场营销不主要是靠实践吗？没错！虽然市场营销是一门以实践为主的艺术，实践可出真知，但学好理论基础也是营销成功的关键。
STP战略是营销学习的核心内容，如果你是初入营销的小白，那就由笔者带你一起了解吧 ↓
STP战略是什么？
我们先来认识一位伟大的营销学家——菲利浦·科特勒。
（如果你不认得他，那么现在可得记住了（敲黑板）！作为一名营销人，我们可一定要记住这个名字。）
他是著名的美国营销学家，被誉为“现代营销学之父”，我们现在即将学习的STP战略，以及现代市场营销的运行逻辑，就是由科特勒沿着前人的理论道路完善、扩展、构建出来的。
STP战略中的S、T、P分别是：市场细分（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）、定位（Positioning）。简单来说，这是三个步骤，帮助我们选择有意义的顾客群、让产品从同类产品中脱颖而出、在顾客心中树立独特形象，是战略营销的核心内容。
接下来就让我们一一细说。
1. S：市场细分
市场细分是STP战略的第一步。假设你设计了一款产品，现在你要把产品推广出去。可是显而易见，并不是所有人都会对你的产品感兴趣，因此你需要先对市场中的购买者分类，也就是将庞大的市场细分成不同类型的小市场，为选择目标市场做准备。
那如何细分呢？科特勒给了我们以下几个方向，我们就可以按照这些基本标准做一些基础的细分。它们分别是：
- 地理（消费者在哪）
- 人口（消费者年龄、性别、家庭、职业、国籍）
- 心理（社会阶层、生活方式、个性特征）
- 行为（购买时机、希求利益、使用频率）
以上只是科特勒给我们的一个参照标准，我们需要知道的是，这些标准并不是绝对的不可变动的，并且我们需要综合运用多种标准进行更有效细分。管理类的理论是可以随着环境调整和适应的。如果你发现了更有效的细分标准，你完全可以采用你的新发现加以补充完善，完成市场细分。
2. T：目标市场选择
运用了第一部分的S细分，你现在有了一份关于当前市场的分类图景，你发现有热衷于时尚美妆穿搭的年轻女性市场、有追求品质和效率并存的职场人士、注重养生保健的中老年人群体……不同的细分市场隐藏着不同的市场机会，现在我们将要学习的第二部分，就是帮助你决定选择进入哪个市场。
首先，我们需要对细分的市场进行评价。以奶茶市场举例来说，我们需要问以下几个问题：
- 爱喝奶茶的人多吗？他们未来还会爱喝奶茶吗？未来会有更多的人喝奶茶吗？（细分市场的规模和增长潜力）
- 目前奶茶店多吗？竞争激烈吗？（细分市场的结构和吸引力）
- 我开奶茶店要达到什么业绩？我有什么资本和某茶pk？（公司的目标和资源）
对不同的细分市场进行上述三点灵魂拷问后，我们差不多心里有数了。接下来，你需要选择其中一个或多个细分市场满足市场的需求。
你可以选择无差异营销，用一款奶茶满足整个奶茶市场的需求。当然，这样一款人人喜爱的无敌奶茶是存在的几率很小，也很难与有独特风味的奶茶店（有所聚焦的公司）竞争，所以很少公司采用这一战略。
你也可以选择差异化营销，瞄准几个细分市场，并分别为它们设计不同的产品和服务。为喜爱芋泥的顾客推出芋泥奶茶，为喜爱奶盖的顾客推出奶盖奶茶，如果有喜爱蒜味的顾客也可以为他们推出蒜味奶茶（仅供娱乐）。
你也许会苦恼，设计这么多不同种类的奶茶，所需成本太高了，客人好像也不知道我们有什么独特的卖点。没关系，你可以选择集中营销。蒜味奶茶是个小众市场，你可以只制作蒜味奶茶来成为蒜味奶茶市场中的老大哥，在一个小市场中占据大份额。
除此之外，还有微观营销。你可以专门打造一款符合当地顾客群喜好的奶茶，只面向当地的客户群，甚至以个人的喜好出发采取个人营销战略，为不同的人专门定制不同的奶茶。当然，个人营销在奶茶市场似乎并不适用，但请想一想裁缝为每个客户单独定做、修改服装，就能明白这一营销的具体应用形式了。如今互联网的发展是否会引导未来的营销方向向这一营销方式转变呢？是的，比如顾客在网上购物时，购物网站根据数据分析，基于顾客以往搜索和购买经历，为顾客精准推荐符合顾客喜好和潜在需求的产品或服务，甚至可以针对顾客的偏好定制个性化产品或服务。这种方式被称为直复和数字营销（Direct and digital marketing），这一营销方式相信大家都不陌生，它已经渗入了我们的生活中。而这一营销在营销支出和销售中占据的份额还在持续增长中，对于它未来的发展，我们或许可以拭目以待。
