深度｜餐饮每年倒闭那么多家店，他们背后有什么规律？

丨寿文彬

许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗？

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

1、300万去做一个1000万的事，成功率只能有30%

首先，什么是创业？

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。它不但摸不着，看不见，而且还是不断变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以，创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说，企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

为什么？

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第一种情况，成功了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。因为还有70%的人，努力了n多次都没成功，浪费了时间和金钱，消磨了信心，错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

所以说，省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

庙算，算什么？

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

这叫价值链超配思维，把兵力压倒性投入，先胜后战。赢了再打。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢？

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

如果决策判断失误，那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对，决策失误，那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

2、大部分餐企都是从0到10，再从10到1，再从1到n

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗？

答案是不一定。

为什么？

因为当你真正打算去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。

• 比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。
• 比如，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套VI。
• 比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。
• 比如，海底捞认为服务是核心竞争力，所以上市财报披露，工资占比营收的30%多。
• 即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

所以，整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

• 比如，即使你花高价找到最核心的商圈，可是客群和项目本身定位不匹配。
• 那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。
• 比如，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖每天都在烧钱。
• 比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。
• 比如，优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了，即使养一大群人也是天天在家打老虎。
• 比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了，资源配置到价值点上就能成功呢？

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？创业不是从0到1，当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗？为什么一复制就失败呢？

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑企业发展的关键因素。比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

总结一下，其实就是四点。

资源配置四要素：

1.方向要正确2.把核心资源配置到关键价值点上3.要有超配思维4.保持敬畏，不断根据市场反馈，动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

因为有得失心。真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。当局者迷。

除此之外，很多决断失误大概还有下面这三个因素。

决断失误的三个原因：

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。2.看不远，克制不了内心贪婪的心魔。3.看不清，没有更高一层的全局观。

1.看不深，认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为，有行动才有结果。

行为由什么决定的？

决策。人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的？

思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。知道自己不知道。不知道自己知道。知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？

是为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值，目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说，一个企业创始人的认知边界，就是企业的发展边界。

2.看不远。克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

串串火了，又想干串串。

总感觉到处都是钱，到处是风口。实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱，也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。不断推倒重来，不断原地转圈，不断浪费资源。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识？

意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置，才有可能在红海市场杀出一条血路。

3、“五看三定”，制定出靠谱的可行性战略来

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。

五看，看什么？

定战略方法论之“五看”：

一看：行业趋势二看：消费者需求变化三看：竞争对手优劣势四看：企业自身基因和资源禀赋五看：市场机会点

行业趋势怎么看：

看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

消费者需求怎么看：

看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

竞争对手怎么看：

看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

自身基因禀赋怎么看：

把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场机会从哪里看：

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定战略方法论之“三定”：

第一，定战略制高点第二，定核心策略第三，定打法

什么是战略制高点？

就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场竞争就占据了竞争优势。

什么是核心策略？

就是支撑企业战略的重心是什么，关键动作节点是什么。

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

什么是定打法？

就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

这就是经常说的，所有的事都是一件事，不谋全局不足以谋一域。

最后：

所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。

文章来源：寿文彬餐饮品牌咨询、本文由寿文彬原创并授权发布

字化经济时代来临，餐饮市场数字化却有待推动，以推动餐饮数字化发展为重心的美团点评将如何应对？

1 美团Q3财报发布， 新业务增长迅猛

美团的第8年，“国内最大的生活服务平台”标签已经被外界牢牢地贴在了美团身上，投注到美团身上的目光也日益增多，特别是在今年9月份敲钟上市后更是如此。

而今，美团第三季度财报披露，相关话题热度再次攀升。

根据财报显示，美团第三季度营业收入达191亿元，较去年同期增长97.2%。整体变现率也由去年第三季度的9.3%升至今年同期的13.1%。

同时，值得注意的是美团新业务的迅猛增长。据财报显示，第三季度新业务及其他营业收入达35亿元，同比增长471.3%，将近5倍的增长，成绩委实亮眼。

具体来说，美团点评财报中的新业务主要指，餐厅管理系统（RMS）及B2B供应链解决方案。这是美团点评从供应链端到餐厅管理端所构建的B端餐饮价值链条，也是美团点评近几年的发展重心。

