会更迭、经济潮起潮落，餐饮业一直默默地陪伴着社会发展，餐饮业是百业的无冕之王。就在你我身边，从小吃店到大酒店，或精壮汉子、或大叔、大婶、一个个默默无闻的餐饮店主支撑着百姓的一日三餐，支撑着我们的“天”。

优获云根据十数年积累的餐饮业数据，总结了成为一个成功的餐饮业主所需具备的素养和技能。

2. 基本素养

1.体力：从采购进货、到门店送货、厨房备料加工、门市开市营业、间隙补货盘库、现场顾客接待等等。有足够的体力才能当好餐饮店主。

2.沟通：有人的地方就有江湖，餐饮店主面对着来自四面八方的客人和五湖四海的员工，还要与环保、食药监、消防沟通顺畅，甚至环卫工人都要联络感情。

3.心态：良好的心态，员工素质较低需要关怀、顾客需求体验需要关心、同时要具备能吃苦，不怕失败的心态，店面的生意今天不好，明天不好就坚持不下去，那样的人是不可能成功的。

4.人事：找到肯跟你干且干得长久的厨师后台队伍（红案/白案/传菜/配菜等），前台队伍（服务员/结账等）的培训，这些都是技术活，餐饮业人事变动频繁，得做好准备。

二、专业技能

1.火眼金睛，避免被宰以及以次充好！

2.工程能力，通晓基础电力、燃气、水务，能够处置突发事件。

3.美学能力，软装饰，餐单设计，店面色调，这类能够影响客人的美学能力。

4.财务能力，要有清楚的收入支出明细，你可以不是很专业的会计，但是你要有清晰的大脑，对数字敏感。

5.烹饪能力，菜品设计，每款菜利润如何，新菜品的研发，食品安全等，厨房原料过多损耗品质下降。

6.管理能力，如果你开的是小型的餐馆，可以不必担心这些，但是如果你的店里面聘请的有专业的厨师和收银人员，那你就要有很强的管理协调能力，如果你不能够很好的去管理这些岗位的人员，那么你的店可以说是已个空架子。

7.营销能力，翻台率如何，赢利点在哪里，核心竞争力是什么？要善于了解市场需求避免业绩下滑。更不能坐等钱来，不要想着放个招财猫它就能让你财源滚滚，想要赚钱还要靠你自己的努力。

以上是优获云总结的餐饮业主素养要点。优获云永远与餐饮业主在一起，我们会努力发掘餐饮业的各类知识、动态，让餐饮业主更快的提高，更好地服务于社会。

章妹说

管理者的任务到底是什么？简单地来说，我认为管理者最核心的任务就是打造卓越的企业。

怎么打造呢？有三点：

• 绩效为先
• 使工作富有成效，帮助员工取得成就
• 管理组织造成的社会影响

具体怎么讲？华章妹邀请了大型欧洲企业北亚区商务经理格雷老师，为大家深度解析以下，Enjoy：

作者：格雷

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

01 绩效为先

任何企业第一要义就是获得经济绩效。

企业管理层的每个思考，每个决策，每个行动都一定且必须且应该以经济绩效为第一重要的思考维度。

近些年融资是一个热潮，很多人都跃跃欲试地想去创业，大家看到了阿里、腾讯、百度，看到了一大堆的企业通过融资，通过快速的扩张，成为了一个大的企业，获得了非常好的经济回报。

大家就认所有的产业都可以用这种方式去迭代，去获得加速，并且获得成功。

什么样的企业需要大笔融资呢？我认为有两类企业需要大笔融资：

1.平台型企业

需要通过融资迅速地占据消费者的心智和使用习惯，达到类似垄断的局面，然后基于此去实现自己成为大平台的一个目标。

因为平台只有大了才能够具有话语权，才能够在议价能力，在产品的上新维度，在所有维度都能成为一个王者。

2.拥有非常强大的核心技术的企业

这个技术可能需要一笔资金去实现它的一个标准化生产，大规模生产。

可能需要动用设备的变更，可能需要建立工厂，甚至可能需要去打造一个全新的产业链。

斯蒂夫·乔布斯在创业的时候，他和他的搭档沃兹尼亚克在自己的车库里面打造出了一个非常完美的个人电脑的样板。在此基础上他们要去量产。因为电脑是一个由非常复杂的很多零部件构成的，所以他们一定需要去通过大量的资金能够让自己很快地去实现生产。