3. P：定位
恭喜你已经了解了前两个步骤，现在我们来到最后的关键一步——差异化与定位。
假设你已经决定进入蒜味奶茶市场，那么你现在需要确立一种价值主张，简单来说，你要用一个口号让消费者将你的奶茶品牌与其他奶茶品牌区别开来，并且在心里对你的品牌形成清晰的、不可替代的形象。由于蒜味奶茶现在还没有人做，因此它本身就是一个独特的卖点，是明显与其他奶茶区分开来的。但你可以再上升一步，如——为奶茶爱好者发掘更多独特怪味。这样一来，大家就知道，你是专门推出怪味奶茶的，消费者心中对你的产品形象也开始确立起来了。
拥有一个清晰、独特、不可替代的定位是现在大多数企业共同追求的目标，一个好的定位可以帮助打造一个好品牌，好的品牌有助于建立良好的顾客关系，拥有忠实的客户群。这也正如“定位之父”特劳特在书中提出的——定位是一场争夺用户心智的战争。
以上就是关于STP战略简述的全部内容，如果想要更细致地了解STP战略理论，请阅读菲利普·科特勒著的《市场营销：原理与实践》以加深理解。学好理论知识，为成功营销打下扎实基础吧！
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（本文参考《市场营销：原理与实践》中对STP战略的论述，笔者在其中融入了自己的理解，也采用了举例的方式让大家更容易领会如何实际运用STP战略，仅供参考。）
<>略固然重要，但战略执行力则是重中之重。任立军指出，营销战略执行是一种累并快乐着的工作，服务客户就像找女朋友，不能仅仅有爱，更要学会为爱付出，做你应该做的一切，把它做对、做好。
营销战略执行力是营销革命3.0时代的最重要营销概念之一。所谓营销战略执行力，是指从营销战略到营销执行需要完成的一系列营销活动，全面实现营销价值，快速满足消费需求。本文我们将探讨有关营销执行力的问题，包括营销执行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道价值和消费价值的实现评估等内容。
影响营销战略执行力的核心要素
营销执行力的动态性决定了它的核心影响因素也是动态的，我们是基于营销革命3.0时代的新营销形势之下，探讨影响营销战略执行力的核心要素。
很多人会忽略营销的时代性的特征。所谓营销时代性特征，是指市场营销完全在特定的自然、政治、经济、文化等背景下来运营的，市场营销活动必须能够有效适应时代背景特征，方才能够发挥市场营销的最大作用。
比如，在电子商务流行之前，绝大部分企业做好了线下渠道就基本万事大吉了，可以宣告渠道建设执行完毕。而如今，任何忽略线上电子商务渠道的企业和品牌都会受到惩罚，轻则失去市场份额，重则被市场淘汰出局。这时，企业就必须增强线上电子商务渠道建设的技能。
那么，在进入21世纪的新营销时代，面对80后90后新生代消费群，影响营销战略执行力的核心要素都有哪些呢？很多人喜欢从精神层面研究这一问题，研究内容包括人的使命感、责任心、吃苦耐劳精神、动力源、职业素养等。其实，深入研究，我们会发现，真正导致上述精神层面问题的主要原因还是机制制度规范层面的东西，因此，营销战略执行力另辟蹊径，把研究的重心放在机制、制度、规范层面，力求深刻发掘营销战略执行力的深层次影响要素，帮助营销人从根本上解决营销战略执行力问题。
核心要素一：营销战略路径模糊
多数企业并没有建立起清晰的营销战略路径，这在中国市场上非常普遍，更有一大批企业的营销战略路径模糊。这是影响营销战略执行力的重要核心要素之首。
营销战略路径选择：
营销战略路径一：消费需求导向的营销战略路径
营销战略路径架构设置：消费需求洞察——产品（服务）创造——营销渠道架构——传播渠道架构——满足消费需求
典型品牌：格力电器、盼盼食品、香飘飘奶茶等
架构要点：
要点一：准确的消费需求洞察，精准的市场定位。事务总要追根溯源，采取消费需求导向型的营销战略路径架构模式的企业，是抱持非常开放的心态来做营销战略，这就要求企业把握好市场的脉动，通过STP战略，对于细分市场、目标市场和市场定位进行科学分析，从而获得营销战略路径架构的依据。
