述｜上垣清澄（日本吉野家创始人之一）
作者｜希凌
编辑｜王斯婕
30 年前我第一次来中国，现在来看，中国餐饮经历了巨大的变化和发展，不论是速度还是规模都难以想象。
我在餐饮行业从业 47 年，见证了日本餐饮经历从发展阶段，到成熟、衰退阶段，这是中国餐饮未来可能也会经历的。
日本吉野家创始人之一：上垣清澄
22 年的时间里，我带领团队开了 1000 家店，其中吉野家由 3 家 - 300 家，日本第二大汉堡集团摩斯汉堡开到 700 家。
今天和大家分享我在连锁经营方面的经验，希望对大家有一点点的启发。
加盟是企业的战略选择，和消费者无关
企业发展过程中，做直营连锁还是加盟连锁，是企业的战略选择，没有对错，都可以做。
一家企业迅速发展需要“人财物”，如果暂时不具备足够的“人财物”，通过加盟连锁的模式，借力他人的“人财物”，是个好办法。
加盟连锁关系中，加盟方和品牌持有方之间经常发生纠纷，这在任何国家都不可避免。从日本连锁经营协会的数据看，日本一半以上加盟连锁品牌都有官司缠身的困扰。
为什么双方纠纷不断？因为大家对加盟的理解不同，这种理解偏差造成了纠纷。
为了最大程度避免纠纷，作为品牌持有方，我们首先要明确企业战略，做加盟连锁的目的是什么？
具体来说，第一种是为了扩大品牌知名度和渗透率，赚取加盟费；第二种是做供应链，靠大规模采购降低成本、赚取利润；第三种是赚资本的钱，通过加盟连锁迅速扩大品牌影响力，将来到资本市场赚钱。
不论我们追求品牌效应，供应链效应还是资本市场效应，都没有错，这是一种战略选择。
我们选择加盟商，目的要明确，要求对方有钱，有好的商铺，还是有相同的价值观。
什么是战略不同？举个例子，日本吉野家做加盟连锁的战略是第二种，只要你达到要求的条件，就可以加盟吉野家。总部迅速发展加盟店，通过食材采购的规模效应，降低成本，增加利润。
吉野家通过食材采购的规模效应赚钱
以上这些是站在企业家的角度来看。而从顾客的角度看，一个品牌的门店多或者少，和他们不发生任何关系。
做大是企业发展的需求，不是顾客的需求。顾客的需求是，当他走进一家店，能以高性价比的价格，舒舒服服吃顿好饭。
从加盟商角度看，他们的诉求是通过加盟你的品牌赚到钱，这是核心。
如何做加盟连锁？爆店是基础
企业做加盟连锁，第一个最基本的条件是——必须有一家非常火爆的店，否则一切无从谈起。
我们要激发别人的加盟欲望，当加盟商看到这家店时，会忍不住“哇，我也想开一家这样的店”。
一家爆店其实是对我们运营管理，生产能力的整体提升，比如我们过去接待 200 人，现在接待 400 人，客流和营业额翻倍，但是场地和服务人员不可能翻倍，这就倒逼我们提高管理能力，优化流程。
首先你要有家爆店
当我们有一家爆店，有好的模式，有标准化可以复制时，接下来一个问题出现了，人才怎么解决？总部是否有训练系统支撑加盟商发展。有的话企业会跑很快，如果没有，即使开很多店最终也会变成一盘散沙。
加盟商培训，首要的不是教他们如何运营门店，而是做到价值观统一。我们要把自己对品牌、产品、服务的诉求，企业的价值观灌输给加盟商。这件事，训练部、人事部做不了，只有创始人能做。创始人要面对面，有激情地和加盟商传递价值观，这才最有效、最有穿透力。
加盟商会变，赚钱或不赚钱都会变
做了几十年的加盟连锁工作，我体会最深的是——人会变！加盟商赚钱会变，不赚钱也会变。
日本摩斯汉堡很重视加盟商价值观的统一，总部对加盟商进行层层的筛选，最终通过率只有 5% 。即使在这么严苛标准下筛选出来的加盟商，一旦开店，大部分人还是后悔了，感叹不该做餐饮。
加盟摩斯汉堡的门槛：统一的价值观
那些努力赚到钱的加盟商，变了。有的人走歪路，换房换车换老婆。赚钱改善生活没问题，问题是赚钱后，人开始飘了，原来每天在门店盯着，现在在家做老板。
亏钱的加盟商，也在变。他们开始抱怨甚至怨恨品牌方，把责任完全归结到品牌方，觉得自己被骗了，而不会看到自己经营不努力，这就是人性。
