000万业绩”为例，可以选择的路径就可以是：

1）通过开发新客户实现。

2）通过经营老客户实现。

3）通过新增产品实现。

4）通过新增B2C实现。

……………………etc。

所以，为什么许多员工觉得老板傻，觉得老板整天拍脑袋呢？

关键就在于他们认为老板提出来的目标，是没有路径的。

譬如我们要做3个亿，要定这个目标没问题，可是资源呢？路径呢？方法呢？

什么也没有你让别人怎么相信你这个目标是科学的，是可以实现的？

因此，假如说目标我们重点要讨论的是必要性的话，那么路径我们重点要讨论的，就是可行性。

# 建立措施 #

再次，措施。

当员工知道我们最终要选择的是搭乘飞机去往北京时，事儿就算完了吗？

太天真了，假如我们就此放手的话，会发现对方一个不小心给你整一个凌晨两点出发的航班出来，说“这样成本最低”，全然不顾你下了飞机之后得顶着个熊猫眼去见客户。

所以说假如路径是实现目标的方法的话，那么措施就是具体应该怎么干。

譬如当我们确定了“目标是半年之内实现3000万业绩”以及“路径是通过开发新客户实现”的时候；

路径则就是“新客户的流量从哪里来”、“如何激发新客户的兴趣”、“如何建立客户的信任”......etc。

然而有一点需要注意的是：措施最怕不具体以及太细节。

什么是不具体呢？

举一个简单的例子：女孩子在买衣服试衣服的时候，总喜欢问陪自己逛街的人“这衣服好看吗”；

但这句话其实就非常地不具体，原因很简单：你想问的到底是穿去和客户开会议好看，还是穿去派对好看？你真正想问的到底是衣服好不好看，还是人好不好看？

缺乏了明确的角度，这种就是不具体。

什么是太细节呢？

像我的母亲就是一个习惯掌控细节的人，以我的妹妹在家里做饭的事情作为一个例子，

她会要求我妹妹：

几点钟应该开始做饭；

这顿饭应该做什么菜；

先做哪个菜，后做哪个菜；

这个菜应该怎么做；

那个菜不能这样做；

这个菜的盐放得太多了；

那个菜的糖放得太少了；

……………………etc。

这种做法的结局就是，每次我妹在家里做饭的时候，整个厨房都跟火星撞地球似的充满了火药味。

但其实，不过就是家里日常的一顿饭，早5分钟吃跟晚5分钟吃有什么区别？多一个菜跟少一个菜又有什么大不了的？

假设你是上司，你想让下属明天去展会看看，你应应该怎么跟对方说呢？

A场景：

“小王，你明天去一趟展会，回来向我汇报。”

这种我们在过往的许多文章都已经说了不可行，看什么汇报什么，双方的认知不统一。

最终你只会发现小王从展会回来之后，汇报的东西根本不是你想象中的那样。

B场景：

“小王，你明天去趟展会。去干什么？你可以看一下新产-品趋势，也可以看一下供应链的情况，可以看一下市场的动向，也可以看一下竞争对手的发展。”

表面上，这是给出了指引和答案，但换位思考一下，你会发现这样的话说了和没说差不多，因为：

1. 选项太多了，人们反而会更加不知道应该怎么选择。

在科学上，我们将其称之为“决策瘫痪”，意思是指由于信息超载及选项太多引起的决策困难，进而导致决策者甚至放弃决策的过程.

我们甚至可以用一句大白话来形容它，那就是选择障碍症。

什么都可以，最终的结局往往只会是什么都不可以。

2. 任务太庞大了，庞大到让人不知道切入口和落地点在哪里， 工作到底应该如何做起，你要的究竟是什么。

这种情况其实就是不具体。

当然了你可以说这是在引导对方的思路，而不去过多地做限制。

但是请大家注意，到底有多少人本身就具备项目管理的能力，自己就懂得将一个庞大的东西落地为一-个个具体的工作小项呢？

假如对方是这样的人，那么都不需要你发布任务，他自己就会去干了。

这种思维引导没有意义，反而会让人听不懂。

C场景：

“小王，你明天去一趟展会。你早上8：30出发，搭地铁到新港东路站，在入口处登记拿观展证，在服务台拿参展商名录。然后10点钟去A公司摊位，跟对方谈XXXXX；10：30分去B公司摊位，问对方XXXXX。”

这个场景又如何呢？

假如对方只是一个刚刚迈出校门的应届毕业生，那当然没毛病。

但换了任何有一定工作经验的人，心里的第一个感觉大概率会是抵触。

因为他会觉得：难道我就是个扯线木-偶而已吗？难道我自己没有思考能力吗？

而这，就是太细节。

正确的打开方式

正确的姿势应该是怎么样的？

“小王，你明天去一趟展会。

首要任务是：A、B、C这三家公司必须去一趟，我们需要最终确认哪家供应商的商务条款最好，可以帮助我们一起拿下某某项目。

次要任务是：找到至少三家XX产品的潜在供应商，硬要求有两个，一个是对方之前必须曾经做过YY市场，熟悉这个市场的操作流程；一个是产品能够过ZZ测试。

补充任务是：假如有时间，看看展会上有没有哪些可以进入公司三季度新品开发计划的新产品、新技术，关键在于帮助公司塑造技术层面的差异化。”

