源：餐饮好案例（微信id：canyin120） 忘川 原创

谁说生意好的餐厅不开分店？一枝独秀越发地难以木秀于林，现在生意好的餐厅，不是在开分店，就是在开分店的路上。1982年开店至今的芬芳甜品店，经过30多年的发展，已拥有5家门店，传统而不甘落后，平价却不失美味，即使在最普通的日子里，在最清闲的时段，依然食客络绎不绝。

芬芳甜品店还曾被《广州美食报》，《羊城晚报》等知名报业刊登过，并多次得到广东电视台、南方电视台的采访报道。在问及老板究竟是什么江湖秘笈，让这家“陈年老店”，成为“潮流热捧”时，“开门做生意，没有什么窍门，就是勤劳和质量”，老板如是说。

勤劳、质量，简单地不能再简单的四个字却道出了餐饮经营的本质与核心。

在芬芳甜品店，我们经常可以看到晚上十一二点，旁边的食肆多已打烊关门了，芬芳甜品店仍然在招呼着食客；为了更好地满足消费者的需求，老板还亲自到各地实地考察寻找灵感，把原来单一的甜品类丰富成了七十多个冷冻品类品种；为了吸引顾客，打响招牌，芬芳甜品还开展过“买五送一”的促销活动……

而在出品上，芬芳甜品坚持传统手工制作，保证真材实料和价格公道，香甜软糯，甜而不腻的糖不甩是用红糖水把花生汤圆的糯米皮熬得香甜软糯，再撒上手工研磨的花生碎制作而成；酸酸甜甜，软滑清爽的杨枝甘露由足量的西柚粒、冰冻芒果雪糕球和清香椰子汁混合而成；热气腾腾、香气四溢的鲜奶炖木瓜选用的是夏威夷木瓜，再配上香浓的鲜奶蒸煮而成；外松内柔，色香味俱全的蛋煎粽所需的咸蛋黄、绿豆蓉、五花肉、虾米、冬菇等配料一样都没少……

味道好，分量足，价钱便宜，尽管微利营生，芬芳甜品仍然用踏实和诚信做良心出品，而这也是为什么大家对芬芳这样的传统老店一直情有独钟。

△芬芳甜品店菜单-冷冻类

除此以外，芬芳甜品之所以能有“老少通吃”神通广大的本领，一个品类繁多的价目牌就是制胜关键。粥粉面饭、咖喱、甜品，咸品，小吃，冻饮，热饮……从基本款的粥粉面，到各式小吃甜品都一应俱全，到店的食客都能找到一款中意的品种。

有一次，芬芳甜品来了一位老爷爷和一对年轻夫妇，年轻人一直拿捏不准什么好吃，老爷爷就发话了“哎呀，有什么好想的，随便叫啦”。一句“随便叫”便道出了芬芳甜品的精髓：出品稳定，种类丰富，是能让人放心地在里面随便吃吃的店。

勤劳、质量，这些简单的道理大家都心知肚明，但最简单的道理往往最容易被忘记。

时代变了，餐饮玩法变了，难免会让人变得浮躁起来，一阵互联网餐饮的风刮来，大家都一股脑地冲上去做什么O2O、在线点餐、网络外卖了，将别人的所谓“成功”，投射为自己的未来，都想着乘着这一股风能一炮走红，一飞冲天，却忘了餐饮的根还是在地上，要走进消费者的内心，不是靠飞的，而是要一步一步地踏实地走过来，在餐饮行业里，没有什么一蹴而就一劳永逸的捷径。

相信不少人看过前几天朋友圈里很火的一篇文章吧——《一个餐饮老炮儿用20年血汗换来的9条心经》，文中的主人公周卫东提的最多的一点就是：做事要脚踏实地，一步一个脚印。而这个道理他却花了8年时间才真正明白，芬芳甜品店却用了30多年的苦心经营在诉说，在传递这样一种理念！试问，有多少餐饮人能熬得过八年，有多少餐厅能坚持得住30年，彼时才能回过头来说，这些年我都是勤勤恳恳地走过来的？

