率时代，作为HR，我们要关注格外关注人均效能。

什么是人均效能？人均效能即人均劳动效率，是每个人在一定时间周期内，为企业贡献的价值，是人力资本投入产出最重要的衡量指标。

哪些指标可以有效衡量人均效能？狭义的人均效能指标，包括：

▌人均营收人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率； 主要以财务性指标为主。

但结果是投入和过程的产出，当我们只以结果评判人均效能时，可能已经造成了不可逆的局面。

▌评判人均效能指标的目的不是为了评判，而是为了真正提升人均效能，所以针对投入和过程端，也应把握广义指标。广义的人均效能指标包括：

人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、项目（产品&服务）人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等。

如何真正的提高人均效能？

从整体视角来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果。

从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。

从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长。

提高人均效能，要从“人”和“事”两个角度思考，从“人”的角度，要从如下三个方面开展。

01标准化建设：行为/业绩/能力标准化

管理的价值在于，让简单的人干好复杂的事情。提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手业务，成为模块能手，让业务熟手，可以高效率的完成工作，腾出手来，继续承担更多的业绩责任。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。

行为标准化，是将工作过程中的行为尽量变成标准化的动作，操作性工作，可以将行为固化，重复练习，提高行为产出，降低损耗。

脑力劳动同样有行为标准化，比如固定时间、固定的着装、固定的文本、固定的心理状态，刻意练习，脑力劳动标准化，也有利于提高产出。

业绩标准化，明确的业绩目标，有利于明确导向，让所有人知道自己应该做什么，如何做才能实现目标价值最大化。

有了目标的标准化，可以倒推行为标准化，需要达到这样的目标，我需要做到哪些方面的行为？把握好过程，就有利于把握产出。

例如电话销售人员，按照销售漏斗可将业绩标准设定如下：每天打电话300个，其中100个通话不低于1分钟，50个通话不低于5分钟，加上10个潜在客户的微信，能够产生1个有效需求。围绕这样的KPIs，可以极大的提高日常工作效率。

对于更多需要创新创造性人才的工作岗位，无法量化目标，也无法提出目标，更无法明确动作和行为，怎么办？建立能力标准化体系，在招聘和选拔时，寻找最优胜任能力的人员。

比如经营型人才，除了知识、行为、经验、管理能力外，还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅力。

再比如顶尖技术人才，除了技术方面的积累外，智商、兴趣、人格特质、深度洞察、创新精神、自我超越等维度，也要成为考量指标。

这些能力与素质标准有了以后，按图索骥，找到合适的人，自然就有机会创造更好的业绩。

同样的人，产出不同样的业绩，这就是人均效能。

02优化人才结构，抓业绩提升关键性人才

“二八法则”在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的人进行倾斜。关注核心人才，提高核心人才的组织黏性。

当然，一个好汉三个帮，单抓20%的核心人才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体。

任何一家公司的人才结构可以分为行业专家、内部专家、业务高手、业务熟手、业务人员、入职新兵等层次。

合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型人才、30%新手）。

其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是业务指标的中坚力量（多一个人就可以多做一单），所以，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的价值。

不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀人才，没有完全适配人才基础上，只能不断在内部培养人才。

2-5-3只是一个静态的理想状态，是稍纵即逝的，所以企业在人才结构层面，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。

日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。

在业务不断增长的前提下，不断扩充基层人才储备，从静态的时点上看，人才结构是金字塔型，从动态中看，人才结构是不断从金字塔走向橄榄形的过程。

在金字塔走向橄榄形的进程中，HR最大的价值就在于赋能，在于不断将金字塔低端的业务新兵变成橄榄形中间的业务熟手，有了源源不断的业务熟手，相信人均效能就有了保障。

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03网状用工模式，加强人才复用

现在组织越来越柔性，过去刚性的岗位责任逐渐被柔性角色所替代。公司内部项目制运作的模式也越来越充分，无论是部门还是项目，其实组成要素，还是人才。

所以在提升人均效能时，可以思考网状用工模式，加强人才复用。

何为网状用工？即打破过去部门/项目负责人-主管-员工的线性工作协作机制，通过人才排期、项目交叉等方式，合理利用人员时间，避免忙闲不均，提高人才使用效率。

过去一位员工做好一个岗位，只跟进一个项目，对一个主管负责。未来网状用工模式下，企业内部没有行政角色，只有任务角色，员工以劳动者身份，在平台上参与各类内部工作任务，在不同类型的项目任务中，承担责任，贡献价值。

