底捞即将发布2018年财报。据知情人士称，目前是高速开店期，业绩稳步增长。去年9月26日上市时，海底捞承诺的开店目标是180~220家/年，2019年的营收目标是近300亿（2017年营收106亿）。何以能实现这个目标，答案是强大的组织力。每天工作12个小时，年轻人仍然趋之若鹜；周末一天“小跑”5万步，员工照样时刻保持着发自内心的微笑；是什么让海底捞五万多名员工心甘情愿地付出？今天，内参君为你带来月度重磅策划——海底捞是如何给员工打鸡血的？
餐饮老板内参艳子、刘阳、大碗 /文
1. 想让“好人不变坏”，先要满足他的基本需求
在郑州东区一家海底捞门店，刚来2个月的小新对这份工作很满意，即便她每一两周才能回焦作农村的老家看孩子一次。
来这里之前，她当过代课老师和仓库管理员，但她觉得在农村没有“钱”途。在58同城上，她被海底捞的薪酬吸引了。现在她的底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月能拿六七千，是郑州大部分同行工资的1.5倍。
高于同行的薪酬和令人艳羡的食宿等福利待遇，是海底捞留人的杀手锏，也是稳定人心最底层的逻辑。
张勇认为，要想让好人不变坏，首先要满足他最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。
2017年，海底捞5万员工的人均成本是6.2万，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪3.69万元的1.68倍。
服务员的工资是计件制，干得越多，赚得越多。调查显示，82.9%的海底捞员工对薪酬满意。
餐饮业大部分员工都来自于社会最底层，收入才是他们最最在乎的。施永宏说，海底捞给自己的要求是，只要别人涨了他们也跟着涨，因为只有领跑的收入才能吸引到相对好的人。
但餐饮业的人力成本逐年上涨，海底捞也很头痛，怎么保持高工资？
海底捞的经验是：只有提高了效率，才能够提高薪酬。
所以，海底捞实施“计件制”，多劳多得。原本5个人的活3个人搞定，那么总支出不变，人员减少，每个人拿的就多了。
从2014年起，海底捞就在总（人力）支出不变的情况下，给员工涨薪 30%。
< class="pgc-img">◎ 海底捞服务员在电梯口揽客
员工收入起来了之后，公司对他的要求也会变高，所以，薪酬反过来会进一步提高效率。
有一些餐企，为了降低劳动成本，把人员压得很少，但没解决效率的问题，导致顾客体验很差，恶性循环。
施永宏说，以前他们也用过“底薪+绩效”、“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占大部分，绩效和分红拉不出差距，这种根本激励不动员工。
2. 薪酬透明，每个层级之间收入差距拉开
员工在一个地方会不会留下来，第一看薪酬，第二看有没有未来。
虽然才2个月，小新已经有了自己的小目标——做管两个徒弟的小客户经理，工资比服务员多一倍。
海底捞的岗位层级划分得很清晰。从初级岗位、中级岗位、高级岗位，到领班、大堂经理、店长，每跨一级的收入区别都非常大。
一名一线员工，只要坚持努力4年，就能实现从服务员到店长，从月薪三四千到三四万的华丽转身。
< class="pgc-img">只要通过考试，就能得到晋升，内容是理论+业务操作，顾客的满意度是主要衡量标准，考官是师父。
一位海底捞离职员工的经验是，谁的感动案例多（让顾客开心满意的案例），谁升得快。
生日时送上蛋糕，给情侣送上红枣桂圆拼盘，给老人送老人锤……海底捞的储物间里，摆满了文具盒、生日蜡烛、公仔娃娃。
< class="pgc-img">但做得不好也会面临淘汰，降下去或者直接走人。
曾有一个服务员在神秘人用餐完毕后没有递上牙签和薄荷糖。为其服务的小客户经理在员工大会上被点名批评，降为普通服务员，工资减半。
海底捞的升迁淘汰体系非常透明。做得好了会往哪里升，做得不好会往哪里降，员工非常清楚。
但这个体系里他们设计了两个关键点：一是升迁不能够越级，只能一步一步地升；二是降级可以越级，高级岗位只能降到初级，因为中级要留给初级升上来的人。
有很多餐企不敢淘汰员工，施永宏说，这样会形成恶性循环：
收入不高——没合理的升迁淘汰体系——没有生意——不敢调整——导致大量怠工的人员滞留。