而实际上，这样的业务方向对外界来说也算是意料之中的事情。

2 餐饮行业过于落后，在线数字化程度仅10%

近年来，社会大环境急剧变化。人工智能、大数据等高科技技术逐渐融入到各类商业体与大众生活中，相信有不少人都感觉到一轮新的变革之风已经吹向各行各业，而同样身处此环境下的餐饮业也面临着全新的挑战。

美团点评在餐饮价值链条上的业务打造，便是基于整体社会大环境与餐饮市场新挑战的思考。

市场趋势：互联网下半场战场在B端产业

“高科技、深入产业，链接B端、全球化将会是未来互联网发展的主要方向。”随着互联网上半场的落幕，美团点评CEO王兴指出了互联网下半场的发展方向。

这是王兴继首次提出互联网下半场概念后的又一预示性发言。在C端市场流量见顶后，王兴所指却也是必然的趋势。

且显而易见的是，确有越来越多的互联网企业大刀阔斧地从遍地哀嚎的C端红海市场向B端市场进军。比如不断投资线下零售企业的腾讯、牵手中国银联重点布局支付场景应用的华为等知名企业。

美团点评自然也不会放过这次机会，正如王兴曾言：“美团点评过去一直在C端创造价值，现在要在B端做服务。”也因此，才有了美团点评在餐饮价值链条上的规划布局。

餐饮行业现状：餐饮B端商家数字化能力差

业内人士认为，连接C端消费者的传统型互联网也是消费互联网，而深入B端走的是产业互联网的道路。如今美团点评做的就是从消费互联网向产业互联网迈进的事，这个过程却不怎么简单。

在整个产业互联网端，均是以效率型、价值经济及增值性为核心导向，而数字化应用是构建并提升这些核心要素性能，推进产业互联网发展的重要前提。

但是要拥有这样的前提，对于以“吃”为核心业务属性的生活服务平台美团点评来说，餐饮行业本身的现状就是一道难题。因为餐饮B端商户的在线数字化能力还远远落后于其他行业。

美团点评餐饮学院院长白秀峰表示：“电影票和车票线上购买的比例已经达到了80%以上，但是餐饮的在线化水平却只有10%左右，而且城市差距明显。”

这并不利于餐饮市场的发展，也会给餐厅经营带来不少难题。诸如点餐没有实现在线自动化，导致点餐效率低；餐厅在线数字化程度低，无法获取消费者有效行为数据，吸引复购能力差；连锁店数据杂乱，增加管理难度等。

所以，种种迹象表明在产业互联网的道路上，美团点评尚有很多机会。正如王兴所说：“数字经济下分需求侧的数字化与供给侧的数字化，而供给侧的数字化相对需求侧要更为复杂。因为本身经营就涉及多个方面，且供给侧也不是单一层次，它是产业链与价值链两个层面的构建。”

3 B端餐饮市场，美团点评从这些业务入手

可以确定的是，在产业链与价值链方面，美团点评明确了在B端餐饮市场的深入布局，及推动餐饮业供给侧的数字化演变。这也是王兴早已向外界宣告的事实。

因此除了为餐饮商家提供营销引流、外卖配送等服务，早在几年前美团点评便开始了深入服务餐饮商户的B端业务布局：

B2B供应链解决方案：快驴进货

2015年，美团在餐饮供应链端开拓了一个名为“快驴进货”的新业务线。2018年正式开始运营，旨在聚合商户需求，为商户提供以食材为主、餐厨用品为辅的数字化供应解决方案。