在不同的任务角色下，员工在A项目中可以担任项目经理，也可以在B项目中担任项目主管，或者在A、B、C三个项目中同时做好模块负责人的工作。工作任务越多，员工工作网络结构越大，人员利用效率就会越高。

生产性车间怎么办？全负荷运转的产线，可以增加同一条产线工人的人员复用，中控工和机修工做到能力互补，职责互通，从单一节点的操作工，变为复合型技术能手，一岗双责或者多岗多责。

非全负荷运转的产线，可以将产线工作任务模块化，同质工作任务统一人员调配，集中管理，非同质工作任务，建立人员备岗制度，形成交叉互补，应对产能波峰波谷。

除了工作任务模块化，用工网状结构之外，还可以尝试能力多样化，同样可以增强人才复用。

以人力资源部为例，打破过去招聘、培训、薪酬、绩效单独岗位与职责设置，提升岗位人员技能标准，以例行性工作任务配置人员编制，临时性、突发性任务来临时，全员补齐，共同应对。

这种人才复用方式，既可以提升员工综合能力，也有利于内部协同，同时实现“三个人，干五个人的活，拿个四个人的钱”，人均效能提高的同时，员工收入也得到了有效提升，双赢。

从“人”的角度关注之后，还要从“事”的角度本身进行相应的关注。毕竟人均效能其实是劳动生产率的一个衡量指标，在同样人才投入基础上，扩大产出，就是提高人均效能。

04搭建组织平台，实现组织赋能

在传统科层制组织模式下，每个人都有自己的位置，职责相对明确，是典型的线性价值链条，有好处，就是分工明确，专业专注。

但是也有弊端，不同专业分工过细，导致内部交易成本过高，同时，不利于技术能力的深化和提升。所以企业规模越大，分工越细，越容易出现小企业病，资源缺乏整合，相互脱节，重复建设。

自组织的模式，同样会出现能力掣肘，不同角色组成自主任务小组，确实可以极大的激发员工活力，但是面对复杂环境，难免出现能力不足，无法有效应对客户需求。

所以分布式自组织一定要同多中心经营体与赋能式平台协同作战。华为铁三角是三类不同角色，但为了支持三类角色，地区部和后端大平台都在为铁三角项目提供资源支持和人才支持，可以极大的提升前端组织的作战能力。

阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后，淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务，就出现了技术结构、业务需求和业务架构无法有效满足两个前端团队需求的情况。

于是在2009年，阿里成立共享事业部，将两套电商业务梳理和沉淀，把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿里巴巴的中台。

有了阿里巴巴的中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。

美的10-11-12大平台的打造，将散落在各个事业部的共有职能收归集团，通过10个赋能平台，为各事业部提供能力支持。

所以企业想提升人均效能，需要思考如何将共有职能平台化，通过平台化职能、模块化服务，提高全员即战力，有效开拓市场，提高产出。

05加强数字化技术应用，提高效率

技术的发明就是为了突破人类的限制和极限，现在很多行业人机协作技术得到了广泛运用，操作性、重复性、危险性的工作将逐渐被替代。

而以物联网、大数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧网络技术，将对社会运行、行业商业模式带来深远的影响。

以操作型员工为例，饿了么作为外卖行业，人均效能和外卖员的体力极限直接相关，但是下图的机械手臂工具配套后，同样的外卖小哥，可以扛起三倍的外卖量，节省了大量取餐的时间，可以直接有效的提升人均效能。