而经营餐厅就像骑自行车，一旦链子掉了，就无法继续前行。而这个链子就是你的内功，你的产品质量。我们必须承认一个事实，消费者都是喜新厌旧的人。如今产品快速更迭，品牌更新换代，每分每秒都有新事物出现在消费者眼前，他们很难想起某年在某家店吃了一碗面。所以餐厅不能持之以恒地对产品进行升级，很快就会被市场遗忘。

最后，餐饮好案例君还是希望所有的餐饮从业者们，都能像芬芳甜品店一样，勤于付出，专于品质，能够踏踏实实沉下心来，做好自己的本分，细水方能长流，自然水到渠成。

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经常接到一些餐饮人的提问：

• 我的产品做的很好，但就是一直赔钱，生意上不去，不晓得什么原因？

• 我一家店的时候干的不错，开到三家店就干不好了，这是为什么？

• 我的品牌在当地经营的不错，可是一走出去就死，这是为什么？

对于这些不求有效但求免费的问题，我一般都是回答：

你为消费者提供的价值，低于当地市场的平均值。

很显然，大家只要稍微思考一下就知道，这只是一句为了礼貌，随口说了一句放之四海皆准的废话而已。

因为要提供更高的价值是需要付出更多成本的。

其次，所谓价值又是由什么来衡量的呢？

是你？是我？都不是。

是由消费者对所处商圈同一个价格带的竞争对手横向比较出来的。

也就是说，你在一个高维竞争商圈做到90分，可能都不如在一个低维竞争商圈做到70分过的滋润。

你可以把这个逻辑理解为，宁愿做鸡头，不去做凤尾。

也就是说，价值不是单纯取决你自身这一个维度，而是由动态的竞争格局所决定。

所以，要回答上面三个问题，先要理解“竞争”。

生物学家达尔文在1859年出版的划时代名著《物种起源》中提出了“物竞天择，适者生存”的思想，这个思想可以解释一切的竞争现象。

物种起源的第一个思考

为什么全世界的大型哺乳动物都频临灭绝，但是在非洲却依然有数不清的大象、狮子、羚羊、等动物，却并没有随着人类的进化而灭绝？

是因为非洲人更加“动物保护主义”？

不是。

是因为非洲的大型哺乳动物，已经和人类共同进化了几百万年。

非洲是人类的发源地，是人类最早出现狩猎技术的地方，而由于几百万年前，人类狩猎技术很低级而且提高得很慢，这给了非洲动物充裕的时间来形成对人类的对抗，是恶劣的生存竞争促使它们不得不逐步进化，变得更快、更隐蔽、更凶狠以躲避人类的捕杀。

而非洲以外的澳大利亚大陆，最初并没有人类的定居，那里的动物在没有人类猎杀的情况下已经存活了百万年。

因此当人类的航海技术足够发达并移民到澳大利亚时，人类是带着已经进化了百万年的狩猎技术，直接面对没有经历过猎杀的大型哺乳动物，最终导致它们的迅速灭绝。

所以，只要从非洲走出去的人类，不管移民到哪个地区，在后来几乎都看不到像非洲那样的大型哺乳动物，因为它们没有同人类长时间共同竞争，被人类给绞杀灭绝了。

同样，在商业环境下，一味的去规避竞争，虽然可以为企业创造高利润和舒适的环境，但是往往也会导致企业缺乏足够的能力应对新的竞争者。

比如中国长时间的封闭和贸易保护主义，曾让国内一批企业迅速发展壮大，但是也导致它们缺乏应对激烈竞争的能力，所以突然的开放，一些本土企业就面临着被国外企业绞杀的局面。

餐饮行业也一样，我们很多四五线城市的老餐饮企业，多年来守着一两家小店，一直过的很安逸。而一旦一些大品牌开始往四五线城市下沉。那么很多地方餐饮就几乎没有招架之力了。

因此，不管是个人或者是企业，要保持日日精进，要积极面对竞争，而不是消极规避和害怕市场竞争。只有竞争才能让你更强大。

你只有懂了这个规律，才能做到心中无敌则无敌于天下。才能做到像滴滴的程维一样，尔要战，便战。

物种起源的第二个思考

如果让你穿越到公元前11000年，让你来一次环游世界，并以此预测以后各个大陆的命运，他肯定会认为非洲将是未来世界的核心。

当时的非洲具有最高的人口多样性，最先进的狩猎技术（当时全球几乎都是狩猎文明），最高级的社群组织。

但是实际上现在的非洲几乎是全世界最落后的地区，有些部落还在使用公元前11000年的技术。非洲曾经比其他大陆领先百万年，但是这百万年的技术领先，在数千甚至数百年时间就被超越了——移民到新西兰的人仅仅花了数百年时间就进化出了像非洲一样复杂的人类社会。

