里有一个有趣的小测试，你可以尝试着先测一测：

你是一个销售部门的主管，你的上级给你们销售团队的任务是卖出去50辆车，那你会给自己安排多少任务呢？

我看到这个问题的时候，第一反应给自己的任务是20辆，剩下的交给团队。理由有以下几点：

1.身为主管，我的能力必然更强，要起到一定的表率作用。

2.手下的人每个人差不多只分到几辆车的任务，因此他们会觉得我这个主管人比较好。

事实是不是这样呢？

事实上我的这个想法充分证明了我不是一个好主管，真正的的团队负责人是能够通过下属实现经营者目标的人，他所做的是应该是培养下属的工作能力，而不是一味的讨好他们。

作为一个好的小团队的负责人，在这个问题的选择上，如果你敢于并且有能力将所有的销售任务交给你的下属，并且能按时按量的完成，那么恭喜你，你是一个具备管理下属能力的完美主管，如果你和我一样在这件问题上还不具备将全部任交给下属的魄力，那么你可能需要和我一起来阅读这本书籍——《10人以下小团队管理手册》。

《10人以下小团队管理手册》旨在面向小团队（10人以下）的负责人，指导这些主管们明确自己的工作职责，在提升个人能力的同时能够将团队带领的更好。

本书的作者是堀之内克彦，曾经任职于本田、索尼等公司，后长期从事企业人事制度改革以及 企业风气改革的相关咨询工作。二十多年的企业人事咨询工作让他在解决认识问题方面积累了大量的经验，特别是针对小团队主管遇到的各种困难和困惑，他提出了大量实用的具体的建议。

那么问题来了，为什么是小团队负责人呢？

你们有没有发现，相比一个公司的负责人来说，小团队负责人更能锻炼一个人的能力。

小团队的负责人通常和员工们整天在一起，相互都在眼皮底下做事，你的一举一动被看在眼里，基本上你做什么事，做的好不好，大家都能看的见。而且主管和成员之间无论是能力和职位虽然有差距，但可能并不太大，如果做不好，很容易造成成员的嫉妒和不配合。可是对于小团体而言，你们又恰恰是天天工作在一起，工作成绩上又往往是荣辱与共的。

因此，对于这样一个小团体，如何管，怎么管，就显得格外重要了。那到底怎样做才能当好这个主管呢？

1.个人能力要非常出色。

无论如何，你要做的第一步就是将自己修炼的非常优秀！

我们每个人都有嫉妒心理，为什么我们容易去嫉妒我们身边优秀的人，而不容易去嫉妒那些大神们呢？

因为大神和身边的人最大的差别就在于优秀程度，一个人如果他只比你优秀一点，却享受着你没有得到的地位、金钱和荣誉，我们就很容易对他人产生嫉妒，但如果那个人比你优秀非常多，多到你短时间内无法企及，那你对那个人就不会是嫉妒而是崇拜了。

团队中主管和成员的关系也应当如此。大多数时候，小团队的负责人都是由团队成员升上来的，开始的时候大家平起平坐，时间久了，就会有人展现出优秀的能力，慢慢的被升为主管，作为员工可能就会产生为什么是他不是我的心理。这时候如果你能用你的实力证明他解决不了的事情你能解决，同样一件事情你会完成的比他更出色，那自然看你的眼神就会不一样。

当然，还不仅如此，身为主管，你将要比你的下属面对更多的决策，同时也会承担更多的责任。如果你的个人能力足够优秀的话，在面对一些决定的时候就会变得更加游刃有余，就更有可能做出正确的选择带领你的团队持续前进。这些，是你身为主管所必须对自己提出的要求。

2.了解你的每一个员工。

举一个我的例子，刚上大学，学校就要求大一新生早上六点半起来做操，我们没有人愿意起来，于是辅导员就开始点名，三次不到扣学分。

但是她点名的方式很特别，就是空口点名！辅导员会按照我们的寝室号，从小到大，一个个的报，比如214寝室，6个人，谁没来，等她第一次点名结束之后，再也没有人敢不下楼做操了，问题是当时距离开学才很短的时间，我们总共还没有见几次面……

那次之后，再也没有人敢小看这个刚刚研究生毕业的辅导员，虽然不能偷懒了，但内心对她是深深的佩服。

带领团队也是如此，如果你对你的下属每一个人都十分的了解，了解他的性格、能力，这样你不仅能够在关键的时候做出最正确精准的反应，也能够根据个人特点在工作上做出合理的安排。

擅长创意的，你就要让他发散思维，多想点子；工作认真的，可能你就需要交给他更加细致的工作内容；擅长沟通和交流的，一些需要和客户打交道的工作交给他准没错……

如果你能做到这一点，那在管理这个团队来说，就将每个人放到了最适合他的位置上，自然团队能力也就提升了。

3.培养下属的能力，教会他们快速成长。

很多人说，职场不是学校，没有人有义务去教你成长。但在堀之内克彦看来，培养下属的工作能力是每个主管的工作内容之一，因为只有这样，你才能让你的团队更具有凝聚力，也因此能够走得更远。