王兴认为餐厅进货也需要实行数字化。而通过数字化以最大程度地缩短供应商与餐饮商户的中间链条，从而实现效率的提升。

同时，在此过程中，美团还建立了自己的运输管理系统和仓库管理系统，以简化操作，并且也对供应商信息进行数字化。

一体化的信息管理解决方案：餐饮开放平台

同年8月，继快驴进货之后，美团点评与各个餐饮软件系统商合作连接，推出餐饮开放平台，意在通过这些软件系统服务商，帮助商家实现线上信息化管理一体化，以提高外卖自动对接、智能对账、实时管理评价等餐厅经营方面的管理效率。

而据了解，截至目前，包括天财商龙、餐行健、哗啦啦等数百家餐饮服务商均已加入美团点评餐饮开放平台。今年，美团点评在B端市场的布局愈加深入并开始加速。

2018年9月敲钟上市后的第40天，王兴再次明确了美团点评首次组织架构调整方向。他以内部信的形式表示：“将战略聚焦Food（吃）+Platform（平台），以‘吃’为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”

同时，为通过向消费者和商家提供更多服务而扩大平台效应，美团点评围绕餐饮产业价值链不断持续加大对新业务技术的投资。

据财报显示，2018年第三季度美团研发开支达到20亿元，比去年同期增长了95.1%。在美团对业务技术的高度重视下，美团逐步打通了物流、经营、供应链、金融、营销等一系列面向B端市场的业务。

比如在餐厅经营管理层面的业务范围涵盖了美团收银、美团收单、预点餐等多项业务。

美团收银：让餐厅管理更高效便捷

详细来看，美团收银业务主要为餐厅提供点餐、收银、外卖、厨房管理、进销存、会员营销、经营报表等全方位的服务，以满足餐饮人高效便捷的餐厅管理需求。

同时，美团收银会员系统还可以采集会员消费行为数据，帮助商家构建用户画像，真正打通线上线下餐饮闭环，加速智能数字化餐饮脚步。

像赤坂亭作为第一批美团收银的“试水者”，就已经摆脱了低效收银带来的人力损耗。

美团收单：让收单更高效，让增值服务更智能

美团收单是全渠道的收单支付服务，通过美团智能POS、收款盒、收款码、收款音箱、轻收银机等系列产品，帮商家更高效收单。同时还提供团购券核销、外卖接单、排队、预订、会员、评价、电子发票等功能，通过更丰富全面的服务，帮门店提效、增收、降成本。

美团收单助力刚刚落幕的进博会高效智能收单，在大壶春等老字号门店，其凭借轻松便捷的体验，引得外国友人频频点赞。

预点餐业务：帮助餐厅转化线上流量

而在预点餐层面，业务形式是消费者随时随地通过手机在可见门店内提前点餐，再到店取餐的一个过程。其目标在于帮助餐厅转化线上流量，提高门店迎宾的效率，同时提高顾客消费体验。

据了解，目前很多餐饮品牌都已上线美团预点餐业务。如蘭芳园、华莱士、CoCo都可等品牌。

线上排队、预订业务：提升门店上座率及工作效率

美团排队还为商家端精心打造了“排队经营助手”，在帮助商家增加线上曝光、转化线上流量、提高迎宾效率、提升用户体验的前厅解决方案之外， 商家还可以随时随地掌握门店的排队情况、就餐人数和连锁门店排行，还可以看到同商圈及同品类餐饮商家的排队情况。在线预订以语音电话的形态直接播报预订客人信息，方便店面人员记录和安排，能够提升门店的上座率和工作效率。

而在金融服务方面，美团近期推出了名为“美团生意贷”的借贷服务。这对美团而言，是深入B端餐饮市场服务的重要一环。美团生意贷是面向合作商户发放的经营性贷款，目前主要有极速贷与大额贷两种借贷形式，以帮助商户解决资金难题。

美团生态金融事业部相关负责人表示：“美团点评深耕餐饮业多年，积累的行业数据非常庞大，借助自主研发的预测模型，美团生意贷能更精准地给用户画像，更快速地对商家经营状况进行多维度授信判断。”