要点二：为需求创造产品或者服务。通俗来讲，消费者需要什么？希望通过什么样的价格获取产品或者服务？消费者对于产品和服务的使用价值和价值的认知和理解是什么？等等，需要企业通过市场和技术的手段实现。之所以是产品或者服务的创造，就是要求企业明确，产品和服务并不仅仅是简单的制造，满足消费者更加广泛的消费需求的重要因素就是创新、创意、品味、尊严等，而这些既是产品之外的又是附着于产品之上的。
要点三：营销渠道和传播渠道的架构。企业创造的产品或者服务如何实现物流、商流和信息流价值的传递？主要还是要建立起最合适的营销渠道和传播渠道。
要点四：快速满足消费需求。营销3.0时代，满足消费需求一定要非常注重消费体验、消费理念、消费习惯、消费便利等诸多因素。通过营销渠道和传播渠道的建设，并一定会快速满足消费需求，企业必须在战略路径架构上做好终端与消费对接的文章。
核心要素二：营销组织混乱
任何经济活动都是建立在有组织的基础之上的，几乎任何企业的市场营销活动都会受到营销组织工作的影响。起初，市场营销活动还仅仅受到来自于企业内部营销组织活动的影响，如今，营销革命3.0时代，营销理论认为，做好企业内部营销组织工作是营销战略执行力落地的基础，做好企业外部营销组织工作是营销战略执行力落地的关键。这句话可以这样理解，做企业内部的营销组织工作是本分、责任、义务，理所当然；然而，做好企业外部的营销组织工作，需要与外部资源进行有效对接，由于各方关系的复杂性，很多外部组织工作相当繁复杂乱，而且其运行的影响因素较多，这就不仅仅以企业营销者的意愿为导向了。比如企业的经销商、零售终端组织工作，比如企业的传播媒介的组织工作，比如企业的目标消费群体组织工作，比如企业的营销合作伙伴如咨询机构、品牌机构等营销第三方供应商的组织工作，比如企业的物流配送等的组织工作，等等，无不是企业内部组织工作的外部延伸，组织不好，就会严重营销战略执行力。
营销的营销组织工作需要抓住如下几个要点：
要点一：内部组织的程序化、流程化、规范化。显然，这是市场营销活动的基础中的基础，“攘外必先安内”，营销组织内部的“三化”是企业必须要抓好的事情。如何做好“三化”工作，营销组织了几句话做为诠释：切实可行的全面预算和营销计划，科学的组织架构设计，职责明晰的组织分工，顺畅快捷的组织流程，开放公平的绩效激烈，细致入微的营销保障。
要点二：外部组织的市场化程度是决定企业营销成败的关键。营销提出了一个重要的概念，就是企业市场营销活动外部组织的市场化，是指通过有效的个市场营销外部组织工作，把最专业、最具市场需求解决方案的、最具执行力的市场因素整合到企业的市场营销活动中来，让其协同发挥市场营销效力，为企业的市场营销活动服务。
要点三：营销组织的内外部链接。显然，这是营销战略执行力落地的难题加重点，没有快速有效地内外部链接，内部组织是一套，外部市场是一套，两套事物两层皮，双方无法链接、无法融合，这不是营销要求的有机的营销组织链接，当然，很多企业营销组织的事实也证明，这根本无法达到营销战略执行目标。营销组织链接工作，提倡一个“三七法则”，这个法则，要求企业在营销资源的配置上采取内部资源与外部资源的配比比例为3：7，要求企业在内外部资源整合运用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企业在发挥营销战略执行力上，把70%的精力放在内外部资源整合策略制定上，把30%的精力放在具体策略的营销执行上，即“谋定而后动”。
核心要素三：营销策略不成体系
“谋定而后动”是做好很多事情的基本原理。所谓“谋”就是要企业建立起科学有效的营销策略体系，这一策略体系从某种程度上决定了营销战略执行力的核心所在。事实上，无论做什么事情，策略都在发挥着作用，推广到营销领域，无论做什么样的市场营销活动，营销策略都在发挥着核心作用。
营销认为，营销策略不成体系是导致营销战略执行力无法落地的重中之重。营销在解决这一问题时，要求企业注重从以下三个要点出发，解决营销策略体系的问题：