总部和加盟商签约，是未来合作的关系，不对赚钱作出承诺。很多加盟商的认知存在误区：我加盟你，赚钱理所当然，亏钱你要赔。
加盟商加盟前，我们一定要先和他沟通好有关加盟费，广告促销门店分摊比例等等，含糊让别人加盟，门店数一定时，你就会被官司缠身。
为了规避和加盟商的纠纷，总部给加盟商做培训时要留下痕迹。比如我们督导到门店检查，做培训，发现什么问题，哪些需要优化提升，都要明确写出来，让加盟商签字。当有一天，加盟商和我们发生纠纷，我们只有拿出足够证据证明自己的督导到位，官司才不会败诉。
我们和加盟商没有任何资本纽带，只是一纸合同的关系，总部对加盟商管控力度不强，有些加盟商不听你的，你也管不了。
合同之外，我们要给加盟商灌输“师徒关系”——我在教你做事业，或者是“父子关系”。只有构建这种上下等级，双方的关系才会稳固。比如我们的孩子犯错，我们不会说“这个孩子我不要了”，我们会拿出精力教育他们。作为连锁企业也要有这种觉悟，当看到加盟商不赚钱，要有父亲对待孩子的心态，帮助他解决问题和困难。
不论是建立师徒关系，还是灌输价值观，都是管理手段。加盟连锁是一种商业模式，最根本的无法改变，那就是要让加盟商有钱可赚，不赚钱都是扯淡。
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本期掌柜话题
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周一本书
让阅读，丰满人生
21君：如今在商场和各种点餐APP上，我们时不时能看到各种网红店强势“出道”，层出不穷的新品令人眼花缭乱。
然而在这个快速迭代的时代下，吉野家凭借牛肉饭起家的快餐店，不仅走过了120个年头，更是在全球开出了2124家连锁店。
那么在竞争激烈，推陈出新的餐饮行业，吉野家是如何凭借一碗牛肉饭走到今天的？
来源丨本文内容综合选自《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》
编辑丨陈思；实习生 思纯
认真思考、客观分析事情和剖析自己，这两点是企业管理者应当具备的素质。
——吉野家创始人
松田瑞穗
题记
1、吉野家三大原则：
迅速、美味、价廉
对于餐饮从业者来说，这三点确实尤为重要。这也是吉野家一号店成功的秘诀。
20世纪60年代的筑地一号店
早在1899年（明治三十二年），松田荣吉在日本桥河岸的海鲜交易市场附近开了一家个体餐馆，吉野家由此诞生。
1926年关东大地震后，海鲜交易市场转移到筑地地区，吉野家也随之搬迁。
于是现在的吉野家筑地店也被称为一号店。
充满活力的筑地一号店（1970年）
1945年，松田瑞穗从父亲松田荣吉那里继承了饭店，成了吉野家真正意义上的创始人。
为实现吉野家的企业化运营，松田瑞穗制定了“年收入1亿日元”的目标。按照这个目标，当时每天的销售额至少要达到30万日元，顾客人数要达到平时的4-5 倍，也就是要超过1000人。
当时，日本社会开始流行“顾客数量至上主义和顾客消费频率主义”的经营理念。
也就是说，扩大销售额不是通过提高商品的价格，而是通过增加顾客数量来实现的。
因此，对店家而言，在增加常客数量的同时，也要提高常客上门消费的频率。这种经营理念现在已经成了吉野家的根本经营理念。
最后实现这个目标时，吉野家达到了每隔6—7分钟，就会翻台一次（所谓翻台，指的就是每张餐桌在客人用餐后重新收拾并放置新餐具。翻台次数越多，意味着生意越好）。
那么，松田瑞穗是如何实现这种高翻台率的呢？
答案就是：简化菜单。
松田瑞穗从父亲手里接过吉野家的时候，饭店销售的牛肉饭除了包含牛肉之外，还有魔芋丝、大葱、竹笋、豆腐等食材。
对此，松田瑞穗一直在思考：顾客到底想吃什么？