但是，大众的消费品并不完全属于这两类的范畴。

首先，它不是平台，也就是说，消费品是真正百花齐放的行业，化妆品行当有的人喜欢花王，有的人喜欢欧莱雅。食品行业有的人喜欢伊利，有的人喜欢蒙牛。

某种意义上来说，你很难去占据消费品的垄断地位。所以，从这个维度来看，融资好像是没有意义的。

其次，消费品从某种意义上来说，并不是一个技术壁垒型的产业。

说得直白一点，今天中国有大量代工厂的资源，有大量的配方，大量的产品。一个创业者想做一个保健品，一个美容护肤品，一个食品饮料，你完全可以通过一个很快的方式，都不用懂配方，不用懂工艺，拿一笔钱给代工厂就可以给你出一个产品。

那么，既然消费品行业既不属于平台型企业，也不属于技术垄断型企业，它为什么要那么着急去融资呢？

我听到很多创业者给我的答案是，因为我们要迅速地去占据消费者的心智。

所以，我们需要大量地去烧钱，去打广告，在各种各样的线上、线下直播种草方面去占据心智。

可是这个问题就来了，就是消费者的心智并不是你想占据就占据的，京东、阿里，当你习惯用它之后，你会无法离开它，包括微信。

可是，一个食品，一个饮料，你习惯了吃它，你可能会一辈子吃它吗？不一定吧，你可能会更想去尝试新东西，你可能更想去体验新东西。

也就是说，消费品的核心并不是通过一个品牌效力去占据消费者的心智，消费品的核心其实是渠道和代工厂。

也就是说，今天消费品行业谁挣着钱了呢？那些头部直播挣到钱了，那些非常有强大生产能力的代工厂挣到钱了，品牌方没有挣到钱。大家都以融资为乐，以烧钱为乐。

按彼得·德鲁克的定义来说，获得效益必须是企业的第一维度。

为了成为平台垄断，为了快速变现技术，当然可以容许暂时的亏损。

可是如果是为了亏损而亏损的企业，它不是一个好的管理团队，它也不是一个好的企业。

02 从企业培训谈对员工的赋能

管理者任务的第二条是使工作富有成效，帮助员工取得成就。

认识、了解，并和人性共处是管理者一生最重要的必修课，这个了解包括自己的人性和你的利益相关者的人性。

我自己有幸在欧美公司工作学习，我因为负责亚洲市场，也有幸和日本的一些企业做合作。又因为我立足本土，也跟很多中国的企业也有一些交流和沟通。

我粗浅地和大家分析一下我理解的三类企业大的方向。

首先，先说欧美公司。

我认为欧美公司，尤其很多大的一些成熟的企业，他认为在职培训是一个人最重要的培训机会，他假设每一个人在来到公司之前已经是个成年人了，已经具备了基本的学习能力、自学能力和相应的管理能力。

所以，希望员工来了就能用，希望员工来了就能产生成果。

当然，欧美企业会给员工非常多的自由度，让员工自主发挥，发展潜力。

所以，在很多欧美公司我们发现文化多样性，或者说这种人文精神的这种关怀是非常重的。

但是，另一方面你会发现好像欧美公司的培训特别少，在这么多年的企业中，除了人力资源给我安排的一些外面的比较新的管理课程的培训之外，其实我很少获得来自欧美公司比较系统化的一些培训。

当然，有的企业会送员工出去读MBA、EMBA。但是，企业自身的这种培训机制的建立其实是比较少的，最多就是给员工安排一位导师，给你讲的是一些人生建议。这是欧美企业的特点。