我们总是习惯于用领先优势来解释问题，但是你花费数年甚至数十年打造的领先优势，并不代表你的竞争者会花费同样的时间才能赶上。

• 美国花了近百年才造出原子弹，而中国只花了十几年；

• 诺基亚花了数十年占领了全世界80%的市场份额，而苹果只用几年就超越了他还灭了他；

• 小米只用了3年时间，就赶上了拥有巨大“技术积淀”的众多手机厂商；

• 奈雪の茶只用了三年就估值60个亿。

这样的例子我能举一百个。

当你知道这个规律，你就知道不管你是成本领先优势，还是差异化价值优势，即使你现在依然领先，都是暂时的。要居安思危，抬头看路，时刻都必须保持危机感。

尤其在当下移动互联网，人工智能时代。瞬息万变。

50年前毛爷爷就说过，一切的帝国主义都是纸老虎。

这句话到今天依然有效，没有哪个企业强大到不能挑战，也没有哪个企业弱小到不能参与竞争。

物种起源的第三个思考

为什么一些地球上一些动物资源这么丰富的高山丛林地带，却落后于一些光秃秃的平原地区？

我们知道，在人类历史上，先进的农耕文明是晚于狩猎文明才出现的。

在狩猎时代，最受青睐的是拥有高山丛林、靠近海洋、大型动物丰富的地区，因为猎人有密集的动物资源去狩猎。在这些地区，人类建立了最先进的社会，社会发展远远超过那些无大型动物的平原地区。

然而正是这些地区的优势，导致了它们在向农耕文明的进化中落后了。

最早发展出农耕文明的，正是那些缺乏海洋和丛林，没有丰富猎物资源，逼迫着这些人类为了生存，不得不开创出一个以种植为生的农耕的时代。

所以说，人类的认知不是为了求真，而是为了求存，只有当生存环境发生恶劣变化的时候，才会倒逼自己打破原有认知。

比如，我们一直到清朝末年的时候，还在自诩文明古国，八方来朝，丰衣足食。直到被我们视为蛮夷之地的藩邦用大炮轰开国门，我们才知道原来这个世界不只有四书五经和八股文，还有物理、化学、生物、科学……

同样在商业中也是一样，最先被淘汰的往往是那些极度适应过去的环境，并锻炼出极高能力的企业。

• 比如，智能手机崛起，没有迅速做出反应的功能手机企业全死；

• 移动互联网的崛起，传统pc端很多企业的领先优势都不存在，比如网易、百度，以及一些桌面游戏等；

• 消费升级，八大政策，消品茂的崛起，这些没有做出迅速反应的净雅、金钱豹，也都死；

• 再比如，以前很多在国企里端铁饭碗的，一旦面临下岗，优势就变成劣势，很多后面都去同村二狗子办的工厂里做业务员了。

同样，以前有很多厨师学的一手瓜果雕刻的好手艺，倍受五星级酒店追捧，也是全厨房最轻松和羡慕的岗位，然而，盐雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出现后，雕刻师全部失业。

反而那些找不到好工作的炒菜厨师被迫小本创业，去路边摆个小摊炒米粉田螺的，往往在恶劣的市井竞争环境下，最后还成就了一大批富翁。

同样30年前，一些人均耕地面积较多的鱼米之乡，种田大户是受众人敬仰的万元户。而那些家里自留种植土地较少的地区，如温州、潮州、福建等，被迫外出讨生活，在改革开放初期那种恶劣的环境下，反而造就一大批亿万富翁。

所以，过去你为了适应某个环境而锻炼出的优势，可能成为你适应新环境的绊脚石。

读懂这个规律，你就知道，当趋势发生变化，原有的竞争优势很可能一文不值，甚至是累赘。要有重头开始的勇气。

为什么小麦等植物可以被人类驯化改良变成优质的农作物，但是同样拥有使用价值的橡树却一直没有被人类驯化？

这是因为小麦基因的改变非常快—小麦是1年生作物，寿命只有1年，这意味着古代人类可以每年选择把颗粒饱满的小麦种子留下来种植，而淘汰颗粒小的，这样几年下去，小麦质量就一年比一年好，产量一年比一年高。