“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋葱。为什么要用洋葱？那是因为洋葱分泌的汁液包含一种有甜味的成分。”
于是，吉野家牛肉饭的材料只剩下牛肉和洋葱，其他食材都被去掉了。
这样一来，就节省了制作牛肉饭的时间，也可以缩短为顾客上餐的时间。但是，仅靠这些还是不够。
于是，松田瑞穗又想到了一种非比寻常的缩短上餐时间的方法。
准确地说，应当是提高“效率”——记住这些常客的长相以及他们喜欢的口味。
这样不用问顾客想吃什么，就能够为他们提供“老样子”的食物，从而缩短上饭时间。
如果按照每天1000 人，每位顾客每隔两天来一次计算的话，需要记住至少2000 人的长相以及他们喜欢的口味。
这样的方法或许不太适合人口众多，流动性大的消费场景，但对于当时的吉野家来说，确实起到了“奇效”。
2、陷入危机，破产重组
吉野家虽然拥有超过百年传承的历史，也在全球遍地开花，但它曾经也陷入过重大的经营危机，甚至一度宣布破产……
事情发生在松田瑞穗社长宣布“在美国开设200 家店铺”的计划不久。后来，《吉野家的经营之道》作者安部修仁先生分析出了原因：
快速的规模化发展使吉野家牛肉品质下降，同时产品价格上升，加剧了顾客的流失，使销售额急速减少、财务情况恶化。
过度扩张也使得亏损店铺数量增加。
当吉野家在日本国内的分店数量超过100家的时候，社长松田瑞穗并没有停止继续扩张的脚步，而是以每年增长一倍的速度继续增加店铺数量，同时开始进军美国市场。由此导致了一系列问题的出现。
因为日本从美国进口的牛肉数量有限，继续扩大店铺数量，就会导致吉野家在日本与其他采购美国牛肉的商家之间产生竞争关系，最终导致进口牛肉供需平衡关系被打破，进而使美国牛肉供不应求，牛肉价格不断上涨。
价格上涨之后，美国牛肉在日本市场开始出现供应不足。
无奈之下，吉野家只能采取减少牛肉使用量，以及使用一部分冷冻干燥牛肉代替美国牛肉的策略。虽说也是不得已，但不得不说这是一种欠考虑的做法。因为冷冻干燥牛肉在新鲜度和口感上都差很多，这就辜负了顾客对吉野家的信任。
此外，松田瑞穗还将中碗牛肉饭的价格从300 日元提高到350 日元。
与此同时，随着店铺数量的急剧扩张，店长的素质也开始出现下降的现象。
另外吉野家的加盟模式也存在一定的问题。当亏损店铺数量增加的时候，加盟店铺支付由吉野家先行垫付的人工费和原材料费等的时间就明显延迟，从而导致公司资金周转出现问题。这种资金成本对吉野家来说是非常大的负担。
可以说，这个时候“人、资金、物”方面的问题在一年时间内集中爆发出来。
而吉野家在经营陷入危机的数年前，其融资情况就开始有了预兆。
那些之前不把吉野家放在眼里的大型银行开始伸出橄榄枝，吉野家能够一次性获得大额信用贷款。这也许就是吉野家决定采取激进方式扩大规模，并在美国牛肉出口数量受到限制的情况下，决定进军美国市场的主要原因。
在经历过一番内部的挣扎后，吉野家的破产申请最终顺利通过了，吉野家由此迈出了重组的第一步。
当时，他们提出的口号就是——“不要让吉野家的灯熄灭”。于是，所有店铺都坚持24 小时营业。通过大幅削减亏损店铺的数量，员工的数量也比之前减少了一半。
另外通过停止使用冷冻干燥牛肉、恢复以往口味、降低产品价格的策略，以提高顾客满意度。也就是说，一切以“好吃、便宜”为中心。
除此之外，他们对店长重新进行培训，以提升其管理技能和组织活力。
对于那些因为所处地理位置等原因还没有扭亏为盈的店铺，便打算撤店。
最终，吉野家得以扭亏为盈。
虽然还处于破产重组过程当中，但是公司依然给员工发放了奖金。正如当时负责重组的财产管理人所说：“在餐饮业，人就是一切。”
3、促销活动引起的风波
20世纪90年代初，随着泡沫经济的破灭，日本经济开始失去往日的辉煌。在这种长期经济不景气的情况下，消费市场陷入缓慢的低迷状态，物价随之下降，消费者开始购买低价商品，“价格战”在各行各业逐渐蔓延开。