那么，日本公司是什么样呢？

日本公司新员工入职之后，会给你可能3个月，6个月，甚至连续一年的一个非常丰盛的一个培训。培训包含从产品、企业文化，到整个企业的发展方向，完整的一套培训。

日本公司希望员工，就是柳传志说的，能够入模。

日本公司希望员工像个零部件，能够安在企业里。员工先了解一切，才可以开始工作。

这样的好处，就是作为一个新人，或是一个跨行业的人，你能够不用去猜测，就能够很准确地获得企业所有的系统性的东西。

你认可这个企业，你就会非常容易地去融入，你不认可，你也能很清楚地劳改这个企业的很多弊病。

日本企业提供非常丰盛的培训机制，以及非常长时间的培训，是希望员工的流动率低一点。某种程度上有一种和员工类似家人，甚至类似互相绑定的关系，让员工和企业之间的关系不简单的是雇佣关系。

那么中国公司是什么样子呢？

我不敢妄议，只谈我看到的。过去我们可能也有一些这样的类似“家文化”的企业。在一个大的工厂，或者大的一个企业。大家比较抱团，在一起工作，像亲人一样，上班一起工作，下班一起去吃饭，在一起交流。

这两年其实我觉得有两个走向和变化：第一种，所有者和员工之间其实是不信任的，很多时候更多的是一种双方的角力。

员工跳槽是非常常见的一件事，企业主也并不愿意去给员工教授这些知识和体系。

第二种，很多产业需要靠个人劳动时间的延长去实现。很多企业员工的一个职场动力，主要是来源于薪酬和收入结构的提升，而并不来源于自己的学习和成长。

这样的好处是能够很快地去激发员工的创造力。但是可能因为缺乏文化的建设，缺乏体系的建构，员工的归属感其实不是那么高。

当然，我这些例子指的是传统行业，很多优秀的互联网公司、大企业也并非如此。

不同企业的文化和风格，其实都是在和人性作相应的角力。

而不管文化和风格如何，管理者的任务都是要帮助员工取得成就，同时，让自己的工作富有成效。

03 对社会影响负责可以从产品着眼

管理者的第三个任务就是他能够去管理组织造成的社会影响。

一个食品企业老板，食品安全是且必须是第一步要去考虑的问题。

如果你是一个汽车零部件制造商，这个零部件的耐用性能不能在汽车上十年、五年，很多年的一个实验，极端条件下的实验，都能够保证驾驶人员的安全是很重要的一个因素。

如果你是一个做金融工作的人，尽可能为雇主，为财产的给予者提供好的金融业绩，是你的一个责任和担当。

因为每一个产品，每一个服务背后都是有去享受，去拥有，去体会它的人。

企业的社会影响其实听起来很大，其实最小的一件事就是我们每个企业都要把自己的产品做好。

在此基础上，作为公民能够为这个社会更向上的力量去承担担当和责任。这个就是我理解的管理组织的社会影响的维度。

通过这三点，才能打造一个卓越的企业。

苹果公司创造了个人电脑、个人手机的巅峰，星巴克公司创造了家和公司之外第三空间的概念，耐克公司创造了气垫跑鞋。这些都是非常卓越的企业。

我今天就跟大家分享一个我非常喜欢的企业的故事，就是星巴克。

星巴克其实并不是他现在的这个传奇CEO霍华德·舒尔茨打造的，星巴克最早是由几名非常热爱咖啡的人创造的一个卖咖啡豆和相关器具的企业。

最开始星巴克是和Peets去进咖啡豆做经销的贸易。舒尔茨在一次意大利之行中偶尔品尝到了意大利纯正的咖啡之后，他非常震惊，他认为美国人每天在家里冲的那个黑色液体就不叫咖啡。他认为，我需要去把意大利这种了不起的咖啡带到美国去。

基于这样的冲动和愿景，舒尔茨加入了星巴克。但事与愿违的是，舒尔茨发现光卖咖啡豆无法教育消费者，无法形成闭环。因为无论是多么上好的咖啡豆，消费者买回家之后也是正常的去熬煮，做出的依然是普通的美式咖啡。