要点一：营销策略的需求体验性。任何营销策略不把消费需求纳入到策略体系中来考虑都不会发挥良好的营销效用。因此，营销强调营销策略的需求体验性，也就是营销策略改变过去传统营销策略的单一方向性特征，即传统营销策略是从企业方被执行到消费群体，而营销策略则是指增强营销策略的互动性，强调营销策略的双向性，增强目标消费群体的营销策略的体验感和策略执行的双向性。因此，营销强调营销策略要具备互动性、双向性、体验性，只有这样才能够保证营销策略体系的完整性和系统性。
要点二：营销策略的统筹协调性。营销策略的统筹协调一致是策略能否成功落地的比较重要的因素。任何忽略营销策略影响因素的行为都是不符合营销理念的。营销策略要求统筹协调各种市场营销资源，通过策略影响发挥各种营销资源的最大化效用，服务于企业的市场营销活动，保障营销战略执行力落地。
核心要素四：渠道模式渠道架构不合理
任何市场营销活动的成功皆缘于渠道模式和渠道架构的成功。因此，营销认为，渠道模式和渠道架构是影响营销战略执行力的重要因素之一。
在我们做的一项有关营销渠道调研时，数据显示，渠道模式和渠道架构不合理是导致企业营销战略执行力差的重要影响因素，在我们对120家企业进行渠道模式和渠道架构检验时，发现36%的企业因渠道策略问题导致营销战略执行不力，而这其中像娃哈哈一样较为成功的企业，大概有9.8%的企业表现出良好的渠道架构和渠道模式。另外，我们也发现了一个比较重要的有关渠道的数据，成功的9.8%的企业的渠道模式和渠道架构差异化率100%，它们在追求渠道模式和渠道架构合理的基础之上，不断地追求渠道创新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企业当中，渠道架构互相雷同率也惊人地达到了100%，显然，这些企业的营销渠道创新能力非常弱，甚至于懒得做营销渠道创新。
核心要素五：价值链构建不合理
营销讲究价值导向的理论思考模型，从供应商、企业、企业成员到渠道商、合作伙伴、消费者、社会和自然环境等都需要构建价值配置机制，以构建企业科学运营的价值链条，保证价值链条上各利益群体能够有效地实现科学的价值配给和实现。而一旦这一价值链构建不合理，就会导致整个价值链上部分利益群体的价值激励机制消失，价值链就有断裂或者被弱化的可能，这是影响整个营销战略执行力的重要因素。
营销提出价值链条上的价值激励概念，是指企业或者组织为了有效配置和使用资源，在企业运营的价值链条上建立起一套系统地企业及市场营销运营的利益分配和保障机制，通过这一机制的运营，有效地激励各利益群体，发挥各利益群体价值链运营效率，提升整个价值链条的价值实现和创造能力。
营销的价值激励，是建立科学的价值评估、价值审计、价值配置、价值流动、价值实现、价值分配的基础之上，要求企业以公平、公正、科学、合理的态度来处理价值链的价值激励政策。
经典案例：销售目标下来之后
某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。
实际案例解读营销战略执行过程中存在的问题
这是许多公司的营销部门的典型情况，结合上文我们总结的影响企业战略执行力的核心影响要素，细细分析，我们发现存在这样一些问题：
目标问题
企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。
执行问题
销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。
流程问题
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题
计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。
管理问题
管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
营销在实际操作中的基本方法
公司在制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。
基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。