总 结

综上所述，近些年美团点评围绕供应链端、门店经营管理端、金融服务端等全方位餐饮B端业务方面不断深入，推动餐饮供给侧数字化的变革，而在此过程中，美团点评平台战略的价值也日益凸显。

据财报显示，第三季度美团交易金额为1457亿元，较去年同期增长40.0%。同时，截至2018年9月30日止十二个月，平台的年度活跃商家总数，由截至2017年9月30日止十二个月的380万增长44.3%，达到550万家。可见，商户对平台的粘性正持续增强。

而在长远的规划方向上，助力生活服务业实现数字经济是美团点评的目标所在。王兴表示供给侧数字化与需求侧数字化的结合，才能打造完整的数字经济。

同时，王兴认为科技企业不要想去颠覆线下传统企业，融合发展，帮助商家实现数字化才是正确的。

“餐饮行业有800万家餐厅，非常分散，他们本身的数字化能力非常弱，需要有平台来帮他们做科技的助力。不过，虽然餐厅分散，本身数字化能力很弱，但因为餐饮行业特有的价值，例如一个餐厅消费者是否愿意去吃，取决于他的菜烧得好不好，味道好不好，而不在于他的IT能力强不强。”

“一方面我们作为一个科技平台，需要创新引领，做好数字化的产品，去助力传统的商家，帮他们数字化；另一方面是融合发展，全国有800万餐厅，有很独到的味道，你不可能去颠覆他们，所以不要去想科技企业颠覆线下传统企业，这是不可能的事情。”王兴如是说。

期后台陆续有餐饮老板私信业绩增长难题，每一个创始人所拥有的优势资源不同，所处阶段不同，竞争环境不同，对战略、股权、市场需求等的认知不同，所以即便是同一个品类的老板，我给出的建议也不同，今天就把我对餐饮增长战略的思考分享一下，欢迎各位老板私信交流。

创业选择第一原则就是逐水草而居，哪里水草丰沛，就去哪里，战略要思考的就是如何大规模的攫取这些水草，格局没打开的老板可能会在产品端、服务端、营销端各种钻牛角尖，用“更好用的瓢”来舀水，“更粗的吸管”来吸水，更健壮的小伙来抬水等等，但实际上，完全可以挖渠引水，可以水泵抽水，可以建坝拦水，创始人永远要思考更值钱更高效的方式来完成战略增长。

说白了，战略思维是理解增长战略的第一课，也就是永远要用乘法、指数级增长来思考当前的业务困局，不要在“加法”上钻牛角尖。

总体而言，我认为有效的餐饮品牌增长战略有以下5种分别对应5类不同的创始人或餐饮品牌

一、战略级人才，也就是通过引进一两个关键人才来放大整个品牌的价值

三年前服务过一个淘宝电商项目，给出过类似建议，电商是贸易，需要两头的优势资源，一头是低成本流量，一头是稀缺的产品供给，也就是作为淘宝店主，要么要利用淘宝电商红利砸出一个新媒体渠道建立私域流量池，要么追根溯源到最上游，能找到或蹭到稀缺供给（品质或性价比或价格稀缺），否则就会陷入同质化竞争的汪洋大海。

最简单有效的方式就是两头引入合伙人，或者将股权切分为三块，一个股权池用来整合低成本流量，一个股权池用来整合上游厂商资源，剩下的激励团队。

对于餐饮品牌而言也一样，餐饮整个价值链最关键的选址、选品、选人、供应链，严格来说，每一个版块都需要一个专门的合伙人来负责，很多小餐饮长不大，要么是选址不给力，要么品类或品类定位有问题，要么用人不当，要么供应链隐形成本过高。

