日，广州的餐饮界掀起了一股新风潮，那就是必胜客全新打造的平价餐厅Pizza Hut Wow的亮相。这家餐厅位于繁华的金沙洲永旺梦乐城，以其亲民的价格和丰富的产品种类迅速吸引了大量食客的目光。

走进Pizza Hut Wow，首先映入眼帘的是其时尚明快的装修风格，与常规必胜客餐厅的沉稳格调形成鲜明对比。店内的每一处都透露着年轻、活力和创新的气息，让人不禁想要一探究竟。

菜单上，Pizza Hut Wow同样不负众望。除了保留了必胜客的经典特色产品外，还新增了许多物美价廉的新品。比如那款奶香芝士披萨（轻享装），仅需19元就能享受到美味与实惠的双重满足。还有15-19元的面/饭、9元的汤类和小食，以及6元的饮品与冰淇淋球，这些价格简直是让人惊掉下巴。

网友“吃货小达人”在社交平台上留言道：“这个价格，简直是让我实现了披萨自由！以前只能偶尔奢侈一下，现在我可以天天来打卡了！”而网友“美食侦探”也忍不住赞叹：“Pizza Hut Wow的性价比太高了，不仅价格亲民，品质也丝毫不打折扣，这才是真正的物美价廉啊！”

然而，与常规必胜客餐厅相比，Pizza Hut Wow在价格上的大幅下调也引发了一些网友的质疑。他们纷纷表示：“为什么同样的菜品，在Pizza Hut Wow就能卖这么便宜呢？是不是品质上有所妥协？”对此，Pizza Hut Wow给出了明确的回应：他们在菜单上保留了经典特色产品，并对部分产品进行了份量的调整优化，同时推出了很多原料及工艺上都相对精致的新产品。比如那款12元的瓦伦西亚风味烤蛤蜊，就采用了地道西班牙工艺，让人一尝就能感受到其独特的魅力。

除了价格和产品外，Pizza Hut Wow还在营销上下了不少功夫。他们紧跟当下年轻人的喜好和潮流趋势，不断推出各种联名活动和IP联动。从原神到梦幻西游、EVA再到三丽鸥等热门IP，Pizza Hut Wow的联名频率可谓是高到惊人。这些联名活动不仅吸引了大量IP粉丝和爱好者的关注和支持，也进一步提升了品牌的知名度和美誉度。

然而，高频率的联名活动也带来了一定的挑战和风险。一些网友表示担忧：“这种跨界联名的方式虽然能带来短期的销量爆发但长期来看是否可持续呢？而且高频率的联名也意味着更高的物料成本和运营风险啊！”对于这些质疑和担忧Pizza Hut Wow也给出了积极的回应：“我们会严格控制联名活动的频率和质量确保每一次合作都能为品牌带来正面的影响。”

总的来说Pizza Hut Wow的出现无疑给广州的餐饮界带来了新的活力和机遇。它以亲民的价格、优质的产品和创新的营销策略赢得了广大消费者的喜爱和支持。同时它也面临着一些挑战和质疑但相信随着时间的推移这些问题都会得到妥善的解决和处理。让我们拭目以待看看Pizza Hut Wow未来能否在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出成为一颗璀璨的明星！

餐饮消费升级浪潮掀起后，餐厅的“颜值”已经成为重要的品牌资产。真正有价值的餐饮设计，越发讲求“品牌记忆点”，让空间设计成为品牌传播的有利条件。如何在好看的基础上兼顾“品牌记忆点”？

餐饮老板内参 王菁 /文

在网络传播时代，餐厅最希望的就是让客人拍照发圈，使餐厅的消费体验具有社交属性。

通过这一张张照片，差异化定位和品牌记忆点，也能够传达给其他消费者，这是成本最低的品牌营销方式。麦设计创始人盛张潋认为，让这两点形成完美结合，才是餐厅设计最该解决的问题。