而橡树是多年生植物，培育一代的周期超过30年，这意味着如果5年可以改良一批小麦，那么需要150年才能改良一批橡树。

这也解释了为什么越来越多的企业，宁愿去大学里面抢夺优秀的毕业生，也不愿意用一些所谓职场”老油条”。

为什么很多企业都采取阿米巴模式，赛马机制等等。与其等到外部环境来淘汰自己，不如建立企业内部淘汰机制。不断换血。

综上所述，达尔文给出的答案是：

最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的所有物种，并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种，而是能够对生存环境改变做出最迅速反应的物种。

商业竞争也是一个道理，最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司，也不是市场最大的公司，而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司。

物竞天择，适者生存。

这就是市场竞争的普遍规律。也正是市场自由竞争才迫使社会成员不断进取、奋力向前、超越他人，从而最终融汇成社会进步的巨大洪流。

所以，对于一些不思进取的企业，对于一些落后过气的餐饮企业，拯救他最好的办法是让他们萎靡，死掉。这对企业自身是一件很残酷的事，但对整个地区整个社会是件好事。

要理解竞争，光懂规律还不够，规律的底下一定还有一个因。

竞争规律的第一因

物竞天择，适者生存。这个规律背后的因是什么？

我认为是，效率。

效率是竞争的第一因。

这个结论是不是有点反直觉？

餐饮不是以产品为核心的消费体验吗？不是说产品强则万强吗？餐饮竞争的本质不应该是价值和体验吗？

不是，价值是果，效率是因。有效率才能创造价值。所有竞争的本质都是效率的竞争。

人类与动物的竞争，国家与国家的竞争，企业与企业的竞争,餐饮与餐饮的竞争，人与人的竞争，都是效率与效率的竞争。

鸦片战争的本质也是一群工业效率的人打败了一群农耕效率的人。

人类从马车，到汽车到高铁，到飞机都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工业革命，移动互联网的革命，人类一切的竞争归根结底都是效率的竞争。

餐饮也不例外。

所有的竞争都是效率的竞争。

餐饮竞争大概可以总结为三大核心效率的竞争：

一 、认知效率

在一个信息爆炸的时代，红海竞争的时期，如果不能提升消费者对你餐厅的认知效率，再努力都是事倍功半。因为没有认知，哪有转化，没有转化，哪有留存，没有留存，哪来的口碑。

对于一个餐饮品牌来说，第一件事就是要让更多消费者一眼就知道“你是谁”？为什么要选你？也就是解决认知效率问题。

讲到这，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁？”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。