技术手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是现在的5G数字时代。腾讯的人工智能服务，就在赋能传统企业。

例如深圳面板制造企业华星光电，过去为了保证产品质量，必须大量雇佣质检员，一般来说，质检员要培训3个月才能上岗，最熟练的质检员也要3秒才能检查一张图片，而且每天只能看数千张。很多人不愿做大量重复性的工作，所以招工也很苦难。

为了解决这个问题，腾讯为华星光电提供了AI辅助检测的解决方案，通过物联网采集数据，利用深度学习建模，并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别，这个系统可以24小时不间断地进行质检，不但时间缩短为原来的百分之一，而且准确率还提高到了90%以上。

技术端如此，营销端也可以借助技术的力量。鞋业公司百丽2017年从港交所退市后，一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造，到门店决策、会员管理等流程，都可以纳入数字化管理。

腾讯智慧零售团队与百丽合作，通过进店流量、顾客店内活动的热力图，帮助门店进行有效决策。目前，百丽还开始探索借助门店数据反馈，迅速对设计制造等环节进行调整。

生产类车间也可以利用技术手段，传统的造纸厂中的切纸车间，过去以切纸工手工切纸为工作方式，上马切纸、整理、打包、搬运流水线之后，从源头纸卷到成包的A4成品纸，全部机械化作业，释放了员工，也提升了人均效能。

这些都是技术的价值，农业、制造业、服务业，每一个行业的新技术，都是为了提高效率而生的，我们为了提高人均效能，也要思考，在企业内部有哪些新技术可以应用。

06沿价值链升级服务，深度捆绑客户

客户的需求是多样的，关键在于我们是否有能力满足客户多样化需求，为客户提供综合一体化解决方案。

华为从交换机起家，通过坚韧的客户服务，赢得了口碑，赢得了市场，开发出C&C08万门机后，走到了省级电信局市场。又从通信业务延伸到智慧城市、消费者终端、云和AI业务，其实战略初心并没有变，还是沿着“云-管-端”的价值链条不断延伸，但是单一客户的解决方案体量在不断变大。

进入5G时代，动辄就是几十亿，上百亿的订单，正是通过升级服务模式，深度捆绑客户，华为的人均效能才不断的得到了提升。

小米也一样，从手机起家，延伸出电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年时间，小米成为全球成长速度最快的世界500强，也是全球最大的AIOT智能家居服务商。

我们的企业想要提高人均效能，也要从业务端入手，从单一模块需求，到开发客户的一体化解决方案，从价值链的优势处发力，向上向下延伸，不断深度捆绑客户。

海尔因为低温能够实现零下200度，所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务，在为客户提供服务过程中，客户提出操作台与仪器设备的相关需求，就沿着价值链延伸，从单一冷柜销售服务商，成为了医疗制冷一体化解决方案提供商。

其实为客户提供服务的人员并没有太多的变化，但是因为客单价提高了，自然人均效能得到了极大的提升。所以，作为投入产出比的衡量指标，升级服务能够有效扩大营收，提升人均效能。

同时，在企业费用端，主要是管理费用、财务费用和营销费用，深度捆绑客户后，加大老客户挖潜力度，有利于降低市场开拓难度，减少市场性和新客户开发投入，在扩大营收的同时，降低了成本，一样可以提升人均效能。

『以上是六点关于如何提高人均效能的建议，希望对各位的企业有所帮助。

当然，有HR可能会问，如何建立人均效能的评价指标体系？答案是，任何一个数据都可以作为人均效能的评价指标，也可以和各个企业的薪酬绩效管理体系挂钩。

但是真正的人均效能不是考评出来的，是干出来的，所以大家还是要从如何提高劳动生产率的角度思考，扩大产出，减少单位投入，才能真正的提升人均效能。』

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文摘自《企业经营数据分析-思路、方法、应用与工具》电子工业出版社出版/赵兴峰著

