0月25日，以“新餐者降临”为主题的消费升级·生活美食高峰会在上海举办。论坛由开始吧主办，中国好餐厅、超越会、MIGHTY MEDIA、众美联、爆品战略研究中心、二更联合承办。
“很多人认为消费升级就是物质生活好了，人们花更多的钱购买物品，或者说用更高的价格享受更好的服务。但这都不是我们理解的消费升级。真正的消费升级是个性化需求得到满足，是对标准化需求的升级。”开始吧创始人、CEO徐建军为论坛做开篇演讲，他认为，时代的发展和需求的变化对新餐者提出了不同的要求。新的餐饮创业者应该创造内容，去解决人与人之间的差异性，而不是成为单纯解决需求、解决时间的工具。
峰瑞资本创始合伙人李丰提出：“消费升级对于会做品牌的人而言，是一个无可比拟的好周期，中国一定会出现难以想象的世界级消费品牌。消费升级周期当中，注定有一些品类长得更快更大，尤其是当它带有精神属性的时候。”
消费升级解构了传统餐饮行业的既有框架，消费需求的迭代从经营方法、运营能力、品牌战略到供应链配置等多个维度，对餐饮行业提出了变革需求：跟上节奏，老树亦能长青；跟不上，入行即被淘汰。然而行业的迭代不能被浪漫化，它是许多餐饮人日以继夜的实践和积累，需要长久的关注和检验。爆品战略研究中心创始人金错刀在主题演讲中提到，消费者掌握着话语权，价格敏感型消费正在崩溃，新的消费核心是产品价值。
<>多数的商业活动（创业），都是一个输多赢少的活动，能够在激烈的市场竞争中胜出，并且持续胜出的，一定是掌握了其他人没有的商业逻辑，也就是我们所熟知的--商业模式。
一个听上去很美的商业模式，可以让年轻的创业者轻松拿到数百万的投资，拿到财富之门的钥匙。
在很多个成功案例的唆使下，人人都开始创业，形形色色的商业模式也随之如雨后春笋般涌现。
然而，有多少能走到最后，甚至，撑过1年呢？
有多少人真正明白，什么样的商业模式，才是真正能够发现、实现、并且放大价值的? 更重要的是，能够经得起时间的考验的？
这个简单、经典且国际通用的分析框架：九宫图，可以帮助你判断一个商业模式是否经得起推敲。
这一工具的基本思路是：利润取决于收入结构与成本结构。
?在收入结构中，细分市场的选择、通路的选择和发展客户关系的能力是至关重要的。
?在成本结构上，有哪些关键的核心资源，基于核心资源衍生哪些核心业务，这些核心业务需要哪些核心伙伴是至关重要的。
?在成本结构与收入结构之上，企业有没有独特的价值主张是所有分析的出发点，如果没有独特的价值主张，则一切皆罔然。
基于中国市场的实际情况，我们对九宫图稍作调整，将核心伙伴用资本替换，仍然保留成本结构和收入结构的基本分析框架。
如何设计和优化独特的价值主张，这是在设计一切商业模式框架之前，最核心的问题。
价值主张
设计独特的价值主张，目前比较可行的，就是从发达国家复制到中国，当然，不是盲目的复制，而是在长期的行业经验中，发现顾客的“不满意”，进而挖掘痛点。
抓住了痛点，就是初步发现价值，这时候就需要将新技术与本地的文化进行结合。像医疗技术、VR这样的领域，都存在着大量机会。
仅凭一个idea就成功创业、融资，似乎已经行不通了。建议大家去美国、德国和以色列看看目前最尖端的技术和商业模式，尤其是以色列。
资本策略
在中国，金融阶级非常的强势，所以企业的资产构成对最终盈利有着决定性的影响。
企业设计和优化资本有一些基本的思路，比如可以将一些非核心功能外包，让资产尽量变轻，从而节省资本。
上市无疑也是企业筹集低成本资本的途径；同时，如能创造良好的正现金流并管理资本，企业就能实现长期的价值增长。