从私人来说，谁都想要一个能够带领自己快速成长的主管。如果你能都做到这一点，你的下属会对你比旁人更加尊敬，你的付出也更有价值。

从团队而言，将下属的工作能力培养出来了，实际上对你的工作开展也更有益，工作本身会更轻松，而且他会对团队产生依赖，这样一来忠诚度提升，工作的主动性自然也就会提升了。

因此，不要吝啬你的指导，培养他们的能力，教会他们快速成长，是一件非常重要的事。

4.用“PDCA循环”管理团队。

P：plan 计划。

D：do 执行。

C：check 检查。

A：action 纠正。

“PDCA”的关键在于沟通，很多职场中任务不能按时完成都是因为在布置任务和完成任务之间无沟通。主管布置一个任务，快到截止日期找员工要的时候，才发现根本不是想要的效果。这时候再想要改可能就已经来不及了。

那为什么不能在任务中间就采用沟通的方式随时跟进完成程度呢？有问题主管给予检查纠正，没有问题就继续进行。这样一种“PDCA”可以有效的解决事情不能按时完成的问题，也避免了主管和下属之间因为问题本身出现矛盾，产生嫌隙，最终导致工作不能按时完成，随时惨重。

5.员工遇到困难时全力支持他们。

最后这一点，我认为最重要。

上大学时，我们喜欢那种平时要求严格，但是考试很松的老师，其实身为员工也更能喜欢这种平时给予指导，关键时刻挺身而出的主管。

身为主管，最怕就是工作时模棱两可，当困难来临的时候又推脱责任。我们都说“锦上添花易，雪中送炭难”。如果你的下属在遇到困难的时候你能够挺身而出，全力支持，那这将是你收复民心最好的方式。

无论如何，当我们有困难时，关起门来的指导，和对外的支柱，是我们心甘情愿跟随一个主管继续成事的心。

这样一个主管，无论对于个人的成长，还是团队的成长，都显得非常重要，这也是让员工非常放心的去冲锋陷阵的重要保障。如果我遇到这样一个主管，那我一定心甘情愿的为他卖命。

以上这五点，就是我认为对于小团队主管而言，最重要的品质。

当然《10人以下小团队管理手册》里说到的不仅仅是这些，它从主管的职责、如何管理、调动员工工作热情等多个方面，事无巨细的知道我们呢如何成为一个10人以下小团队的领导者。我将书中的内容制作成了思维导图，有需要的可以查收。

如果你是一个新进的小团队主管，如果你已经带队几年，但是不得要领，都推荐你来阅读一下这本《10人以下小团队管理手册》。你会发现之前解决不了的问题、困惑的问题，都能从这本书籍当中寻找答案。

1478 期

“

在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。

但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？

从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。

”

■ 餐饮老板内参白刘阳

01

餐饮业“师徒制”的4类经验

▼

恪守传统，十年出师，师徒联营

代表企业：二合馆

蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。

这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。

在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。

如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。

这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。

从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上。

仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。

职位和利益捆绑，调动店长带人积极性

代表企业：海底捞、喜家德

在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。

拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。

在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。

喜家德则采用了“358模式”。

如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％ 。

在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。

“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才

代表企业：星巴克

2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。

曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。

在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。

这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。

举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合

代表企业：巴奴

巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。

之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。

培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。

阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。

02

师徒制的启示：餐企如何做好传帮带

▼

云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。

1、利益引导。

从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。

在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。

2、建立相配套的考核标准。

Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正。

3、培训前给新员工“调心”。

餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题。

比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。

｜小结｜

无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。

云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。

人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。

· END·

统筹丨张琳娟

编辑｜师丽丹 视觉｜尚冉

| 夏九九

你一定见过这样的主管，每天忙得不可开交，凡事亲力亲为。他不是不想给下属更多工作，而是下属要么不听话不好管，要么能力差做不好。又或者你在下属眼里也是这样的主管？

无论主管，还是经理或高层领导，不懂带人你就自己做到死！如果你整天大小事情都包揽，又哪有时间去做更大的事图更大的发展呢？无数成功的经验告诉我们，能够培养人才的人，才能够成为真正的领导者。

但事实是，无论生活中还是职场，你都没办法改变别人的态度和个性。但幸运的是，你可以改变他的行为。行为科学将理解、记忆和思考都归类为“行为”。

解决问题的关键是行为，而不是心。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：引导对方做出你希望他做的行为。既然情绪容易激动或感到焦虑，只要聚焦于“行为”。

这是日本行为科学第一人石田淳教你《带人的技术》的第一要义。

1.作为主管，你该做什么吗？

以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但对于现在的年轻人，赚更多的钱只是众多价值观中的一种。在讲究宽松教育的时代，无法培养出孩子竞争的精神，所以利用竞争来提升业绩的管理方式行不通了。