在服装行业，优衣库以整合商品品种和低价为主要策略，开始称霸服装行业；
图片来源 / 图虫创意
而在餐饮业，以行业最顶端的麦当劳为代表，萨莉亚、Bamiyan 等都不约而同地采取了低价销售策略，这种低价销售模式也开始席卷整个行业。
在此过程中，大约在2000年，吉野家店铺的顾客数量开始减少。这是吉野家重组后未曾发生过的事情。这也促使了当时已经担任社长的安部修仁开始反思和重新设计吉野家的价值。
由此，2001年3月5日，安部修仁正式决定开展吉野家历史上有名的“中碗牛肉饭250日元特价”这一重大事件。
在活动开始前的一周，电视等新闻媒体已经在做促销预告。结果活动还没开始，吉野家的顾客人数就比上一年同期增加了120%，部分门店甚至增加了200%。这便导致活动还没开始时，食材的数量就已经少于预计的数量。而促销活动正式开始后，顾客的人数更是远远超出了他们的预期。
促销的前三天，就出现了饭盒、食材、货车等配给不足的情况。当时吉野家可以说是处于失控的状态。几乎所有员工也陷入了不眠不休加班加点的全负荷运转状态。
当时吉野家面临两个选择：
一是选择暂停销售外卖盒饭，从而将顾客的消费量减少一半，以增加牛肉库存量，维持全日本门店的经营；
二是继续保持现状，但最后将是吉野家走向未曾有过的全日本门店闭门歇业的情况。
之前，“24小时营业，全年无休”一直是吉野家对外宣传的口号。只要有顾客来到吉野家，店铺就不会关门。即使在申请破产重组的过程中，吉野家也不曾关门歇业，这种精神是吉野家立身的哲学。于是，安部修仁最后决定暂停外卖盒饭的销售。除此之外，公司总部所有部长等管理人员也被要求到工厂帮忙切牛肉。
度过了这次惊险的促销活动后，安部修仁也做了深刻的反思和复盘，并刊登在公司内部的报纸上：
“第一，失败最初的责任在我，因为我要求进行公司尚不具备能力的促销活动。
第二，全体员工看待这件事的角度也有很多错误，例如： 错误在其他部门、其他人，自己没有任何问题等等；
第三，这次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的运营方法造成的。在做准备的时候，至少应当再增加三成，这是管理上应做的。在此基础上，在技术层面上再增加两成。
其次，是运营操作的问题。在系统崩溃，从网络切换到人工的时候，在想法和行动层面，我们应当变换优先顺序，应当转换做法。但是遗憾的是，大部分人没有能跳出既有工作程序内容的轨道和路线。”
当然，因为是第一次尝试，发生失误也是在所难免。在总结了失败的经验教训后，吉野家的其他促销也再也没有出现这种混乱的局面。
当度过了“危机”，那么所谓的“危机”就会转变成机遇。
安部修仁手写的告全体员工书
4、停止进口美国牛肉的
2年零9个月
这件事发生在2003年的圣诞夜。这也是吉野家遇到的最大的挑战。
当时，美国发生了疯牛病疫情。疫情发生后，日本全面禁止进口原产地为美国的牛肉。
“听到这个消息后，我的第一反应就是，该来的终于来了。”
从20世纪70年代开始，吉野家就独家研发“吉野家调味料”，这种调味料的主要配料是美国牛的牛胸腹肉。
因为美国的牛是用谷物饲料饲养的，只有这种牛肉才能匹配用白葡萄酒调配出来的吉野家汤汁，如果缺少这种牛肉，吉野家难以继续提供具有传统口味的牛肉饭。
“当想到最早从松田瑞穗时代一直持续到现在的牛肉饭将要从吉野家的菜单中消失，大家都非常难以接受。”
其实早在疯牛病疫情发生之前，安部修仁就认识到了过分依赖美国牛肉可能产生的风险，所以模拟了相应的解决方案。
他们还发起了名为“牛肉专题”的研究，验证使用美国之外产地的牛肉是否能够制作出具有吉野家特有口感的牛肉饭。
但是他们最终发现，即使把能够满足品质要求的牛肉集中起来，最多也只能维持100家门店的需求。
平日里支持吉野家的顾客都是“重度用户”（heavy users），也就是所谓的回头客。如果给这些顾客提供的牛肉饭与平时的口感不同的话，那么他们必然会感到失望。