第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
<>< class="pgc-img">济的波动性理论已经被大家所熟知，就像自然界的很多物理现象一样，经济的发展同样有规律可循，就像波的传导，同样存在波峰波谷。品牌100分经历了1997年和2008年的亚洲金融危机和美国次贷危机所导致的全球经济放缓的两个过程，恰好也正处于市场营销的领域，目睹了一些品牌因此而导致的兴衰过程，从中提取一些体会，以警示当下的中小实体企业品牌，做出正确的品牌营销策略，顺利度过经济低谷期。
通常在经济处于下行周期，主要表现就是消费处于萎靡不振之态，消费者的购买意愿急剧下降，市场竞争陡然增加。虽然品牌企业纷纷打出终端促销牌，但效果仍然大打折扣。这就需要企业拿出一些出奇制胜的办法，虽然无法实质性地提升销量或维持销量稳定，但至少可以利用这个低谷期，强化品牌认知，提升品牌影响力，为经济上行爬坡时期积累能量。
< class="pgc-img">迅速修正品牌定位，锁定未来目标市场
关于经济周期理论的产生，很多领域的经济学家有着不同的认知，至今大家仍然搞不明白，为什么导致经济周期轮转的时间点都是尾数逢8的年份？品牌100分有着自己的判断，从消费低迷萎缩来看，主要是由于核心目标消费群体的因素在发生变化，也就是说，在每一个10年周期交替过程中，其实主要是一个时代人群在发生变化，尤其是主力消费人群的变化。比如，1998年之后，70后取代60后成为主力消费人群；2008年之后，80后取代70后成为主力消费人群；2018年之后，90后也将取代80后成为主力消费人群。
我们知道，从中国进入市场经济体系以来的改革开放40年中，核心主力消费人群更替了至少4代，从60后、70后到80后、90后，快速的时代变迁和经济发展，使得这四代相互连接的人群之间存在本质上的区别，这种区别已经被很多人做描述，品牌100分在这里不再赘述。
正因如此，主力消费人群的逐渐更替过程中，必然会有一个爆发点，这个时间点正好与经济周期的波谷重合，便形成了尾数8的年份悖论或者叫巧合。反正无论如何，品牌在这个时间点位上，就要适时地做出品牌再定位，重新锁定目标消费群。比如当下的情况下，企业必须将其品牌重新定位于90后、00后新生代消费群，80后消费群逐渐过渡到从属消费群的行列。
至于STP战略，也就是通常我们所说的细分市场、目标市场和市场定位这三块内容，品牌商必须根据这个新生代目标消费群进行上述三项内容的战略调整。其实，很多大公司早在一两年前，就已经做出这种战略调整，提前做好应对经济低谷周期的消费低迷状态。
以新上市公司香飘飘为例，这个品牌经历了2008年的全球金融风暴，在2009年全面引入定位理论，砍掉一切与杯装奶茶不相关的业务，聚焦奶茶。向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者，是全国销量最大的奶茶品牌这一关键信息。定位为香飘飘设计了新的广告词：“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”新的广告非常有冲击力，效果奇佳。
正是因为这个针对新生代消费人群的定位，2008年的3亿多杯、2009年的7亿多杯、2010年又跃升到10亿多杯，一直到今天还是遥遥领先。广告词也从“绕地球一圈”，到“绕地球两圈”，再到“绕地球三圈”……
< class="pgc-img">尝到甜头的香飘飘在2015年及早行动，再次重新定位新生代消费人群，再追求以销量、绕圈为宣传导向的人群定位已经无法适应新生代消费群的需求。90后和00后消费者更具有小资、情调等的消费特征，于是，香飘飘由围绕地球绕圈改成“小饿小困，喝点香飘飘”，正好迎合了年轻人常有的生理状态，也能够在心智上满足了她们小资、清新、有情调的消费心理。
这就是比较典型地围绕着经济波动周期，进行STP战略调整的典型品牌，当然其最终体现的市场效果也非常明显。而且通过最近一次的定位调整来看，还完美地使企业运行的下行周期与经济下行周期错开一到两年的时间，避免双重压力对于企业业绩的影响，毕竟作为上市公司，业绩压力还是非常大的。