舒尔茨想，如果我能在店里让消费者亲手品尝到满怀笑容的服务员亲手奉上的一杯上等的意大利手冲咖啡，手做咖啡，并在优雅的音乐氛围的环境下和友人亲切地交谈，喝着热热的咖啡，这种其乐融融的场所不是很美好吗？

所以，舒尔茨就和他的合伙人提出，想去开一家咖啡馆。但是被其他合伙人否决了。于是，舒尔茨愤而离开星巴克，创立了自己的品牌天天咖啡。

他通过融资，通过去一家一家开店，最后反过头收购了自己的东家星巴克，并正式成为了星巴克的首席执行官。

在此之后，通过霍华德·舒尔茨的打造，星巴克成为了全球最顶尖的一家充满人文精神关怀的餐饮企业。

在这个故事里我们需要关注的是：

第一，舒尔茨确实是很好地利用了有效的资源。他去了意大利，喝到了好喝的咖啡，并抓住了这个有效资源。

第二，舒尔茨实现了营销创新，星巴克所有的设计标准化的东西。

星巴克也是第一家用纸杯来给消费者呈现咖啡的企业。星巴克在他的咖啡杯上写下每个人的名字，这种仪式感也是一个非常大的创新。星冰乐的打造，包括到今天我们看到的星巴克升级店铺Starbucks reserved的打造都是舒尔茨新的营销和创新。

基于有效资源的利用，以及营销创新，舒尔茨创造出了一种全球风靡的消费者需求。

这种创造不是凭空捏造的，而是基于人性，基于人类最本真的对于真善美，对于社交的基础打造出的需求。

星巴克的愿景是通过一杯一杯的咖啡传递，来打造一个人文精神的场所，打造、激发人文精神。

也就是舒尔茨所努力的一切，包括开店、做产品、做创新，他背后的逻辑是他认为我们每个人都需要人文精神的关怀，而这种人文精神的注入能够为咖啡这种看似平庸，看似普通的产品注入一种灵魂，这种灵魂能让我们在这件产品，这件物品上面感受到我们作为一个个体，作为一个有思想、有精神、有灵魂的个体所感受到的那种人文关怀。

最终，这一切的一切是要实现利润的。

星巴克是非常赚钱的。在早期阶段，在舒尔茨刚开始融资的时候，他每一家店就是赚钱的，即便到今天依旧如此。

04 结语

究竟什么是卓越企业。简单来说，就是这个企业能挣大钱，它的利益非常好，它的现金流非常充足。

这个企业，你的员工很热爱自己的企业，你的员工都是非常高素质的员工，员工的成效性非常强。

这个企业能够被社会尊敬，有这个企业社会变得更好。这三点就是管理者去打造卓越企业的三个任务。

关于作者：格雷，多年欧美五百强企业工作经验，现任某欧洲大型企业北亚区商务经理，领英专栏作家。微信公众号 格雷洞见录 作者。

本文整理自作者演讲【《认识管理》：给管理者的第一课】，华章管理（ID：hzbook_gl）首发，转载请与我们联系取得授权。

后疫情时代，数据已然成为餐厅经营很重要的部分，也是一场从粗放管理到精细化管理的变革。但是管理什么数据和怎么去管理，却不是所有老板都擅长的。其实对于数据管理，我们按照二八法则，只要抓关键、抓重点，将店内的情况及时了解，经营上就不会出现不可控的重大失误。另外，对于跨界干餐饮或干餐饮时间不长、以及餐厅体量比较大的，那么把控好数据，一定程度上也可以弥补经验的不足和减少经营风险

指标一：上退菜金额（属于出品质量数据指标）

退菜分为“未上退菜”和“已上退菜”；其中，未上退菜由于还没有端到顾客面前，算是餐厅应收的隐形损失，并没有实质性的造成成本浪费；但是已上退菜是已经端到顾客面前，顾客不满意要退菜，菜品是原材料和人力成本都已经投入，直接造成了成本损失；所以在管理中我们要重点关注，是因为出品质量的问题还是服务环节造成的问题；

