022年9月6日至7日，为期两天的天韵食品连锁店长培训第一期在安阳天韵商贸有限公司总部如约进行。本次培训会由天韵商贸刘总主讲，各竞聘成功的连锁店长悉数到场。培训会第一期内容主要分为两节课，行业基础知识（含商业连锁管理实质）和店长整体技能培训。接下来，请大家跟随我的视角，来探索一下生鲜行业以及如何成为一家生鲜连锁店的优秀店长之路吧。
开讲啦开讲啦，第一课是关于生鲜行业基础知识以及商业连锁管理实质，干货多多，不容错过。
< class="pgc-img">首先讲述的是关于超市的基础知识，包括超市的发展史、超市分类以及各个类型超市的特征，这里给大家分享一个生活小常识，关于条形码校验码的算法，拿走不谢。
< class="pgc-img">接下来讲到的是，关于连锁经营管理的实质，其基本内容包含四个方面：即店名、店貌、商品方面的标准化；商品购销、信息汇集、管理规范、广告宣传和员工培训等方面的统一化；把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上那样相对简单（简单化）；以及专业化。但核心实质，是以下四个方面的“统一”和“连锁”。
< class="pgc-img">与此同时，连锁企业也离不开其CIS战略，CIS构成的三个基本要素为MI——理念识别，BI——行为识别，VI——视觉识别。
< class="pgc-img">还有连锁经营的3S原理，你知道是哪三个和其内在含义吗？看看这里，和你的答案一样不一样吧。
< class="pgc-img">了解了连锁经营的实质及原理等内容，连锁经营的类型也是必不可少的重要内容，特别说明一下，韵豚鲜（天韵食品）连锁加盟模式是特许加盟，通过与加盟商签订合同，公司向加盟商提供韵豚鲜品牌经营特许权，以及加盟商职工培训、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，加盟商向公司支付相应的特许加盟费用。
< class="pgc-img">第一课最后一部分，也是最重要及关键的内容。有关生鲜行业、社区生鲜未来的发展分析，以及社区生鲜门店作为未来开在老百姓家门口的厨房食材一站式购物站，投资发展的优势所在。想要了解这么好项目吗？欢迎拨打电话咨询：400-001-5176。
< class="pgc-img">结束了第一节课内容，了解到超市发展，连锁经营，以及社区生鲜店这种未来立足民生的优质创业投资项目，下节课是关于店长整体技能培训，不论是你是普通老百姓还是上班族或者个体户等等，这里会有你值得学习探索的取财之道，欢迎关注下期内容。
秀店长之会议重要性：
高效会议的作用：
1：可以提出解决店内的大部分问题，包括业务，技能，日常工作生活中的任何事情都可以通过会议解决，开会解决可以集思广益。
2：店长可以汇总每个人的优秀观点或者建议制定一些科学决策，也可以针对一些专业知识，经验，教训进行探讨，用一个案例让所有人成长，通过会议最终形成团结高效，积极进取，专业，的团队。
3：会议可以提高团队的凝聚力，人人参与会议等于人人参与工作每一个细节，增加经纪人的存在感，提高每个经纪人的价值和团队意识。
4：汇总，分析团队及个人的工作计划，工作总结，明确团队存在的问题和发展的方向，让每个人都融入团队的发展。
5：会议期间允许提建议、意见，这样能听听团队的想法，好的流程建议，和对现有流程制度的意见，这样能减少团队成员私下讨论的可能，减少抱怨情绪，完善流程和管理制度。
建议和意见：建议是提出新的合理的制度、流程，等，意见是对现有的制度、流程提出合理的需要修改的问题。建议和意见必须会上提，会上提是好事，会下提则性质变了，所以绝对不予许会下讨论制度，领导，公司等。
会下讨论制度的危害：
1：浪费时间，私下讨论会议会耽误大家的时间，精力，影响工作
2：会下讨论会扭曲制度、流程的本意，歪曲领导的出发点和目的。
3：会下讨论会滋生对领导和公司的抱怨，严重会危害个人和团队稳定。
高效会议开会方式：
1：会议分类：
每天早，晚例会，白天临时有针对性探讨会议,节点数据总结会议，月中工作总结会议，月末总结和动员大会，季度总结和动员大会，年度总结和动员大会。
2：会议方式：会议一定要以提出问题开始，店长要让大家谈论对问题的看房及解决方案，让大家充分去讨论，各抒己见，听听每个人的看法，每个人都要参与进来，店长的任务就是让经纪人分析完毕后集合大家的意见和建议总结出科学的决策，这样的决策会得到大家的尊重，因为是大家共同的决定，大家参与的好处有两点：首先是集思广益，人多点子多，决策就会科学合理，人性化，其次就是会议可以让人人参与进来，每个人都有表现欲，这种会议方式能体现经纪人在团队的价值，调动每个人的积极性
智囊团战术：
团队及个人任何的问题都可以启动智囊团模式，倾听优秀人员的意见、建议，提高团队整体解决问题的能力。
3：在会议探讨的时候店长一定中途参加些有笑点的东西，适当开玩笑，活跃氛围，过于严肃的氛围反而影响大家参与的积极性，玩笑的形式还有助于开动他们的想象力
3：禁忌：讲话式会议，店长在台上讲，经纪人在台下听，这样基本店长讲完了，经纪人也忘光了，问题得不到解决，还浪费时间，经纪人还嫌烦，会议时间长的哈欠连天，人人无精打采，如果店长决策不科学还会导致经纪人的不满。
4：会议制度：政治局协商制度加上店长一票肯定和否决制度想结合
这种会议制度的好处：
1：让每个人都参与会议所有内容，人人探讨，任何制度，流程的定立要经过探讨，得到最佳的方案去制定执行，让每个人都能当家做主，都能体现自己的价值。
2：经过谈论得出来的制度和流程大家更容易去接受和执行，减少抱怨。提高店长的公信力。
3：店长的思维总是有限的，大家伙共同制定的流程会更加的科学，高效，一个人的思想是肯定赶不上所有人的思想
会议基本内容概括：
晚会前洗脑，每天晚会之前6点开始进行洗脑，主要针对有问题苗头人员，早会提精神，唱盘，大会讨论制度，流程等，公司临时文件学习，店长文件学习，铁军学习，精英理论学习，学习以每个人念一段的形式，不能店长自己念完就完事，让大家参与进来。选举各部门干部。谈论团建，检查着装。房源，控盘，权证，制度，流程，培训教材等考试。开会表扬优秀人员。干部总结。市场分析。人员培训。开单分享，分享完毕租赁经纪人也要分享租赁，买卖经纪人分享买卖。大会提建议，意见等。大会经纪人和店长分别做工作总结。店长动员。让精英或者当天表现优秀人员分享。
红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。
第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，将与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。
以下文字根据吴建国主题演讲整理：
< class="pgc-img">中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，餐饮业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。
餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。
另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。
所以，在这里，我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。
餐饮企业“以人制胜”的极简法则
如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是选得准×长得快×干得欢。
选得准
大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来的很快，但死得更快。