“
吃一口就能马上知道是不是吉野家的牛肉饭，这些顾客的存在对于吉野家来说是一种自豪。如果让顾客失望，就会对品牌的未来产生不良影响。相比现在可能承受的损失，对未来可能造成的损失才是真正的风险，而且这种风险更为巨大。
”
因此，在现有库存牛肉用完之后，在能够从美国重新进口牛肉之前，吉野家决定暂时停止牛肉饭销售。
与此同时，从美国牛肉进口禁令生效的第一天开始，吉野家上下都动员起来进行新产品的研究，比如咖喱饭、猪肉泡菜饭、鱼子三文鱼饭、鸡肉饭、麻婆豆腐饭等替代方案。
在采用新的菜单半年之后，吉野家终于实现了扭亏为盈。
“这也证明了只要员工们齐心协力，即使没有牛肉饭，吉野家也能够生存下来。”
停止销售牛肉饭两年半之后，期待已久的美国牛肉进口禁令解除，牛肉饭重新上市销售也指日可待。
就在这时，一封普通的厚厚的未署名信件邮寄到了吉野家公司总部。
当打开信封的那一刻，所有人都大吃一惊：信封中竟然放着200万日元的现金！而且，信封中还有一封字体娟秀的手写信。
信的内容如下：
冒昧给你们写信，请见谅！
不久之前，我的儿子离我而去。之前，贵公司的牛肉饭曾经是他的最爱。如果传统的牛肉饭能重新上市的话，想必我的儿子泉下有知，一定非常高兴。捐献的钱不多，请收下！
我知道目前的境况不容乐观，但是为了这些牛肉饭的粉丝，请不要放弃！
这种将对儿子的思念寄托在吉野家牛肉饭重新上市的感情，也使吉野家的员工备受鼓舞。
牛肉饭重新上市后第一天门店外排起了长队
牛肉饭重新上市的时间是上午11点钟，当时在全日本各家吉野家门店等待的客人们已经排起了长长的队伍。当店长宣布“重新开始销售牛肉饭”之后，所有门店都响起了顾客拍手庆祝的声音。
牛肉饭重新上市（2006年9月18日）
当时上至店长，下到兼职人员，所有人都难以抑制涌出的感动哭了起来。
正如安部修仁所说：“对于大家来说，这种看似理所当然的‘销售牛肉饭’行为竟然是一项包含惊喜，让人尊敬的事业。大家再次切身感受到了‘一切为了顾客’的理念的真正含义。”
赠书福利
书中讲述了安部修仁先生在机缘巧合的情况下进入吉野家、开创了“吉野家人生”，向读者介绍了作为公司实际创始人的松田瑞穗是如何发明牛肉饭并将之企业化的，还详细叙述了在吉野家破产和重组过程中的所学所感，以及作为吉野家的带头人，在带领公司渡过美国牛肉进口禁令危机机之时，运用了的怎样的管理只会与经营策略。
安部修仁先生的很多创新，现在已经成为商界常识，这本书把那些创新方法细细道来。关于餐饮的一切：订货、品质把控、食品质量监管、物流配送、管理、经营……
在此书中，安部修仁先生不仅追溯了吉野家这家百年企业在发展过程中经历的危机与考验，以及管理者所采取的应对措施，还总结了吉野家发展过程中沉淀下来的文化基因，希望可以为大家提供有价值的参考与启发。
《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》
作者：［日］安部修仁
译者：王猛
出版社：中信出版社
现在，21君给大家谋福利啦，免费送书！
如何获得？
在本期周末读书下面留言，获得点赞数前2名（点赞数需不少于50）的读者将获得赠书一本，同时，21君会在前二名以外挑选部分留言走心的读者，也免费赠送《让顾客都成为回头客：吉野家的经营之道》一本。
为了给读者提供更多的机会，每四期连续赠书的活动中，同一读者只能获奖1次（同一微信ID、手机号、地址均视为同一读者）
我们将在明晚的夜读中公布获奖名单哟~获得赠书的小伙伴记得按照时间留下你的地址，逾时不候喔~（所以点赞前2的截止时间是7月8日20：00-21:00之间哟~注：准确的时间以21君的截图为准；如遇突发新闻也有可能提前截图。）
21君
小伙伴们，你们觉得吉野家的牛肉饭好吃吗？吉野家的经营之道你觉得怎么样，有没有给你带来一点启发呢？