他建议，有一些员工如果一直帮不起来，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，对他们极不公平。
3. 12个神秘顾客，决定一个店长的去留
升迁和淘汰是员工最关心的点，这两个因素一定有个基础，那就是绩效考核。考核好的才能拿到高薪酬，才能升到更高的职位。
“跑起来，跑起来！”
北京某海底捞门店的张利（化名）说，他永远忘不了第一次传菜，刚出后堂，老师的话就在背后响起。
每天2万步打底，高峰周末5万步都是小case。“每分每秒都在做事，表现好领导随时会奖励饮料啊，现金啊，仙币啊（仙币可以换物品）。”
服务的疏忽也会遭到毫不留情的处罚。小新说，做错了事罚得也很厉害，所以每个月的收入并不稳定。
海底捞门店的员工由店长、经理直接考核，对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。
他/她从订餐到用餐完离店，整个过程都体验到了什么？海底捞花钱买这份报告，据此为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C就面临被淘汰。一个店至少要取12个样本。
如果神秘人在店里看到某个员工表现不好，这个成绩不是员工的，而是店长的，店长会面临升级与降级的风险，严重的可能从店长直接降成普通员工。
所以，在平时的工作中，店长会认认真真把员工考核好，把表现不好的员工剔除掉，这样别人来检查他门店的时候，他自己的层级就不会受到影响。
海底捞从来不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。
一个店赚100万，但是管理不好，店长照样会被降级。一个店只赚一万块，但管理得很好，一样会被升迁。
店长的升降跟业绩没关系，但薪酬和利润是有关系的，有一个固定的分红百分比，门店利润越高，店长收入越高。
施永宏认为，不管是一线员工还是管理层，都需要一个激励的土壤，如果做得好坏跟他的收入、升迁没有关系，或者关系很小，他没有动力去做，这很关键。
施永宏把这种考核法叫过程考核法，好处就是能够让客户体验非常好。“员工的升迁跟他的业绩没关系，当他不背负业绩压力的时候，就会聚焦到客户身上，工作就会变成另外一种模式。”
4. 师徒制的关键，是深层次的利益关联
海底捞的师徒制贯穿所有关系。一名员工从进海底捞到成为新店店长，他的师父并不止一个。这里面分两种，一种是教服务技能的师父，另一种是教管理技能的师父。
< class="pgc-img">◎ 一个师傅在给新员工做培训
通常，新员工入职，会有一个“名义上的师父”，即店内培训师（兼服务员）带领他进行实习培训。等确定在这家店里待下去了，会重新分组跟师父（即小客户经理），以后跟他一组一起做服务员，共担业绩。
当新员工从“不会到精”，从小徒弟、二徒弟到大徒弟，继续往上晋级，一旦升至管理层，比如大堂/后厨/值班经理时，这时的师父就是店长，店长负责在日常的工作中，教他“如何管好一家门店”。
等店长的徒弟拿到海底捞大学的认证，他就正式成为储备店长，只要有新店开业，他就可能成为一名真正的店长。
在海底捞已经工作8年的张大姐，是海底捞北京某店的培训师，大约三个月前组织结构调整，她从大客户经理（该岗现已取消）转为门店培训师，负责培训新人带徒弟。
她告诉内参君，如果自己带的徒弟升到大堂经理，财务会从这个徒弟每月的工资里给她分100块钱。
被外界熟知的，海底捞的师徒之间有更深层次的利益关联，其实只存在于店长师父和店长徒弟之间。
从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：
A：其管理餐厅利润的2.8%；
B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。
海底捞店长因为有开店权，所以经常会被公关，业内传说，“瞄一眼”10万块是行情价。后来海底捞就创造了这种师爷、师傅、徒弟三层利益关联的模式，在一定程度上降低了拓店过程中的潜规则。
现在徒弟找店，师傅谈判，最后师爷和师傅共同拍板“要还是不要”。因为日后的经营，关系到他的切身利益，所以他一定会选择好地方，租金最低的地方。
5. 满足人性需求：公平、尊重、授权
海底捞人的情感归属，不仅仅存在于师徒制，而在于企业文化，在于管理层对张勇个人“双手改变命运”价值观的践行。