不管是定位也罢，品类战略也罢，超级符号也罢，都是在解决“认知效率”的问题，这是一切的基础。

二、 运营效率

餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额，实际上经营企业是因果导向，不是结果导向。

企业文化、价值观、组织架构、激励机制、定岗定责、执行标准、RP软件系统、精细分工、团队培训、监督考核，这些动作都是为了提升运营效率。

三、 结构效率

在认知效率和运营效率之间，还一个极其重要的环节，被无数餐饮人忽视。

就是结构效率。

什么叫结构效率？

就是根据品牌定位，通过合理的结构规划，提升资源配置的效率，从而形成门店良性盈利闭环的模型。

餐饮企业发展大概可以划分为三个阶段：

第一是生存阶段

第二是建模阶段

第三是舍命狂奔阶段

生存阶段，指在收回开店投资之前；

建模阶段，指需要拓展前建立模型；

拓展阶段，指根据建模边界来开店。

然而很多还在生存期，只是看起来生意还不错的样子，也没好好总结现在的生意好究竟是必然还是偶然，脑子一热，迅速跑马圈地，不到半年后咔咔咔痛失回到原点。

这种从生存期直接跳过建模期，直达拓展期再跌进谷底期的轨迹，除了耗费了钱财，劳累了心智，还错失了大好良机。

所谓建模：

就是你的店，客群是谁，卖什么产品，适合进什么商圈，该拿多大面积的铺位，卖多少客单价，用多少人，投多少钱，配多少设备，需要达到多少的坪效和人效，等等。

就是一家店的资源配置最佳投入产出比模型，就是规划可复制的单店盈利结构。

一个人的思维需要结构，否则别说去策划一件事业，即使说件事都半天说不清楚。

一个企业的组织需要结构，否则给你一千个人你也只能带出一群乌合之众。

一家餐厅的产品需要结构，否则即使菜单上300道菜也只能赔的更多。

同样经营餐厅也需要结构，如果盈利结构混乱不堪，再多的资源投入进去也是产出不成比例。

结构就好比做房子，没有结构即使你装几大车最好的钢筋、水泥、砖过来，也建不好一栋茅房。

结构就好比拍电影的剧本。

如果剧本混乱不堪，一群再好的明星也只能拍出澳门风云，富士山春图这样的烂片。

很多经营者都是关注一些点上面的问题，仅仅只是在产品层面，运营层面，忽略了背后整体结构，缺乏更为完整的全局系统思考。

1.结构决定了投入产出比。

一家兰州拉面，你硬是要开到500平方，你再勤奋有什么用？

客单价150的餐厅，你硬是开到中学边上，产品做的好有什么用？

北京三元里这样的寸土寸金的地方你去卖15块的麻辣烫，天天排队又有什么用？

2.结构决定了效率。

别人开一家同样的店只需要100万，而你需要150万，

别人开一家同样的店只需要20天，而你需要两个月，

别人一个月干100万营业额只需要20个人，

而你30个人还干不到50万。

别人一家店一年能收回投资，你三年都收不回，你拿什么和别人竞争？

3.结构决定了资源配置。

如果你的盈利结构模型中，目标客群的配置少了，边缘客群的配置多了，那么员工天天就是坐在门口打苍蝇。老板月底借钱发工资。

热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了；那么开店开到后面就是赚到一仓库的二手厨具和餐具。

优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了；那么养着一群人在这打老虎，每天干点活还像是老牛拉车。

顾客关注的高感知区资源配置少了，顾客无感的低价值资源区配置多了……那么你拿什么给消费者提供价值？

一个企业最大的效率是什么？

不返工。

有些低级错误是牵一发动全身的。

客群结构，决定了你的产品结构和价格结构以及团队结构。

这三个结构又决定了你的门店的业务结构和成本结构。

而业务结构和成本结构逐渐清晰后，又会影响到未来开店的投资结构，

投资结构清晰，就可以逐渐把开店节省下来的资金，更多配置在容易创造价值的部分，并降低高投入低产出的部分，拒绝很多无效多余的废动作，使资源聚焦形成合力。合力才有竞争力。

竞争的本质是效率，效率的本质是结构。

没有合理的结构规划就没有顾客的满意体验，没有合理的结构就不能形成良性的盈利闭环，没有盈利闭环，你哪来的钱去做品牌营销，你拿什么去做食材升级和产品研发，你拿什么去做团队建设和引进牛人，拿什么去应对竞争，又拿什么去扩张发展？

所以，结构决定了资源配置。资源配置决定了效率，效率决定了价值产出。价值产出决定了顾客满意度。

写到这，基本就回答了文章开头这三个问题。

因为过去单纯靠产品取胜，和运营获胜的市场已经发生变化了。

同时也解释了为什么很多企业做了定位，搞了某某领导者还是没有成功。

因为认知效率和运营效率之间还有一个结构效率。

认知效率＞结构效率＞运营效率。

要先穿袜子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿袜子。

这三大效率的顺序支撑着企业增长的核心。同时也决定了企业在市场的竞争力。

在红海市场没有解决认知效率和结构效率，即使跑的再快，最后都要回到原点推倒重来。、

总结：

1.物竞天择，适者生存。竞争的规律就是优胜劣汰。

2.竞争的本质在于效率的提升。一切不能提升效率的动作都是废动作。

3.效率的本质在于结构规划。没有系统性的结构思维，就是在不断的返工。

4.结构规划的原点是消费者需求。而需求来源于消费者行为洞察、数据分析、消费者认知沟通三部分合一的结果。需求是动态的，竞争也是动态的，所以，结构也不是一劳永逸的。

一个企业的发展过程，就是事务权重与资源结构不断优化、动态平衡的过程。

今的餐饮业的激烈竞争和商业创新，有太多论点围绕“产品、服务、营销”被展开。

这三个传统话题确实有太多可以讨论的东西。然而，除了所谓“升级产品、个性化服务、新媒体营销”，到底如何赢得“消费新升级，餐饮新主场”（美团点评和餐饮老板内参5月份共同推出的《中国餐饮报告》的主题词）？