指标二：反结账次数

反结账是指结账后对账单又发生了改动，反结次数越多，面临的风险也就越大，容易造成资金流失，属于风险性指标，同时也是反映收银流程是否合理；

指标三：点菜毛利率

餐厅销售的每道菜品，厨师长都会根据菜品成本卡计算出毛利率，以决定菜品定价是否合适；那么点菜员在给顾客点菜、配菜时，通过熟悉了解每道菜品的毛利率，做出高、低毛利菜品的组合销售，可以有利的提升餐厅盈利。

比如，餐桌上高毛利菜品占比多，那么整桌的盈利就会拉高；反之一桌子低毛利菜品，也不会造就高营业收入；

那么对于依赖客人扫码点餐的餐厅，就要在点单界面做精心设计，突出特色菜、新菜、推荐菜、组合菜品等，引导顾客点菜；

指标四：超计划/未达计划金额

各档口根据实际用量和库存申报采购计划，设定门店验货比率;

严格保障厨房或厨房档口订货量的准确度，对于生鲜蔬菜类食材，订多了当天用不完，第二天非常容易造成浪费，订的少了就会引起菜品沽清，影响收入；

对于是调料类，库存大了造成现金流被占用，库存管理成本增加，盘点工作量也会增加； 其实在订货准确度这方面，我们可以用系统预估工具来代替厨师拍脑袋订货；

验货时我们根据制定的验货标准进行验收入库，对于出成率低和供应商多送的原材料果断拒收；

指标五：反审核占比（采购验收入库录入的及时、准确性保证）

反审核是指对已经完成的验收入库单进行二次修改；说明前期入库时工作马虎造成了数量或价格的错误；一方面我们可以结合管理制度约束验货员工，另一方面也可以使用智能验货秤，称重、拍照、入库一气呵成；既提升验货效率又能保障入库及时性和准确性；

指标六：采购占销比

采购金额占营业额的比重，是衡量采购合理性的一项重要指标；也就是每销售1000元需要采购多少元的原材料；可以有效防止库存积压和浪费。

指标七：每日对账流程

完善对账流程和执行力，对每天的入库单、出库单做到当天完成，以确保当天结束营业后，店长、厨师长、财务及老板能准确看到餐厅经营数据。

指标八：盘错金额

盘点是一个严谨的工作，盘盈或者盘亏都会导致库存成本的不准确，盘点完成后财务要和门店进行及时的互动，分析盘点结果；对于盘点工作我们要制定严格的执行流程，盘点前（导盘点单、手机盘点、原材料顺序、库存最小化等）、盘点中（半成品转换、净料转毛料等）、盘点后、以及盘点人、监盘人、盘点正确率指标等等

指标九：库存周转天数(降库存)

是指企业从供应商采购原材料到仓库开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，存货管理工作的效率越高，就可以有效避免高库存引起的资金占用和浪费；

指标十：库存上下限设定(守库存）

不论是库存不足或是库存过剩都是在管理过程中应当尽量避免的情况。

库存过低影响生产和销售，库存过高且周转率低就会造成资源浪费，影响效益，为了预防这两种情况的发生就要设定仓库的上限“最大库存量”和下限“最小库存量”。当实际库存量触发预设的库存上下限规则时，就会发生库存预警，推送给相应的负责人；

指标十一：未做成本卡占销售比率

成本卡是成本管控的基础，其目的是为了保证出品的稳定性和成本的可控性，尤其在中餐企业中菜品标准成本卡显得至关重要。只要是销售的产品可以量化我们一定要把成本卡录入到软件系统内，通过逐步的调整和精进，对杜绝原材料浪费的管控是非常有效的。

指标十二：损益率

这个指标是体现菜品标准投量与实际投量之间的差额，差额越大说明浪费越严重或者有克扣顾客行为，出品不稳定；菜品标准投量，实际投量。

指标十三：报损占成本比率

报损是因对原材料的保管不当引起的损坏，在一个会计月内，需要统计出报损金额有多少？是否超出了制定的绩效考核标准；在系统内可以通过查询报损原因、报损部门、报损拍照、制单人、审核人等信息进行分析。争取将报损降到最低。