这其实也是海底捞激励哲学最底层的根因。
因为太累了，张利在海底捞坚持了一个月就离职了，后来他收到一条短信：“以后无论想回海底捞，还是想加入其它餐饮公司，我们可以为您免费找工作。”
和另外两个离职的小伙伴一起，在南京、苏州、东莞等多个城市兜兜转转半个月，工作没着落，身上的钱却快花完了。焦头烂额之时，收到海底捞宿舍阿姨发来的微信，“问我在哪里，过得怎么样？不行的话还让我回去，我瞬间就泪崩了。”
最后三个人又全部回到了海底捞。“对比了一下，很多地方的吃住待遇和海底捞差太远了。”
< class="pgc-img">◎ 海底捞员工宿舍
在海底捞，这种情况很常见。
这些重新进入海底捞的员工，大都十分珍惜失而复得的工作机会，工作会比之前更加有主动性和积极性。
海底捞对员工的关心，除了住好吃好，平时的鼓励和激励也必不可少。
每天早会上会表扬做得好的员工，批评做得不好的。但实际上，不会根据“你没有给顾客头绳”、“你没有给顾客手机套袋子”来判断服务质量好坏，而会根据员工头天的表情、状态。
受到批评的就做一些深蹲、俯卧撑一类的简单运动，更多的是对做得好的员工进行奖励，奖励可能是乳酸菌饮料、洗发水、苹果、电影票，30、50、100元代金券，甚至有些会奖励半天的假期。
这主要看管理层的智慧了，宗旨只有一个：让员工开心。“其实东西不重要，重要的是你的关注和认可，对员工特别有用，我们鼓励店长不要吝惜表扬。”一位管理层说。
海底捞的授权也被业内奉为典范，服务员有免单的权利，店长有人事权、薪酬权、选店权。如果急需要用十万块，甚至连申请都不用打，先用了再说。
如果说三大体系（培训体系、薪酬升迁/淘汰体系、绩效考核体系）塑造了海底捞组织力的骨架，那尊重、公平、授权就是流淌其中的血肉。而这正是人性最基本的需求。
施永宏曾说，海底捞走过很多弯路，认识到对人性的把握实际上是最重要的。要把善的一面激发出来，把恶的一面遏制住。最终你要实现什么？从要他干，变成他要干。
“海底捞遇到的最大瓶颈是人，在人才培养上，不是你想当然地出一个制度，一定是顺着人性去定，你的制度就成功了。”
小结：你的组织形成闭环了吗？
其实，看完全文你会明白，保证员工每天都有激情地工作，并不是偶尔打打鸡血那么简单，这背后是海底捞根据人性设计的一整套体系在起作用。
- 培训体系，教员工怎么做。
- 绩效考核体系，检查培训的内容是否照做。
- 薪酬和升迁/淘汰体系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的将面临什么处罚。
- ——这三个体系形成一个闭环。
施永宏说，本质就是让员工自己赛跑，我不是教你怎么样、让你怎么样，而是让你自己赛跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就会被淘汰。
海底捞认为，一个企业的业绩增长绝对是来源于内部动力的产生，当内部动力激发出来之后，整个公司业绩肯定会自然增长。
当外界说现在是餐饮业的冬天时，施永宏说，每年都是冬天，竞争无时不在。
在激烈的竞争中，比的是什么？谁的组织能力更强，谁就能胜出。因为所有的连锁（品牌），都是组织与组织的竞争，而不是产品和产品的竞争。
在组织变革方面，海底捞一直在创新，一直在找更适合自己的管理方法，比如之前的“计件制”，比如现在的“神秘人”（去年考核店长还在用四色卡，现在几乎就不用了）。
最后，内参君想用施永宏在最近一次公开分享中的一句话结尾：努力到感动自己，拼搏到无能为力。
或许正是这种不断超越自己的信念，才让业界有“学不会海底捞”的感觉。
止餐饮浪费对于保障国家粮食安全、倡导社会文明、建设节约型社会具有重要意义。为深入贯彻落实制止餐饮浪费专项行动要求，重点查处未主动提示适量点餐、误导诱导过量点餐等违法行为，不断规范餐饮服务经营行为，切实强化经营主体守法意识和节约理念，四川省蒲江县市场监督管理局现集中公布一批典型案例。
案例一
蒲江县市场监督管理局大塘市场监管所查处成都市某酒店管理有限公司未主动对消费者进行防止食品浪费提醒案。2023年6月27日，蒲江县市场监督管理局大塘市场监管所对位于甘溪镇的成都市某酒店管理有限公司餐厅开展制止餐饮浪费专项执法检查时，发现当事人未主动对消费者进行防止食品浪费提示提醒，未在醒目位置张贴或者摆放反食品浪费标识。