这里选人的时候该怎么做？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也是非常关键，三观要跟你的企业吻合。
比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。
< class="pgc-img">一是懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁，以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。
二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。
三是懂得团队管理。会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。
再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二是能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗，困难面前能扛得住吗？不光是店长，还有督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。
以上我总结为人才画像+精准比对，这在我那本《华为团队工作法》书中有详细讲解。
长得快
一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你得经营理念融合的成本也非常大。
所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。
1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。
当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出来80多个合格的国家代表。
人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？
< class="pgc-img">教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。
通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。
怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？
不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。
一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。
干得欢
干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。
第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。
第四是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。
有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。
< class="pgc-img">旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练，主要不是管理，而是赋能。区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。
餐饮企业“超级店长”的加速复制器
连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。
一要选对人。选对人的核心是“拎关键+准判断”。
二是要快育人，核心是“全真教+见实效”。
三是要留住人，核心是“有钱图+有前途”。
“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。
< class="pgc-img">全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住，一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。
最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这个才能让店长为自己而战。
前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。
作为本次会议的最后一个分享嘉宾，非常感谢我们中国餐饮品牌节给我的机会，更要感谢坚持到现在陪伴我的各位朋友。祝愿你们的事业乘风破浪、欣欣向荣。谢谢大家！
< class="pgc-img">提问一：店长复制，在企业规模比较小的时候，应该如何落实和实施更加好？
吴建国：品牌比较小有两个特点：
一是招人特别难，因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性？我在《华为团队工作法》中有介绍。二是品牌比较小的时候，自身培养能力比较弱，这个时候就需要去找一个标杆，如果挖不动标杆企业人才的话，可以请来做教练。
实际上，我认为品牌小，同样能够找到合适的人。为什么？因为品牌小的公司，优秀的人才有更高的成长机会和空间。大厂现在很难留得住优秀的人，因为很多都是螺丝钉，没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。
提问二：直营+加盟要扩充门店，招的人很多不到几天就走了。怎么解决？
吴建国：很简单。华为当年挖摩托罗拉的人，最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设，中小企业在很多情况下，不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人，会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”，过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。
为什么这些招来的不愿意去一线呢？一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了，从而加以改进。另外，如果发现这些人经验的复用性不强，我建议可以放弃，考虑尝试用一些能力稍弱，但成长性强的人才。这个时候，建议强化岗前培训，把全真教训练做到位，再加上教练的贴身指导帮助，同样可以基本胜任店长岗位。
提问三：初创企业，到了一定程度后，怎么安置老员工？
吴建国：随着企业年龄成长，公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长？绝对不要。
中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外，还有四种方法：
第一种叫副业分流。主业干得不好让他去副业，或者把相对难度低的岗位给他。第二种叫退出管理层，进入顾问层继续发挥应有的作用。第三种叫提前退休，用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。第四种是内部创业，支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。
这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难，上去容易下来难，这个问题必须要得到解决，我在《华为团队工作法》中也有方法介绍。
有一种爱，叫做放手。对于不能跟上企业发展的老员工，好聚好散也是一种大爱。