先从两件毫不相关的事情说起……

第一件事。

刚刚过去的5月，卡夫亿滋 奥利奥新出了一款产品，自诩为“黑科技”，会唱歌的奥利奥音乐盒，2万份被迅速抢光。

这可能是“媒介即讯息”这句话最好的诠释。这个饼干音乐盒既是产品、也是服务、更是营销，它是媒介，也是讯息。

拥抱新技术（新媒介），不仅是一种姿态，更是一种生存本领。

这也几乎是所有长期生存下来的品牌的一种生存本能。

来自奥利奥粉丝会的介绍页面

6月2日会在tmall重启海抢购

第二件事。

儿童节的今天，微博上一则一个月前新闻重新火热起来。一名居住在美国犹他州的爸爸去幼儿园接尿裤子的女儿回家，他把自己的裤子也倒上水弄湿了，赢得了网友的一致点赞。

本·索瓦兹（Ben Sowards）的爸爸和他六岁的小女儿瓦莱丽 （Valerie）

Ben绝对想不到他的一个小小的举动，会成为网友热议的话题。他裤子上的那片水印成为这个浮躁时代里的一个符号，代表着“尊重、关爱、细心……”等等与亲情相关的动词、形容词的一个脉脉温情的载体。水迹，既是媒介，更是讯息。

回归初心，检点行为。既是世界观、也是方法论。

回到餐饮的话题。

创新是为了更好、更长久的生存。如果竞争在所难免，那么生机到底在何处？

先通过一个新品类的竞争情况看看餐饮业的现状。

前几天看了一篇文章，《多路人马抢食1000亿蛋糕：像卖方便面一样去卖方便火锅！》，来自餐饮老板内参，描述了火锅品牌业的一件大事：几乎所有品牌都在开辟餐饮第二战场——小龙坎“方便火锅”、大龙燚“随身锅”、味蜀吾“轻煮火锅”、海底捞“自煮火锅”、德庄“即食火锅”……

陷入与大龙燚纠纷的海底捞“自煮火锅”

他们为什么要推出这个新产品？在竞争什么？或者换个问法：这场跑马圈地的竞争的战场在哪里？

在那篇文章的分析中，作者王瑛给出的答案是“新零售重构商业模式的机会”。文章进一步引述内参CEO秦朝先生的观点：“互联网下半场，线上线下融为一体，将共同构筑新的消费零售场景”。

又见“O2O”、又见“场景”。去年的云栖大会上，马云就提出过新零售：“纯电商时代将要过去，未来没有电子商务，只有线上线下和物流结合的新零售”。

实际上，各大电商公司“新零售”的布局，早已暗潮涌动。

来自投资界整理的信息

这么看来，火锅品牌还真是后知后觉呢，方便火锅的技术早在2015年就已经成熟了吧？怎么两年后才真正被行业大范围使用呢？

不要纠结，这不是问题的关键。要知道，上文提到的火锅品牌，也有创立不到两年的。这么说来，“方便火锅”新技术的转化使用周期算是很快的了。

说了这么多“新零售”的话题，不要忘记我们的问题——这场“方便火锅”跑马圈地的竞争，战场在哪里？“新零售”吗？新的消费场景？年轻一代的饮食记忆？

众多火锅品牌所拥抱的这项“方便火锅”新媒介，传达了怎样的讯息？跑到新零售的主场上分一杯羹？或者单纯只是依靠这款产品，拓展新的电商业务？

是否可以大胆推测：餐饮业进入了“战略性迷茫期”（露露的蘸水菜创始人徐露原创），试图通过“跨界”零售来延伸餐饮的触角？

“方便火锅”只是餐饮业竞争现状的冰山一角。

上述火锅品牌能否通过“方便火锅”建立新消费场景下的顾客心智，结局仍未可知。但这条创新之路不管从哪方面讲，都还达不到颠覆的程度，也未触及商业模式本身，至多算是一种品类和渠道布局上的尝试。