< class="pgc-img">抓住新生代消费群，品牌元素创新和品牌形象再造
通常企业会在市场景气时快马加鞭，迅速地实施市场扩张战略，由于销量的稳定增长和市场拓展的一帆风顺，经常会忽略了品牌元素的更新换代，在消费者品牌认知上一直处于旧形象认知。毕竟谁也不愿意在销量上升期主动打破市场趋势的连续性。
然而，当市场景气指数下降时，很多中小企业碍于对未来市场的不可预知性，常常又在相关的资金投入上小心谨慎，往往会错过接下来的市场上升周期。待到市场上行时，发现很多竞争对手已经改头换面重新树立品牌形象，自己再草草行动跟风操作，只消这一下，就被竞争对手甩入下一层次的竞争集团。
因此，品牌100分建议中小企业利用这个周期，在重新定位新生代消费群的基础之上，重点强化品牌元素的升级，建立全新品牌形象，在重点市场强化消费者品牌认知。正所谓古代行军打仗，两军对垒恰逢暴雨，一军在大帐之中磨刀霍霍，另一军却在大酒大肉吃吃喝喝，待雨过天晴，两军较量，必然前者占优。
对于当下这个经济周期的品牌元素调节，品牌100分建议向着95后及00后人群进行调整，否则两三年之后，企业可能还要进行品牌元素的调整。因为未来的品牌认知周期调整可能会缩短到五年的时间，十年一调整可能会显得太长。无奈时代变化太快。
有很多企业对此不懈一顾，认为品牌元素对于品牌形象和认知的影响并不算大，并拿出一些知名大品牌很长时间都不怎么动品牌元素的例子作为证据。其实这也是一个错误的认知。其实，近些年来，包括可口可乐、宝洁旗下品牌、娃哈哈、农夫山泉、康师傅等著名快消品品牌都在尝试寻找创新品牌元素，以迎合新生代消费群的审美情趣，建立更加年轻化的品牌形象。这就是我们通常所说的品牌老化的问题，通常品牌老化的核心要点是定位老化，最重要的表现便是品牌元素老化导致的消费认知不对称、不匹配。消费者常常会想，我应该是这样，你为什么那样？于是便选择性跳过。
< class="pgc-img">再造样板市场，对于率先实现消费复苏的地区和人群开始发力
从市场营销实践当中，有一个非常好的经验，中小企业必须学会，并择机进行市场营销实践。也就是品牌100分所倡导的再造样板市场。有些中小企业家和营销者，对于这个再造样板市场的事情重视不够、认识不清，常常会问：我的市场已经具备一定的成熟度，为何还要再造样板市场？
其实，殊不知很多大型品牌企业的成功和实践经验摸索，完全是从不断再造样板市场的过程中获得灵感，进行全面的市场营销战略调整，才能从一个辉煌进入到另外一个辉煌。
早在上世纪90年代后期品牌100分在德国汉高做市场营销工作开始，德国人的营销理念就是每年都在不停地打造样板市场，很多区域营销经理不得不面对繁重的样板市场再造任务。一旦取得成功便会全市场铺开新营销战略。
后来在与中粮集团旗下品牌等的营销合作过程中，越发觉得这样的样板市场再造过程非常必要。有条件的企业可以像汉高和中粮一样频繁不断地打造样板市场，没条件的中小企业，便被建议在经济下行周期内，开始针对重点区域或重点人群做样板市场再造。
为什么会有这样的建议呢？通常10年经济周期内，企业必须最多五年就要进行市场营销战略做重大调整——这种调整可能涉及营销战略方向、市场营销定位、市场营销模式、渠道合作方式及政策、终端运营模式等内容，以期适应市场新的竞争需求。
通常我们发现，能够主动对企业市场营销战略做出革命性改变的品牌，其企业家和市场营销总监通常是强有力的思想者和执行者。只有在他们的主导下才能够完成这样的战略性调整。通常阵痛比较短暂，在此之后便会形成至少两到三年的快速增长周期。品牌100分通常把这称为再造产品生命周期。
按照产品生命周期理论，可口可乐早已经完成使命退出市场，被新产品所取代，可事实并非如此。原因就是可口可乐品牌“再造产品生命周期”理论应用得扎实有效，以使得可口可乐始终能够保持在一个相对成熟的销售区间内。
< class="pgc-img">结束语
经济下行周期，并非是品牌无所事事的冬眠期。恰恰是很多品牌增强内生动力的迎春萌发期，企业通过一系列的市场营销战略调整，将在经历品牌寒冬里的傲霜斗雪之后，重新焕发青春。