案例二
蒲江县市场监督管理局成佳市场监管所查处蒲江县大兴镇米锅村某小食店未主动对消费者进行防止食品浪费提醒案。2023年6月28日，蒲江县市场监督管理局成佳监管所对位于大兴镇米锅村某小食店开展制止餐饮浪费专项执法检查时，发现当事人未在醒目位置张贴或者摆放反食品浪费标识。
案例三
蒲江县市场监督管理局西来市场监管所查处蒲江县西来镇某餐馆未主动对消费者进行防止食品浪费提醒案。2023年6月28日，蒲江县市场监督管理局西来市场监管所对位于蒲江县西来镇桥楼街某餐馆开展制止餐饮浪费专项执法检查时，发现当事人未在醒目位置张贴或者摆放反食品浪费标识。
案例四
蒲江县市场监督管理局鹤山市场监管所查处蒲江县某餐馆未主动对消费者进行防止食品浪费提醒案。2023年7月24日，蒲江县市场监督管理局鹤山市场监管所对蒲江县鹤山街道青龙街某餐馆开展制止餐饮浪费专项执法检查时，发现当事人未在醒目位置张贴或者摆放反食品浪费标识。
以上案例依据《反食品浪费法》第二十八条：违反本法规定，餐饮服务经营者未主动对消费者进行防止食品浪费提示提醒的，由县级以上地方人民政府市场监督管理部门或者县级以上地方人民政府指定的部门责令改正，给予警告。蒲江县市场监督管理局下达当场行政处罚决定书，给予警告处罚，责令当事人改正违法行为。
蒲江县市场监督管理局提醒广大餐饮服务经营者：《反食品浪费法》第七条明确规定餐饮服务经营者要主动对消费者进行防止食品浪费提示提醒，在醒目位置张贴或者摆放反食品浪费标识，或者由服务人员提示说明，引导消费者按需适量点餐。
京聚瑞祥餐饮连锁有限公司
安全生产管理制度汇编
目录
第一章 总则
第二章 安全生产责任制
第三章 安全生产规章制度
第一节 安全生产教育培训制度
第二节 安全生产检查制度
第3节 设备设施管理制度
第4节 劳动防护用品配备和管理制度
第5节 安全生产奖励和惩罚制度
第6节 安全生产事故报告和处理制度
第7节 安全生产例会制度
第8节 生产安全事故隐患排查和治理制度
第9节 各岗位人员操作规程
第10节 安全用火管理制度
第11节 安全用电管理制度
第12节 安全用气管理制度
第一章 总则
为强化餐饮业安全管理工作，保障顾客和员工的生命及财产安全、严格把好安全生产关。根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》《北京市安全生产条例》及相关文化娱乐场所、单位安全生产管理方针和安全生产法规要求，结合本单位具体情况，建立从法人到各级负责人、职能部门、专业技术人员及全体员工对安全生产层层负责的安全生产管理制度。
此制度适用于餐饮业内部所有部门安全生产和工作环节，也是餐饮业安全生产管理制度的具体内容，是规范餐饮业全体员工在安全生产管理和工作过程中安全责任的制度规定，以完善各项安全生产工作，保障餐饮业的安全和正常运转。
安全生产管理以“安全第一，预防为主”为主要工作方针，同时以谁主管谁管理谁负责的安全生产责任制为工作原则。餐饮业所有工作人员有依法保障安全生产的责任，并应依法履行安全生产方面的义务。
餐饮业总经理为安全生产管理的第一责任人，全面负责本单位安全生产的制度建立及安全生产管理工作的组织落实，将安全生产工作纳入企业年度工作计划，支持、督促企业有关部门依法履行安全生产监督管理职责，及时协调、解决安全生产监督管理中的重大问题，及时有效的排查治理安全隐患。
本制度依据国家现行的有关安全生产的法律、法规、标准、规范、规程和上级部门对安全生产管理的规定编制，并按照政府部门要求及安全生产工作的需要及时进行补充完善。
第二章 安全生产责任制
为了确保客人及员工的生命及财产安全，提供安全的生产环境。依据《安全生产法》对餐饮业各岗位的安全生产责任进行明确规定，落实安全生产责任制是本单位安全生产管理的核心内容。特明确各级管理人员及各安全生产岗位人员的安全生产责任权利和义务。
部门职务及职责
一．总经理安全职责
法定代表人（非法人单位主要负责人）安全职责:
1、建立、健全并督促落实安全生产责任制。
2、组织制定并督促落实安全生产规章制度和操作规程。
3、保证安全生产投入的有效实施。
4、定期研究安全生产问题。
5、督促、检查安全生产工作，及时消除安全生产事故隐患 。
6、组织制定并实施安全生产事故应急救援预案。
7、及时如实报告安全生产事故。