人力资源管理中的数据分析最主要的就是两个方面，一方面是人员结构性分析，一个方面是人效的分析。跟踪企业人效，能够有效地监测公司经营状况，了解每个员工或者每个部门以及公司整体的人力效能情况。如果发生人效降低，那么人力资源管理部门就需要认真分析是环境导致的还是内部管理导致的，是人才素质的问题，还是人员发展的问题，还是人员流失的问题，是否需要通过培训来解决，是否能够通过引进优秀人才来带动整体人力效能的提升。

1、人力效率分析

所谓的人效分析就是人力效能的分析。人力资源是公司投入资源非常重要的一部分。而该部分存在巨大的变数。公司花费100万购买一台设备，在正常使用的条件下，这台设备的正常运转，能够生产多少产品就是固定的，效率是设定好的，产出必然会固定。而人则不同，人的效率产出是有弹性的，在不同的情境下其产出的效率会完全不同。在积极乐观的环境中，人会非常乐意工作，效率非常高，生产产品的品质也会非常的稳定。但当人员处来一个消极悲观的环境中，其产出效率会大打折扣，甚至出现负效能，影响公司整体效能的发挥。

管理人效不仅仅是人力资源部门的工作，人力资源部门其实无法承担相关的管理工作，除了通过招聘、培训和激励措施等系统化的手段来解决人力效能的问题，在现有团队条件下，人效的管理职责应该在部门经理身上。每个部门经理都应该对本部门人员效能负责。

人效分析中，我们首先最关心的是两个指标：（1）人均产出率情况；（2）人员费用产出效率情况。

人均产出率代表着每个人能够产出多少，产出越多代表团队力量越加雄厚；产出越小，公司整体人员素质程度是降低的。

人均产值=总产值 / 总人数（此处可以用其他产出指标代替“人均产值”）。

去年平均每个人做150万，今年平均每个员工只能赚120万，人效就是降低的。降低的原因是什么呢？是人员效率降低了，还是外部环境影响了，还是因为利率降低了，还是管理问题？我们需要仔细追究这些问题背后的原因。

另外一个指标就是元当产值，就是每投入1元的人员费用，产出多少。

元当产值=总产值 / 工资总额（包含了基本工资、奖金、分红、激励、提成、社保等）。

即使人员的产出能力没有变化，国家在推动最低劳动保障工资年年提升，每一年员工都会期望一定的工资上涨幅度。如果工资不涨，而CPI每年都在涨，如果CPI上涨5%，员工的收入水平不变化的情况下，购买力就差了，就会影响生活质量和生活水平。但每年都涨的条件是公司必须在人员产出效率上进行提升。如果连续五年都是一样的人均产值，那么随着工资的上涨，每一元工资所产生的销售额就会降低。这代表的人员效率的降低。人员工资上涨，人的产值不增加，那必然会消耗公司的利润，降低公司的利润率水平。而利润率水平是企业的生死线问题。

很多企业都在做第一类的人效分析，而比较少做第二类。第二类中有个变型就是人力成本在成本结构中的占比。我们说的元当产值基本就是这个变种的倒数。如果人工成本在产品成本结构中占比5%，那么我们每投入1元工资，产出20元的销售额，这是一个倒数关系。

进行人效分析必须对比才能得出我们是优化了还是变差了。这个对比可以分成跟自己对比、跟别人对比。跟自己对比比较好理解，就是我们不断分析我们每个月、每个季度、每一年的变化，跟我们自己的历史进行对比。跟别人对比就是要找到对比标杆，比如，如果能够有同行业上市公司，我们可以用同行业上市公司的数据来评判我们公司是否跟这个上市公司有差距，我们是不是比他们做的更好，为什么有差异，是因为商业模式的不同还是因为我们产品结构的不同。