餐饮创始人常常陷入路径依赖，产品出身的老板常常陷在更好的产品里无法自拔，营运出身的老板一味提升服务、环境，对菜单、毛利、后厨蜻蜓点水式管理，要知道在品牌爆发期或扩张期，老板的第一要务就是整合资源、吸引人才，要把所有难题都简化为钱的问题，人的问题，方向的问题，用钱或人把难题给解决了，而不是自身深陷具体业务当中。

钱或人，分为内外，对内，不停通过分钱对关键人才完成激励，对外，通过股权或其他合作整合上下游资源。不缺钱的时候就把心思全花在人上，缺钱的时候想办法通过股权将钱和人一起融进来。

二、战略级产品，以及产品主义战略

民以食为天，是饿了几千年形成的习惯，餐饮最容易的切入点就是通过口味来打开市场、创造顾客，通过打造战略级产品，将某一个单品做到极致来塑造品牌，几乎已经是人人皆知的套路，但以产品主义作为战略，很多餐饮人还在路上。

巴奴、费大厨是产品主义战略中的佼佼者，产品上升为主义、上升为意识形态，不是简单的把菜品做好就完了，而是要讲打造极致单品的方法论、匠心、细节等复刻到餐饮的每一个环节，用做极致化单品的方式做厨房设计、做餐厅设计、做菜单设计、做餐桌、餐椅与餐具组合设计，用产品经理思维来做员工招聘、培训、考核、激励，用产品经理思维来解决流程、制度问题，也就是要把一切问题都归因于产品主义，用产品主义的方式解决一切问题，最终形成每个岗位都是产品经理，每一种产品或服务或工作成果都是极致化产品式的交付。

这是真正的产品主义。比如巴奴把毛肚做到极致，用做毛肚的方式把餐厅设计和餐前餐中餐后的服务做到极致，费大厨把辣椒炒肉做到极致，用做辣椒炒肉的方式拆解菜单上其他所有菜品，同样做到极致，还将菜品培训分解为标准化的动作让每一个店面的味道都能统一。

产品主义战略背后必须有一帮视产品如命的产品人或产品经理，这帮人还能将产品主义思维迁移到公司经营的每一个环节，像张一鸣一样像运营一款产品一样运营一家公司。

每一个餐饮门店本质上就是一个APP，无论前厅还是后厨、餐具还是桌椅、门头还是服务、菜单还是菜品、硬件还是制度，都应该统一纳入到一个“超级产品经理”的统筹范围内，原有的行政总厨或研发总监岗位在新时代已经过时了，只有超级产品经理统一调配资源、设计门店厨房菜单环境服务才能更快响应新一代消费人群的需求，才能适应新时代新环境新客群。

三、以顾客为中心的社区战略

餐饮尤其是快餐品类的工业化进程，让社区附近的餐饮门槛大幅降低，但迫于激烈竞争，很多小餐饮不温不火，被锁死在一个小社区。

以顾客为中心的社区战略就专门针对离购物中心有一定距离，一串底铺不温不火的场景，尤其是新社区，新社区一般都是年轻人居多，年轻人很少在家做饭，但又对就餐环境、口味有一定要求，所以对低客单价或高性价比的快餐拥有刚需高频特征的需求。

社区顾客，几乎100%是固定客群，所以无论产品、营销还是服务，都要围绕复购战略展开。

以社区顾客为中心，就是即便只开一家店，也要以拿下顾客为核心来做产品、做服务、做环境，通过超配、超值、超高性价比的产品、服务、环境来完成对这一顾客群体的占有，在一家店成功之后，在逐渐蚕食隔壁的其他品类店面，用其他刚需高频的品类完成对特定顾客需求的满足。

比如一家菠菜面馆，早餐供应胡辣汤油条，午餐供应菠菜面，晚餐附加烧烤，在隔壁麻辣烫关门后盘过来开了一家饺子馆，隔壁黄焖鸡倒闭后盘过来做了肉夹馍，同一个品牌、同一个供应链、同一个管理团队，服务同一类客群，每逢节日为附近社区工作者送饭、赠会员卡，让老顾客做兼职质检。