具体怎么做，这里有3条思路——

01.聚焦区域品类 换个门头，营业额翻7倍

在全国的数百万家餐厅里，真正能够称为全国性品牌的只占极少部分。

广州人不知道桂满陇，东北人不知道莆田餐厅，上海人不知道旺顺阁，即使是业内知名的餐饮创新标杆，也常常只在某个区域内拥有足够的品牌号召力。

2019年，餐饮深耕时代到来，行业心态微妙变化的一个表现就是，大家不再把占领全国范围内的品类、品牌头部，当作当下的首要目标。

“先聚焦区域品类做品牌定位，更有机会成为区域品类第一。从这个原点出发设计产品、模式，视觉形象和空间，然后再通过迭代将区域影响力辐射出去。”

盛张潋表示，对于传统餐饮人来说，深耕区域品类是比较理想的方式，因为在区域品牌已经拥有比较优势的大众认知基础，只是从未想过将区域品类认知作为品牌差异化来设计。

麦设计操刀完成品牌升级的鑫震源苏式生煎，就是一个典型例子。从固有认知上来讲，生煎是上海特色品类，而鑫震源本身拥有生煎品类的苏式做法，产品极具差异化特性，当麦设计将鑫震源定义为“苏式生煎”后，迅速成为苏州地区的生煎品类头部。

形象升级后的鑫震源，将“苏式生煎”几个字醒目地放在招牌上，店面视觉呈现也聚焦苏州的地域文化特色。

这次升级十分成功，鑫震源的门店日营业额从3000元提升至破万，由于地域基因的强调，更得到有关部门评定的“苏州十大名小吃”的称号。在梳理运营模式之后，最近的门店都有2万左右的营业额，比过去几乎翻了7倍。

02.如何在一条街上，被顾客远远地一眼认出？

将一个区域的饮食特色，带到另一个区域，这种陌生感为品牌形成了天然的优势。利用空间视觉的巧妙编排，将地域特性形成视觉上的品牌记忆点，品牌的传播力就会大大增强。

无锡的网红品牌“澳门星记猪骨”就利用这种区域差异化成功在当地站稳脚跟，长期占据无锡热搜排行榜前列。

在无锡形成区域影响力后，门店很快扩展至长三角地带，一年时间，长三角区域迅速开出了30家门店。

对于无锡人来说，“澳门”这个词熟悉又陌生，“澳门人吃什么，澳门的餐厅是什么样的？很少有人真正认知。必须从澳门这个意象当中提取具有记忆点和传播性的东西，在区域市场形成强烈的反差。”

因此，麦设计选择让“门头战略”给星记猪骨打头阵，选择了澳门街头巷尾最常见的发光字作为品牌的视觉记忆点。

“在新的餐饮设计潮流当中，明亮是一个趋势性元素。现在星记猪骨煲的门头发光字已经形成了区域性的品牌特征，在一条街当中远远一看就能认出来。”

不光要当一条街中最亮的店，星记猪骨煲的内部也充满了澳门元素，街灯、赌场，无处不在的发光字，都在努力营造出澳门街头的体验。

盛张潋认为，要成为区域头部，一定要从视觉上传达出一种稳定的记忆点，“现在许多品牌讲求一店一品，这样是可以的，但必须要把具有记忆点的元素稳定保留下来。澳门星记猪骨每家门店的装饰风格不同，但是澳门的街景特色和发光招牌是一定有的。这是链接消费者认知记忆的核心。”

03.如何设计品牌视觉记忆点，并合理植入餐厅空间？

作为和麦设计共同成长的餐饮品牌，胖哥俩肉蟹煲的门店设计迭代充分体现了品牌风格成熟的过程。

多年前，外婆家将工业风设计带进了餐饮行业，而胖哥俩则在三次空间迭代当中不断升级着工业风，完成自己品牌的差异化。

胖哥俩1.0版本是标准的工业风，最大的特征就是昏暗的氛围，“只有就餐的桌面是亮的，连过道灯都没有。”

盛张潋表示，这种风格在被大部分品牌模仿后，他们思考如何迭代出差异化，就有了胖哥俩2.0版本：“五彩斑斓的工业风”。

“这种设计风格非常讨巧，既保证了视觉效果的冲击力，也可以降低人工成本，帮品牌控制了开店投资。这个版本的成功开发，满足了胖哥俩2016年一年开店100家的艰巨任务，也受到了设计界认可，拿到了国内设计奖项。”

更“亮”是胖哥俩3.0版本门店设计的战略。不光是光照变强，主色调也更加聚焦，麦设计为胖哥俩精心调制出了品牌的“专有色”，温暖而引发食欲的“蟹壳黄”，“优质的肉蟹煮得刚刚好，就是这种颜色，能够代表品牌。”