无论小孩或大人，都希望获得认可。如果你忠心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的结果，而是必须理解和认同他们工作表现（行为）的重要性。

【主管应该做的事】

01 掌握下属的工作动机和目标，掌握下属希望通过工作有什么样的成长。

务必掌握和下属对话的机会，以了解其目标和想法。

02 让对方了解你人性化的一面。

谈论自己，喜欢的事务、各种趣事

03 讨论自己的失败故事而非成功经验。

04 了解下属的烦恼。

必须多听下属说话，养成询问的习惯，不要一开口就问工作上问题，先问些不需要思考就能够回答的问题，先暖场营造利于谈心的气氛再询问深入的问题。

05 在认定是行动下属的错之前，请先反省自己。

【主管能为下属做的事】

01 事先把教的内容整理好，分为知识和技术。

把能够回答的当作知识，把能够尝试去做的当作技术。

02 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿。

针对下属从来没有做过的行为，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。

03 彻底分解优秀员工的工作状况。

当你指导下属工作时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。一开始分解大概，之后再将你认为重要的部分写下来，等到习惯之后再进行更详细的分解。由于工作有各种不同的做法，最理想的分解方式就是分解数名员工工作的情形。最终形成检查清单。

04 了解下属知道什么、能够做什么？

绝对不要自以为是地认为他应该知道什么，或假设他应该办得到，尤其是面对有经验的下属。

2.作为主管，你该怎么教？

01 在指示下属采取行动时，把话说得越具体越好。

如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体的表述相关的内容。

02 如何具体告知下属应该采取的行动：MORS法则（具体性法则）。

如果无法满足以下4项条件，就不能称作行为。

可测量-可计算或写成数据

可观察-无论是谁都可以看出是什么样子

可信赖-无论是谁都能辨识属于同一种行为

明确的-做法是一清二楚的

03 小心使用在公司内经常说的话，要解释成具体的行为。

04 优秀的领导者擅长翻译。

将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为，告知第一线的下属。不要照本宣科，要将其简单易懂地往下传递。

3.作为主管，你该教到哪儿？

01 将目标换成具体的行为。

参照MORS法则。设定只要努力或许可以达成的目标才是最理想的。

02 在达成长期目标的过程中，设定短期目标。

完成短期目标会成为继续努力的力量。达成目标便给予赞美。人一旦在某个行为之后得到赞美，就会愿意继续重复这个行为。

03 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事。

人无法一次记住许多事。每次最多只能提出三项具体的行为要求。

04 制作“不必做”清单。

传递信息时。先决定什么样的信息“最不需要”。“劣后顺序”：锁定特别重要的两三项工作，其他的都不做。制作与”必做“清单相反的”不必做“清单，确认下属没有做不必要的工作，这才是最理想的做法。

05 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌。

如为什么这么做？尤其是在进行团体或跨部门合作计划时。为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，也就是计划的”全貌“。清楚告知下属工作的范围也非常重要。

06 不要相信我懂了这句话。确认对方湿疹的理解或真的学会的方法：

请对方复述一次（在开始指导前告知最后会要求重复一次，就能让下属更专心）。

请下属交报告，请下属根据你指导的内容写出学习心得。

让下属思考成功和失败的模式。懂和能做之间有很大差距，让下属说明今后要如何在工作上运用所学：你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功？或你认为如何使用这种方法沪会失败吗？表达”对成功的想象“和”不能做的事“，让理解在某种程度上向能够做到靠拢。

07 将理解转变成能够做到，这绝对需要主管的支持督促。

-利用考满分的成功（多次考满分带来的持续肯定）经验支持下属成长。

为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考满分。下属越早拥有越多成就感就会对自己越自信，之后再逐步提高工作难度即可。主管必须创造这样的学习过程。

-培养思考能力也需要分解行为。

培养人才最重要的目的在于：让他们理解不懂的事，学会原本不会的事。千万不要告诉一个基本工作都还不会的新人”自己想“。如果是为了刺激下属的”思考能力“，你必须将”思考“的过程分解成一个个的”行为“，让他了解思考的先后顺序并加以说明。但前提是先让下属利用基本的工作为自己加分（多次考满分），这样才有自己靠自己思考。

08 你的称赞很重要！

为什么需要称赞？人类行为原理－ABC模式（A是先决条件）。要增加下属作出重点行为的频率，”结果“要比”先决条件“重要。

如何强化行为？在行为之后，刻意给对方想要的结果的做法，简单说就是赞美对方。强化行为的工具有很多，对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同。

给不擅长称赞下属的主管的建议：

称赞下属的”行为“，你称赞的重点不是下属的人品和个性，而是他的”行为“。你不用搞清楚他们在想什么，只要把重点放在他的行为，认同他的工作成果，确实称赞他就行了。

以上三个部分就是教给你的“带人技术”。回顾一下“第一，作为主管你该做什么，尤其为下属做什么？第二，你该怎么教；第三，你该教到哪里？具体的窍门如上。

祝你成为一个受人欢迎和爱戴的主管和领导。

-End-