有购物中心资源的，在单个购物中心拿下多个位置，用不同品类经营同一类人群，也是一种方式。

这种社区战略，从社会和行业的角度来看，降低了成本，提升了效率，是可持续的一种生意模型，但对团队有要求，创始人要能驾驭多品类管理，驾驭小店管理，对会员或复购战略有独特见解。

四、以顾客为中心的IP战略

这种战略是互联网模式向餐饮领域的一种迁移，就是茶颜悦色模式或奈雪、太二模式，餐饮企业的核心指标是翻台率、人效、坪效等，但互联网模式的餐饮，核心指标则是日活、月活，商业模式也不局限于线下生意，而是打破线上线下界限，以顾客需求为原点，进化产品、进化门店、进化创意，进化品类。

比如茶颜悦色，以茶为流量入口和品牌基点，围绕国潮风的年轻用户拓展文创产品，并将包含茶在内的产品延展到线上销售，那么决定这个生意的核心指标就自然是多少活跃用户，而不是单个茶饮店的人效、平效值。

这种顾客为中心的IP战略中，产品变成了内容，产品主义变成了内容至上，所有与用户接触的界面或服务或产品全部成了被顾客感知和消费的内容单元，比如茶杯、茶具、茶名字、小票、音乐、味道、门头，以及公众号抖音号等自媒体平台的内容服务、用户互动等，都是产品设计思维基础上的内容创作。

顾客中心的IP战略对顾客关系的处理也与普通餐饮品牌不同，这种关系，被业内概括为“养成关系”，也就是让顾客大范围深度参与产品、服务过程及产品和服务的生成，让顾客对产品建立像股东甚至超越股东一样的归属感。

这种战略对团队的要求是顾客需求的深度洞察能力，每一代消费者都渴望不同，这种渴望不同的需求就给了所有消费公司创新的机会，或给新进入者重新做一遍的机会，前提即是创始团队要有能力对特定人群的独特需求有深刻洞察，B站、泡泡玛特、茶颜悦色、太二等所有刚出来即引发各种争议的产品或服务都是对新人群新渴望的满足。

五、股权战略或人才梯队战略，要让能征善战的将军如潮水般涌现，才有能力争夺市场第一

喜家德的358合伙人模式，海底捞的师徒制基础上的店长裂变模式，都是基于餐饮品牌加速增长难题的解决方案。

餐饮是未被完整工业化的行业，也是现场制作、现场管理、现场服务的行业，所以对现场团队的依赖是持续的、长期的，要想跑出速度，就必须解决现场关键岗位的大规模复制问题，最佳解决方案已经被海底捞、喜家德们跑出来了，新品牌们只需要模仿抄袭，并基于自身品类特点、资源禀赋站在巨人身上做微创新微升级就行了。

简单的理解海底捞或喜家德的解决方案，就是用股权激励把店长的重心放在培养新店长身上，比如海底捞店长培养出的新店长，开新店后新店收益大过老店，喜家德则直接将复制能力本身量化分级，论功行赏，这背后的关键点是公司对“优秀店长”的评价、考核体系。

这种战略考验的是创始人的格局、胸怀，以及公平、公正、建设信任的能力，创始人敢不敢分钱，会不会分钱，有没有能力处理因为分钱衍生出的各类制度、流程问题。

创始人要算大账不算小账，要想办法捕捉大机遇而不是在小机会里钻牛角尖，要不停物色大人才而非对基层吹毛求疵，要有大格局大视野大框架来承载更多有梦想有能力的人，只有这样才能把生意做大，做强，做久。

作者简介：

刘帅，专注服务于有梦想的餐饮创业者，聚焦餐饮企业家成长、餐饮创新研究、餐饮行业趋势、餐饮品牌解读。核心业务：餐饮创始人私人教练、品牌战略咨询等。欢迎私信交流。