在资本策略这方面，要在不违背良心的前提下，适当提高自己讲故事的能力，也就是在必要时融资的能力。
最好的例子就是途家网，每年8个亿，6个亿的亏损，盈利遥遥无期，但由于创始人擅长讲故事，融资能力强，资金链未曾断裂过。而格力空调的董小姐，几乎一半的利润都是来自资本操作，足以见得资本策略对于企业发展的意义所在！
核心资源
什么叫资源？资源就是一个企业区别于其他企业的内在要素，它必须是稀缺、不可复制和不可模仿的。
有形的也好，无形的也罢，若核心竞争力能与企业文化融合在一起，那它就是独一无二，任何别的企业难以模仿和超越的优势。关于资源，有2个典型案例：
小南国，著名餐饮连锁。利用它成熟的供应链管理优势，将所有原材料供应商搬上了互联网，诞生了“众美联”--餐饮酒店B2B国际采购平台。该企业已经在美股上市。
绿城房地产，用相似的模式，将房地产行业的供应商搬上网，让各大房地产开发商能够以和绿城一样的价格，买到各种产品和服务。
而同样的模式，绿城电商更难以复制，主要是因为行业的特殊性，房地产行业相对于餐饮行业，各种资源的获取成本和难度都较高。
资源越独特和稀缺，越难以被淘汰和取代，比如说现在很多实体经济都想转金融，但如果拿不到金融牌照，盲目进入P2P大军，结局多数是死。
核心业务
核心业务是一个企业与竞争对手形成差异化的核心载体，很大程度上决定了商业模式的能级。考察核心业务的基本出发点有3个：
业务的可扩展空间
业务所在领域的竞争格局
业务在生命周期线中的位置
在正式决定在某个业务中投入资金和心血时，我们最好弄清楚，该业务处于整个产业的哪个位置，同时在一个产业中，更为年轻的产业是首选。
如何建立和优化我们的核心业务呢？
第一个选择是在新兴产业建立核心业务；
第二是在垄断转向竞争的领域建立核心业务；
第三则是具备优势后，在核心业务领域实施收购兼并。
比如著名的苏宁集团，与韩国最有名的整形医院合作，开美容整形连锁。这就是在具备了市场和资金优势后，在新兴产业（医美）实施收购兼并。具体成效如何，相信我们很快就会看到。
说到这里就不得不提一下，很多人认为在传统行业里已经没有机会，到处是红海，其实不然。余教授认为传统行业里，有2个领域仍然值得关注：教育和医疗。这两个领域由于其巨大的市场需求和强大的可扩展性，从红海中独辟蹊径也不是不可能。
细分市场
细分市场，决定了一个商业模式能否锁定客户。成功的细分市场策略，能够将资源集中于最有价值的市场。什么叫有价值的市场？就是具备较强消费能力、在财富分配中占据较强势地位、且获得成本在可接受的范围内。
小米的例子告诉我们，曾经的屌丝经济已经渐渐露出了它的弊端。余教授的观点是：如果你的产品和别人质量差不多，绝对不要卖得比别人便宜。只有目标市场具有较强的消费能力和意愿，品牌才有溢价的空间，企业才能获得长远的发展。
要优化市场细分的策略，就必须要考虑B-C, B-B, B-G(Government）之间的迁移，政府重点投资的领域，如环保、医疗等，都非常值得去深挖。
同时，在市场拓展时运用多品牌的战略，并且开拓国外市场，都有助于我们在某一细分市场中快速占据优势地位。
客户关系
企业与客户之间的关系愈加深入和彼此依赖，则商业活动的持续性愈强，盈利空间愈大。
现在所谓的客户关系，已经不再是单纯地我卖你一个产品，然后提供一些售后服务。越来越多的企业倾向于向客户提供全面的解决方案，在品牌价值建设方面也从功能导向转向了情感导向，并且对关键客户进行重点的聚焦。
吸引客户的也许是产品的功能、性价比，但让客户留下的，往往是情感。
渠道
渠道，是最终实现价值的决定性环节，所谓“渠道为王”绝不是一句口号。