和我们聊聊你的看法吧~
<>源：红餐网
作者：沉言
前些年火热的餐饮加盟正遭到冷遇。加盟模式出现的诸多问题，让很多人谈加盟色变。喜茶等诸多连锁茶饮、快餐品牌也纷纷明确，只做直营，加上中央工厂、供应链、后台系统越来越发达的大背景下，似乎加盟的优势正逐渐减弱。
其实，很多关于加盟的负面，都是想赚快钱的餐饮品牌、快招公司，以及恶意的山寨加盟导致的，让加盟模式背了锅。但我们必须看到，加盟行业也在洗牌，摈弃掉那些不好的东西，如果能做好管控，对加盟模式进行创新，加盟仍是个餐饮好模式。
< class="pgc-img">有人说：“只要是开店，万物皆可加盟。“从奶茶快餐水果黄焖鸡，到洗车超市情趣用品，加盟模式无处不在，可见市场之大。但同时也有人说:”在加盟这块韭菜田里，只要你想找刺激，总有镰刀等着你。”很多快招公司、山寨加盟，让这个行业陷入巨大的负面之中。以至于很多人谈加盟而色变，很多品牌也以标榜“不加盟”为荣。
但一个不争的事实是，如今加盟行业也在洗牌，随着餐饮品牌对加盟的审核、打假越来越严，快招公司、恶意山寨在市场上将越来越难以生存。如果餐饮品牌能做好管控，对加盟模式进行创新，加盟仍是个好模式。
1 被逼上加盟的餐饮品牌
有个叫犟骨头的连锁快餐品牌的创新加盟模式，就值得拿出来探讨。
犟骨头以东北大酱骨为主菜，配上独特配方的老鸭汤，加上自建基地种植的东北大米，主营3、4个套餐，在天津、北京等20多个城市，开出了400多家门店，门店成活率高90%以上。
其实犟骨头最初也想只做直营，但因为生意太好，被别人山寨，短时间内，山寨品牌门店数比正牌门店反而多出5、6倍。市场是现实的，谁的门店多，谁就是正宗，于是为了抢占市场，犟骨头迅速改变策略，全面开放加盟。
< class="pgc-img">但因为犟骨头原本是希望做直营，将品质、口碑都控制在自己手中，现在无奈推行加盟，那就要在加盟管控上下功夫。于是，犟骨头的加盟模式相比传统的加盟模式，就有了很多创新的差异化，犟骨头也把自己称为奇葩公司。
那犟骨头的加盟模式到底“奇”在哪儿呢？
2 奇1：目前 400多家门店，仅三个招商人员
对开放加盟的餐饮连锁来说，招商必然重要，它关系着主要的营业收入。
一般而言，加盟连锁品牌的招商部门人员起码占到全体员工的1/4，甚至有品牌占到一半。而犟骨头全体员工有100多人，招商只有3人，一个招商经理，2个招商人员，在20多个城市，拥有400多家门店，平均一个招商人员拓展100多家门店。
这个数据一看就不现实，但能执行下来的原因在于，犟骨头的招商并不在于招商人员去进行“推广”，而是依靠门店驱动，门店就是其招商的最大阵地。招商人员更多的工作，是为有兴趣的潜在加盟商解疑答惑、筛选合适的合作伙伴，促成合作。
< class="pgc-img">犟骨头98%的人员都是支持部门，比如运营/督导/稽核、供应链、选址开发、培训、品牌营销等，为门店进行服务。“想知道公司是不是靠谱的加盟公司，看他的组织架构就能看出来。”这是犟骨头创始人七惑常挂在嘴边的一句话。犟骨头希望自己的加盟是有质量的，自己找上门的比广告来的人，更靠谱。
3 奇2： 加盟要考试，招商人员绩效要看门店业绩
这就要提到犟骨头另一个招商政策：对合作伙伴的考察十分严格。
现在很多连锁餐企对加盟商的考察都越来越严，而犟骨头却可以称得上严苛。不仅有笔试、面试，开店前双方的每次接触都是筛选过程，就是为了确保双方有相同的价值观和目标。
就像犟骨头以往开招商会，放出300张门票，但只招30个加盟商，“我们坚决不和赚快钱的人合作，餐饮不是个赚快钱的行业，赚快钱的餐饮品牌也做不久”。所以犟骨头的笔试也不是走过场，最开始这些问答题多达50道，精简后仍有20多道，曾有加盟商用了两个多小时才答完。
< class="pgc-img">通过笔试、面试，不等于稳了，在接下来的细节商讨、选址等环节，犟骨头所有和加盟商接触的员工都是考察、筛选加盟商的一员，他们都有资格提出“这个加盟商不适合成为犟骨头的合作伙伴”。