在进行人效分析的时候，产出变量可以采用不同的衡量指标。比如，对于房地产企业，我们可以以销售面积、销售套数、竣工套数、竣工面积、开发面积、开发套数、销售额等等来衡量产出；对于电商我们可以用获客数量、新客数量、流失客户数量、新增客户数量等指标；对于O2O我们可以用完成订单数来衡量，对于一个网站我们可以用访问量、注册量、用户数、活跃用户数等等，只要是用来评价公司产出的指标都可以成为分子上的变量。

2、人力结构分析

我们最关心的就是公司的人才结构，不同职能部门的人力结构、不同层级的人才结构、不同教育文化水平的人才结构、不同年龄层次的人才结构、不同性别员工的人才结构、不同工作年限的人才结构、不同司龄的人才结构，我们还可以结构套结构，如在高管团队中，我们的员工司龄结构是什么样子的，在女性员工中的年龄结构是什么样子的等等。

人力结构反映着我们人力资源的构成情况。如果出现结构不合理会出现发展的问题。比如说，年龄结构，如果出现在某个年龄阶段的断层，很容易导致某个时间段会出现人才的断层，需要公司在招聘上提前做好预案，做好人才储备，弥补人才断层可能的影响。

在人力资源管理领域有各种结构需要通过数据的量化来呈现。本身结构化分析方法就是研究资源配置的，而人力资源是企业最重要的资源，该资源的配置将直接影响到企业的资源配置情况，是企业最重要的资源配置。所以，我们需要深度分析各种配比结构，以期能够得到更加合理的人力配置，确保公司经营和管理的顺畅程度。

在薪酬方面也存在各种结构性问题。包括我们的薪酬总额是怎么样分布，在各个层级间是如何分布，在各个职能部门间是如何分布的，在各个业务部门之间是如何分布的，在各个产品上是如何分布的，在各个市场上是如何分布的等等。这种分布历年的变化情况如何，这种变化是不是与公司的战略方向调整、经营模式变革、公司薪酬改革体系等相一致，是否做到了我们需要调整的目标？

在上图中，公司的销售部门薪酬占比在提高，生产部门的工资总额占比在下降，是因为公司的业务调整还是战略调整导致的？是我们销售系统能力在加强，还是生产系统能力在削弱？为什么没有保持同比的增长？销售占比增加了3%，生产下降3%，公司逐步转向销售导向型公司，随着销售能力的增强，我们的业务销售额是否增长了，如果销售额增长了，生产额也在增加，那么生产部门的工资也应该得到相应的增长啊，为什么会下降了呢？这种结构的变化会不会带来潜在的威胁？比如说因为生产投入不足，随着销售能力加强，我们产品的交付能力会不会出现问题？这些都是作为人力资源总监和企业的老总需要考虑数据背后的问题的。

除了薪酬总额的分布，还有平均工资的情况。平均工资在不同部门、在不同层级、在不同业务间的对比也体现为一种结构，这种结构的配置也会影响着整个公司的资源配置。假设公司的工资是符合市场的，假定公司给员工的薪酬是合理的，那么平均工资基本能够反映其能力和人才的水平。如果有些部门高，有些部门低，那么这个平均工资低的部门可能是公司的管理短板所在地，因为较低的工资难以请到高手，没有高手就不会有好的管理，容易造成公司的管理短板。

同时，公司的竞争优势在什么地方？在公司竞争优势的地方我们是否给员工更高的工资？如果不给更高的工资，容易导致这方面人才的流失，容易在竞争中削弱我们优势。很多公司为了强化自身某方面的竞争优势会选择到外部猎聘一些优秀人才，而猎聘的时候瞄准的都是在这方面比较擅长的企业。比如万科为了解决其地产项目品质问题，就到房子品质最好的中海地产去挖人，所以有了刘爱民的加入，大幅度提升了万科地产产品的品质。如果你的公司的竞争优势所在地和平均工资的最高点不匹配，你的人才流失容易让你失去原有的竞争优势。这是需要公司的人力资源总监随时监控这个状况，确保公司通过合理的工资配置留住优秀的人才。