通过独特的颜色体现差异化，形成品牌记忆点，这是胖哥俩将品牌特征呈现在视觉空间设计当中的努力。

胖哥俩3.0版本设计，来自麦设计青年设计师董青。

这个爱时尚爱自拍的90后女孩，成功地捕捉了当下年轻人的审美，用最潮流的“蒸汽波”理念，在空间中设置了女孩子喜爱的拍照打卡点，并将品牌的视觉元素直接变成空间的一部分。这一设计除了给品牌带来很大的形象提升，也受到国内外设计奖项的肯定。

04.小结：餐饮行业的设计审美正在回归

从去年开始，麦设计的案例奖项纷至沓来，先后获得多个国内外重量级设计奖项。

今年4月份，麦设计再次凭借胖哥俩成都环球港店，斩获国际重量级设计奖项，意大利A`设计大奖赛银奖。

据内参君了解，类似餐厅这样的商用空间，在进行设计类评奖的时候很难受到评委的肯定。设计类奖项重视落地效果，参评的作品大多重金打造，精雕细琢，而餐饮空间考虑到施工成本和实用性，实际效果往往无法“惊艳”评委。

像胖哥俩这样的平价餐厅品牌，近期屡屡获奖，让盛张潋感受到，餐饮行业的设计审美正在回归，“因为餐厅设计的落地是多方面资源配合的结果，一方面品牌的提升带来了更多的装修预算，另一方面麦设计也充分给予年轻设计师发挥的机会。”

餐厅的实用性和美观度，既不矛盾，也可统一，如何打造赚钱又美好的餐厅，既要求设计师懂餐饮行业，有商业思维，也要求餐饮老板们有设计思维。

设计方与餐饮老板共同合作，才使得一个品牌的设计更加完整与系统，真正打造出品牌专属的记忆点和差异化定位，让消费者真正认可。

今年7月17日，由麦设计主理的第三届717餐饮品牌日，即将在杭州拉开帷幕。通过这个峰会平台，麦设计不仅仅希望与餐饮人共同探寻品牌升级之路，也希望通过餐饮服务商的身份，给餐饮行业注入新的能量，促进行业之间的交流，为行业的系统化，品牌化，标准化研究做出贡献。

· end ·

谋长?导读：福州作为“中国小餐饮之都”，近年来涌现出以华莱士、周麻婆、令狐冲等为代表的上百个小餐饮连锁品牌，已在全国开出万余家门店，一些企业的营业额年增长率达到30%-50%。之所以有这样的土壤和模式，与华莱士和华怀庆这两个如雷贯耳的名字分不开。一个三四线的品牌，过万家的连锁店，我想知道在那个年代能设计出这样模式的人背后隐藏着怎样的人性思考。

十九年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。

谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短20年间竟发展成为遍布20多个省市，拥有12000家门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一。

成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的 模式；

而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开12000家店。

那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧。

01

创业之初：模仿麦当劳抢占二、三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。

到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。

简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。

“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。

应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。

当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。

一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；

产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”

华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。

他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”

02

找准定位:开创中国“平价汉堡”模式

很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。

到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。

结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。

可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：

第一、说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；

第二、必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？

华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。

在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。

为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；

在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；

在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；

在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；

在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……

“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”

华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

03

连锁扩张:员工“合作联营”内生式增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。

华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。

“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。

那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。

简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。

另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。

其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。

通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。

2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。

截至2019年8月，全国门店已经突破12000家。与正新鸡排一起成为中国餐饮连锁的“隐形冠军”。

04

规模效应:优化“产业整合”实现多方共赢

乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国12000多家门店及投资平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。

就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。

所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格；

华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。

正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。

更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。

反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

小结

华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。

和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。

华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利达到共赢。

华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上，其实，扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

更深一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，其本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之成长”；

同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；有钱赚，多开店，员工赢；店越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！

十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？那是因为，“相融共生”是智慧，更是胸怀。

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运营方：深圳市餐谋长品牌策划有限公司

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本文来源：餐饮O2O（ID：coffeeO2O）

作者：佚名

编辑：餐谋长品牌策划/Shane