这样的话，不仅小王知道自己到底应该干什么以及如何干。

在小王回来之后，你也能够给对方的工作进行量化评判，首要任务和次要任务完成了加分，完不成减分；补充任务完成了加分，完不成不减分。

# 监督执行 #

最后，监督执行。

像我这个年龄的人，肯定看过七龙珠。

小时候对龙珠里面的修行桥段无比向往，觉得经过一番苦练就能够战斗力翻倍真的是太燃也太爽了。

长大了之后，才明白这种想法真的是too simple。

许多人连每周三次每次1.5小时的健身都很难坚持下去，更何况修行。

没有健过身的人是完全体会不到健身痛苦的，浑身发软肌肉酸痛，你唯一的念头只会是赶紧找个地方躺下来。

然而教练的声音却“阴魂不散”的在你的耳边萦绕，“还有最后5个”，“还有一组动作”。

世上无难事，只要肯放弃。

在这种痛苦面前，无论你之前下定了什么决心，定了什么目标，做了哪些规划，通通都会失去意义。

你最想做的只会是赶紧做完滚蛋，然后盼星星盼月亮地盼望着下一次健身日刚好来一个台风神马的，然后可以心安理得地宅在家里喝奶茶。

这就是为什么你会发现，作为上司你帮同事定好目标也做好规划，一段时间过后却杳无声息的原因。

因为执行的过程实在是太痛苦了！遇到的问题实在是太多了！

举一个我公司的真实案例：

曾经有一年，我和公司的每一位同事都确定了当年的业绩目标与能力目标。

也将其分解到了每一个月，也明确了实现目标的路径和措施。

甚至每一个人都还签了军令状，承诺假如做不到就怎样怎样，而一旦做到了公司又要给予什么样的奖励诸如此类。

一开始的时候大家也是激情澎湃，觉得晋升高富帅白富美指日可待。

可是几个月之后，我就知道凉了，军令状被关进了抽屉，大家也浑然跟忘了这件事儿一样。

我甚至相信已经没有人记得自己曾经定下的目标到底是什么了。

但是怪谁呢？怪同事们不坚持不自律不努力吗？

不，这件事情应该怪公司。

如同之前说过许多次的“所有的问题都是管理的问题”，再完美的规划假如不能落地，最终也只会等于0。

可假如你指望能够通过大家的内部驱动力去落地，就真的太看得起人类了，所有的坚持、努力、自律和勤奋都是反人性的；

得过且过遇难就缩才是人性的日常，任何一项面向大多数人而不是极少数真精英的制度，都一定要把这一点给考虑进去。

所以，一定要有外部驱动力的存在，只有这样才能够真正实现规划后的执行落地。但到底什么是外部驱动力？

1. 监督

人都是有惰性的，人都是深陷舒适区的，在过往的管理实践工作当中，无论什么样的流程制度，但凡我们没有“三令五申”去追着强调和执行的，最终都肯定会流产。

2. 工具

工具能够提供两个巨大的作用：正向的促进与效率提升，负向的束缚和压力作用。

在我公司有一句话说了很多遍：假如一件工作你干得很痛苦，那一定是方法或者工具出现了问题。

工具的最大作用就是在于提升效率以及减少执行过程中的障碍，让痛苦的事情干起来至少没有那么痛苦。举个简单的例子：

我有一些同事属于孤独症晚期患者，及其不习惯和人沟通。

即使有些时候不得不进行协同时，也宁可通过即时通讯工具，而不是站起来走到别人的办公桌前。

对于这种类型的同事，你让他处理需要协同的工作真的也是挺要命的。

因此最好的做法就是利用工具将协作流程化以及标准化，譬如当他做完了属于自己的那部分工作时，上传文档然后在工具中打个勾，工作自然就流动到下一个需要协同的同事手上，多方便。

而我们作为管理者，就是要挖掘合适的工具，然后利用工具设计标准化的工作流，只有这样才能够真正把管理落地。

总而言之，从认知开始到执行结束，我认为我这才是管理的正确姿势。

当然你也可以说，全文看完好像管理者就像是一个保姆一样，从头跟到底，那员工到底有什么价值？还不如我自己干了算。

首先：

01

基思.麦克法兰在他的《突破之道：从平庸走向卓越》这本书里，阐述了一线管理者、中层管理者和高层管理者在企业的不同阶段，应该分别将主要的精力释放在管理技术性问题、领导和指导以及制定战略。

假如结合本文，我们可以发现，不同管理者的管理细节颗粒度不同。

譬如高层管理者可能就不会涉及路径、措施和执行，中层管理者可能不涉及措施和执行，这些工作都是一线管理者在干。

觉得自己所有的管理工作都在干，那不过是由于我们的企业还太小，自己身兼数职罢了。

02

对于创业企业来说，我们到底能够招到多优秀的员工呢？

对此，我持怀疑态度。

曾经有一位创业者朋友想招个开拓型的销售，但是他什么想法也没有，就想着招个人进来，然后等对方做出成绩了就给他分钱。

可问题是：有这个能力的人，他干嘛去你公司啊？

确实有一些人，你只需要给他方向，给他目标（不管合理还是不合理），他就会自己想办法去实现目标，可关键是，咱们手下有这样的人吗？

假如有，那我们大可以当甩手掌柜，不要去指手画脚。

但现实的情况是，这样的人才，可遇而不可求。

我们作为老板，就应该自己去完善目标，规划和方法，让员工深刻理解了之后（你看，这又是统一认知的工作了），然后去执行。

这些工作很繁琐，但又不得不去做。

因此在从事管理岗位的那些年，其实我一直处于非常痛苦的状态。

因此我就开始想：是否有可能找个人来代替我做管理，让我可以专心致志地做我身为公司老板，最应该做也最有价值的工作呢？

丹牛关于员工管理的想法，可继续在他的微信公众号“丹牛”查看到。

（本文转载自微信公众号丹牛，转载请联系原作者）