不同层级间的薪酬结构性对比也能够反映公司的管理问题，需要公司的人力资源管理人员要细致分析。我们在第十章中提到过薪酬结构对比的例子。公司特别要关注那种“买了宝马加不起油”的情况。公司高薪聘请了一个高级人才，但是因为预算的原因，不能为他配备适合他的团队，一个年薪百万的总监，下面带着七八个月薪只有四五千块的基层管理者，如何能够更好地发挥这个人才的能力呢？这跟买来了宝马车，可在使用的时候又不舍得投资在“油”上，买了把宝剑来砍柴，必然会出现问题。所以，一个部门内各个层级人员的工资能够反映这个人员的能力水平，如果落差太大，就在人才结构配置上出现了问题。

事业单位快餐避免浪费的管理措施

企事业单位做餐饮顾客群体稳定，量大产值高。但是在企事业单位做快餐避免不了餐饮浪费现象，对于一些投标成本比较高的快餐店浪费问题直接关系到餐厅利润多少。 　　在消除员工浪费方面，我们有自己的专业管理模式，采取了多种措施，既满足了员工对舌尖的需求，让员工吃健康营养的饭菜，又避免了舌尖的浪费。

　　对于公司自备食堂，为避免浪费，应特别注意餐食的质量。只有满足员工的口味需求，注重卫生、食品质量和服务，才能在很大程度上降低食品浪费的程度。另外，对于一些缺乏食堂管理经验的公司，公司自备食堂也需要通过以下四种方式，减少不必要的浪费!

　　随着社会经济的不断发展，工厂食堂承包商对食品的要求越来越高，在添加健康元素吸收营养的同时，能起到合理的作用，坚持吃一些健康常识的清淡食品，可以减少身体健康状况的恶化和恶化的发生，所以很有必要对食品进行合理的管理。重要的是要在健康的清淡饮食中添加新鲜的食物可以减少色素的严重现象，冷冻食品中没有太多的营养成分，在防腐过程中可以增加口感的新鲜度。应该注意的是，桃子不宜吃得太多。吃桃子容易着火。也会发生严重的疼痛。尤其是平时有内火的人，不宜多吃，李世珍曾说过吃生桃子会使人发胀发炎，这是有害的还是有害的。

　　在采购方面，食堂管理员在采购物资时，货比三要求所采购的物资必须是质优价廉的，并经验收人按规定流程验收签字后方可入库。纪检监察经常对食堂采购情况进行抽查。

　　食堂设施设备的日常管理，建议用节能灯代替职工食堂的灯具，定期开空调，降低用电成本。同时，对员工食堂设施和设备进行日常维护，使所有设施和设备保持良好运行。

　　对于许多公司员工食堂的员工来说，为员工准备饭菜，也发生了变化，虽然可以节省很多时间，但浪费现象是看不见的，如果员工按照自己的饮食添加大米，减少不必要的浪费，以及良好的秩序管理，提倡CD-ROM的行动，可以在很大程度上避免舌尖上的浪费。

　　目前，随着竞争的日益激烈，许多员工食堂开始招标，并多次成为上海许多员工食堂的中标人。根据自身情况，企事业单位员工食堂定位不同，由于食堂位置不同，使用的经营管理方式也不同，员工食堂有不同的就餐人数，几百人，上千人，不同大小的食堂，管理人员。方法不同!

　　有些食堂位于街道上或社区内，既可以为工人服务，也可以在外面经营，一般国内采用成本价供应，国外采用30%的提价。利润收入作为改善食堂环境和购置食堂设备的资金。也可以作为食堂经营者的奖金，工资由单位承担，这样不仅可以为员工服务，而且可以充分发挥人力资源和资源的优势，同时也很难将效益收益与经营收益完全区别开来，所以也可以说是容易构成资金配置不平衡的问题。