火锅门店主场的竞争依然是各大品牌的头等大事，“活下去要紧”绝不是一句略显悲观的调侃。其他餐饮业态的竞争仍在加剧，行业洗牌从未停止。

大品牌如西贝、海底捞、外婆家，从深耕产业链、多品牌战略到品类优化、服务升级。街边店一轮一轮的花开花落。新兴品牌加盟、直营连锁模式的探索无限风光、或黯然神伤。黄太吉、雕爷牛腩“互联网思维”红火过后留下资本的余温。太多餐厅争相上线美团、饿了么，几家小店喜、大店忧、中店利润让人愁……

消费总是在升级，10年前、5年前、1年前、10天前……升级的加速度越来越快，大众消费的钱包却似乎越来越瘪。不断有人聊起来，“消费升级”到底升级了什么？是对品质的追求？性价比？或颜值？理性或感性？

柯洁败给阿尔法狗之后，网上一片自怜般的悲悯，好像是人类对自身渺小的应激反应。创造之物在某些方面的表现超过了造物者——就像孩子渐渐长大脱离管束，哪怕孩子的表现优于期待，父母仍然会感到些许失落——那是一种时光易逝的无可奈何。

上帝看着人类，也一定曾经心乱如麻地流下过眼泪……

柯洁对战阿尔法狗最令人动容的瞬间

好，那么问题来了：餐饮的本质是什么？（这个转折好硬朗～）

再回到故事的开头。

奥利奥的音乐盒饼干的启发，“媒介即讯息”。这是50多年前加拿大社会学家马歇尔·麦克卢汉的著名论断。

常识意义上的“媒介”，会被称为“讯息的载体”，可麦克卢汉洞察到媒介本身对讯息的反作用、媒介和人的关系越来越紧密，提出媒介即讯息、媒介是人的延伸。这个论断的大前提是：人是理性的、物质的，拥抱新技术新媒介，因为它们带来质量和效率的提升，可以解放人、给人自由。

但是第二个故事，那个故意弄湿裤子的父亲饱受赞誉，却分明启示着科技越来越高超的今天，人们更愿意被粗糙的做法背后那细腻的情感所打动。

有一个广为流传并被逐渐接受的社会思潮：“颜值即正义”。人们从物质的“颜值”转而渴望颜值背后的“正义”，似乎也印证了情感的力量。

这句话的完整版是这样的：“金钱即尊严，颜值即正义，才华即自由”。引申到餐饮业讲餐饮的本质也说得通。

从物质层面上讲，餐饮的本质是金钱（盈利能力）、颜值（好吃好看）、才华（有品牌故事）。从精神层面上讲，餐饮的本质是尊严（发展潜力）、正义（安全健康）、自由（有人文关怀）。

顾客和餐饮人都一样，物质精神都想要，那么餐饮满足社会需求的价值是什么？或者说，餐饮的本质是什么呢？

媒介即讯息，颜值即正义，理性即情感。

西贝提出“闭着眼睛点，道道都好吃”精简品类是理性，也包含着深层次顾客关怀的情感。火得一塌糊涂的马旺子川小馆选址在太古里的边缘开店是成本节约的理性，也表达着关注“面子文化”消费体验的情感。成都甜品网红品牌王破仑推出“9款产品随心组合礼盒装”是整合优势产品的理性，也深蕴着替顾客表达心意乐于分享的情感……

至于“方便火锅”，兼顾各大品牌拓展业务线的理性、和“就想随时吃火锅”的情感，能走的路应该会很远。

而且，不妨预言，按照“理性即情感”的逻辑进一步推演，火锅品牌的新主场，为什么不能是西餐？

甚至，餐饮业模式创新的下一个爆发点，就是中餐西餐化、西餐中餐化；小吃正餐化、正餐小吃化。或者说，食材与烹饪手法、菜品与服务方式的跨时空融合。

餐饮这条路，左边是汹涌的理智，右边是葱茏的情感

诗意的栖居，生活总是在别处。人性本善变，理性即情感。不是吗？