这也导致犟骨头的招商部门发放绩效的方式，和其他连锁加盟餐企不同。
“我们招商的工作人员，工资与绩效不按签约门店数量发放，而与门店回本周期挂钩”，七惑解释道，其他餐饮连锁品牌多是在与加盟商签订协议后，即发放招商人员的绩效工资，而犟骨头要在开店后第4个月，对该店进行营业额考评，如果能达到犟骨头新店第4个月的营收标准，才给招商发放绩效奖金。
< class="pgc-img">这样，一来保证了招商人员不为获得更多奖金降低对加盟商的标准，二来让招商人员更尽心地为加盟商提供服务、帮助，避免出现签完约就撒手不管的情况。这也间接促进了后期加盟商和品牌方的高效沟通、执行，保证了开店的成功率和品牌形象。
4 奇3：别人不让加盟商认识，他们给加盟商拉群
同时，犟骨头还喜欢给加盟商“拉群”，北京，天津，山东等加盟商较多的地区，每个月都有加盟商会议，让加盟商聚集在一起，有问题提问题，有建议提建议。
“有些品牌比较不希望加盟商互相交换意见，从而故意造成一种信息不对称，从中获取更大利益”，七惑说，这样看上去好像获得了多一些的加盟费，但也失去了促进品牌发展的更大利益。
< class="pgc-img">犟骨头还会把加盟商按督导的管辖门店拉到一起建群，第一时间了解加盟商的需求与反馈，加盟商也可以根据其他加盟商的问题改进自己的门店，提高整个品牌门店改进、提升的效率。
“在群里，有人会表扬你，肯定也会有人骂你，但我们都坦荡面对”，犟骨头并不担心造成负面影响，而把这视为一种倒逼公司进步的手段。没有品牌是完美，有问题尽早发现，是对品牌最大的负责。
而且很多加盟商一起讨论问题，也避免了某些可能只发生在一两家门店的个性化问题，被误解读为共性问题，导致公司错误改变策略。
5 奇4：把加盟做出直营体系
犟骨头加盟模式的第4“奇”，便是把加盟做成了直营体系。
对很多连锁餐企而言，加盟的一个好处就是不用像直营那么费心，但对犟骨头而言，他们原本是想做直营的，只是被山寨“逼”上了加盟的道路，那就把加盟做出直营的范儿。
犟骨头购进了价值20多万元的云课堂，并不断升级、更新到最新最权威的内容，方便组织学习，让加盟商、各店店长不断提升。这是在很多直营品牌才会有的布局。
< class="pgc-img">犟骨头还建立了自己的稽查体系，监督公司所有部门的工作，直属总经理办公室领导。稽查在门店巡店如果发现一些门店出问题，是因为公司哪个部门不给力，致使门店产生运营过程中的困难，会及时返回总部，责令整改。
稽查体系是很多直营品牌才有的，但犟骨头既然想把加盟当直营做，所以在这个体系的搭建上，也下了大功夫。
< class="pgc-img">供应链上犟骨头还在东北建立了自己的大米种植基地，并且在物价不稳的时候，对加盟商进行补贴。
但这个补贴并不是纯现金补贴，而是通过其他进行补贴。比如市场猪肉价格看涨，但各地涨价情况不同，犟骨头不方便做出统一现金补贴，它们就通过增大配送的底料酱料包容量、增加其他产品供货量的方式，减轻加盟商的成本压力。
结 语
加盟的“坏名声”多是快招公司、山寨加盟导致的，也与很多餐饮连锁品牌维权意识薄弱，维权成本高有关。
但是，随着餐企商标意识的增强，对山寨加盟、快招公司的打击力度将会越来越大，而这正是正规餐饮品牌做加盟的最佳时机。
随着中央工厂、供应链、后台系统越来越发达，餐饮品牌已经能够抽出很多精力去塑造、维护好自己的品牌，将加盟管控在自己手中，甚至像犟骨头这样创新出自己的一套加盟模式。
加盟模式使用正确了，依然是个好模式。目前而言，世界大型快餐饮连锁都是采用加盟，无论麦当劳、肯德基，还是吉野家，而中国目前尚未出现能够在全国范围都有特别影响力的快餐加盟连锁，犟骨头希望可以成为其中的领头者，也希望有中国有能依靠特许加盟模式做出全球级别的餐企。