一个好的渠道，其成本、战斗力（狼性）、以及它在社会渠道结构中的变化趋势，都需要我们重点考量。
而想要优化企业的渠道，主要可以采取三种方法：销售外包、电商、以及开发特定的寡占型渠道。比如说对于矿泉水来说，动车就属于寡占型渠道。
在企业面临商业模式突破的过程中，通过分析如上的九个模块，并对每一个模块的可优化空间进行思考，之后在组合的基础上设计企业的商业模式创新策略，但是，新的商业模式设计仍然是一个既包括科学也包含艺术的过程。
互联网等多重原因的冲击下，传统的餐饮行业面临极大的转型压力。迎合年轻人市场，重新调整品牌战略，并想尽一切办法提高运营效率，是餐饮企业试图跳出传统思路的出口。在运营效率上，部分企业开始看到了供应链标准化带来的机遇。
12月13日，中国饭店协会、国际天食集团有限公司(原小南国餐饮控股有限公司，下称“国际天食”)和众美联集团(下称“众美联”)共同发布了标准餐饮供应链，推出中餐、面点、日料、甜品、咖啡西点五大系列标准餐饮供应链的行业解决方案。餐饮行业的供应链标准化，包括食材研发标准化，寻找源头供应商和食品工厂代加工(OEM)以及冷链物流等供应链服务的标准化。
众美联集团董事长朱晓霞告诉第一财经记者，供应链标准化可以让餐饮企业在平均净利润率上增加5个百分点。全国前100名的餐饮集团平均净利润率也不过5%。
中国餐饮标准化程度不到30%
从整体数据来看，经历了寒冬的餐饮业正在逐渐复苏。
中国烹饪协会发布的《2016年餐饮市场分析及2017年市场前景预测》显示，2016年，全国餐饮收入35799亿元，同比增长10.8%，限额以上单位餐饮收入9213亿元，同比增长6%，两者增速分别较上年同期降低0.9个、1.0个百分点，预计2017年餐饮市场总体规模将突破4万亿元。
然而，如此大规模的产业却面临极度分散的难题。朱晓霞告诉第一财经记者，究其根源是产业标准化的缺失以及供应链的落后，经营效率低下。和美国以及日本这些餐饮标准化程度高于70%的国家相比，中国目前的标准化程度不到30%。
“现在谈中国的标准化还是伪命题，食材、加工、料理每个环节都有非标准的因素。”朱晓霞说，中餐标准化难度也特别高，这是制约中国餐饮业标准化、连锁化、产业化的最大瓶颈。
朱晓霞说，餐饮供应链的标准化是很多业内人觉得不可能的事。但因为标准化受益的除了因效率而净利润提升5个百分点的餐饮企业，还有大量做OEM(代工)的食品工厂。
以国际天食为例，朱晓霞表示，为该公司提供代加工服务的工厂有90多家，会根据该企业的研发配方生产半成品或7～8成成品。其中一家为其代工生产红烧肉半成品的工厂，之前的订单规模不到1亿元，现在的规模达到了6亿～7亿元。
从亏损到盈利的经验
国际天食创始人王慧敏告诉第一财经记者，提高供应链的标准化程度可以简化供应链层级，有效提高整体的运营效率。“比如厨房面积减小了，人工精简了，运输成本也下降了，最重要的还有食品可更好追溯，安全也可以更好保障。”
王慧敏的另一个头衔是上海市餐饮烹饪行业协会会长。2015年的巨额亏损给了从业30年的她当头一棒。根据国际天食的财务数据，2015年末，公司的净利润为-9841.7万元，主营利润率为-4.62%。
除了参与供应链的标准化，在企业运营效率上下功夫，还必须根据市场的需求不断改变。“年轻人想要的，就是方向”。2016年末和2017年中，国际天食的净利润逐渐回归了正值，分别为3424.6万元和3068.7万元。
在王慧敏看来，现代餐饮市场已经和零售打通了，餐饮和便利店、超市的边界快速模糊。为了满足年轻人的用餐需求，企业也在引进日本的休闲餐饮品牌，试图与市场和国际更好接轨。
