下的餐饮越来越难做，80%的餐饮店业绩数据呈下滑现象，很多老店也都相继关门，经营者能维持往年水平就算阿弥陀佛了。以深圳为例，人流量较旺的商业街，80平米的店铺转让费达30万，加上装修、设备购置总投入不少于60万，合同期房东只给签3年，3年后重新谈“喝茶费”和房租的递增，在三高（食材高、房租高、人工高）的时代，没有看清餐饮的本质而盲目努力，关门是必然的。
< class="pgc-img">在深圳华强北开牛肉火锅店的老李就抱怨：“这个年头做生意太难了，以前这条街做电子、服装的多，我是这里第一家做正宗黄牛肉火锅的，一开始生意非常火爆，可是随着国内电商的火热，电子城的人流越来越少。”
还不仅是人少，老李还说道：“这条街以前就只有我做牛肉火锅，三年前，一夜之间多了好几家牛肉火锅，本来人就少了，还多了几个竞争对手。再做几天活动试试吧，如果还没有什么起色，只能转出去了。”老李的困境是现在很多餐饮人的真实写照。
同样做火锅的海底捞，却在大家都说餐饮难做的局面下，杀出了一条血路。今年7月，海底捞就以169.69亿元的收入入围《财富》中国500强，海底捞一年的营收等于唐宫中国、望湘园、广州酒家、全聚德等9家传统上市餐企营收的总和。
< class="pgc-img">不同于传统的餐企，海底捞的经营重点放到了为客户提供宾至如归的服务上，比如全体员工为寿星唱生日歌、一个人吃火锅放一个公仔做陪伴、在厕所有专人递纸巾等，海底捞将“服务为王”的细节落实到每一处，给人在服务上超预期的体验。
在我身边仍然不乏听到许多这种声音：“我们重庆人本地人从来不吃海底捞，就只吃路边摊的火锅，他们的味儿更好！”
这给我们的反思是，这个时代，味道做得正宗真的重要吗？为什么那些所谓味道很好的店铺走不出去？下面，给大家分享一下餐饮的时代演变。
< class="pgc-img">餐饮1.0
二维时代
< class="pgc-img">（餐饮二维模型）
餐饮1.0的时代是二维的，横坐标是价格，纵坐标是产品。经营者要在二维时代站住脚，无非就思考如何把产品轴得更好，价格轴做得更低。
“产品好+价格高”属小众型餐饮，如王品牛扒，主打优质牛肉的稀缺性，一牛仅供6客食用。这种小众型餐饮能存活下来的少之又少，一旦能活下来，必定占据了用户的某一块心智，在用户心中已经形成top1的位置。
“产品好+价格低”是典型的老字号餐饮模型，较低的附加成本让顾客吃到更实惠的产品，这种类型的餐饮是最具生命力的，两口之家经营，“随性”、“真性情”、“原汁原味”是大家对他们的标签。
“产品一般+价格低”常见的走量型餐饮，味道不需要太好，价格亲民外加能够填饱肚子就行，这种餐饮在一线城市生命力尤为强劲，外来务工人员没有过多精力和时间去选择“好吃”，填饱肚子是他们的刚需。
一点点也是典型的走量型餐饮品牌，味道没有太出众，靠“品牌+低价”策略杀出了一条血路，在当下奶茶行业竞争如此激烈的情况下，经常能看到排队取餐的情景。
“价格高+产品一般”是一定死型餐饮，附加成本高以致于售价高，而产品没有核心竞争力，这种餐饮在过去的时代是一定被淘汰的。
如果店家还是一味地按部就班，不积极寻求创新和突破，最后就只能沦落到靠打价格战来留住顾客。像老王一样的一批靠“中规中矩”做餐饮生意的老餐饮人殊不知新的餐饮时代早就悄然来临。
在消费升级、同质化严重的餐饮市场中，单单思考从价格和产品维度脱颖而出已经跟不上时代的节奏，以产品作为核心竞争力已经无法留住顾客，餐企需要一些更新奇的方法 ，于是，餐饮2.0时代到来。
< class="pgc-img">餐饮2.0
三维时代
近两年，大量的资金涌入餐饮行业，据《中国餐饮报告2018》统计，餐饮年复合增长率达10.7%，新店存活期仅5.5个月，餐饮倒闭率达60%，很显然，新时代的餐饮已俨然成狼多肉少的竞争格局。
过去的餐饮，竞争没有现在那么激烈，把产品做得足够好吃把价格控制在合理区间，就不会缺客户。
而这个时代，决定一家店的兴旺不仅仅是味道和价格，还有装修、服务、品牌格调、出餐速度、产品颜值等等，消费者的关注点不再停留在产品的本身。
在消费升级的今天，产品已经不再是餐饮企业的加分项，而是必选项。
< class="pgc-img">（餐饮三维模型）
从消费者角度分析，消费者把注意力放在：在除了填饱肚子外，还能给“我”带来什么？
三维的餐饮时代，除了二维时代的价格和产品维度，经营者更应该思考能给客户提供什么附加值。
< class="pgc-img">（附加值眼神图）
为了让大家更好理解附加值这个概念，给大家举几个茶饮界的案例。
星巴克可谓是中国咖啡界的奇迹，中国人本身没有喝咖啡的习惯，星巴克自进入中国以来，迅速在中国一线城市遍地开花，其经久不衰背后的逻辑是:星巴克卖的不是咖啡，而是一种普通民众对社会地位向往的满足感。
很多刚出职场的年轻人愿意在星巴克享受高价位的咖啡和舒适有逼格的环境。当他们摆上自己的笔记本电脑，喝上一口苦中带甜的卡布奇诺，“比精英更精英、比白领更白领”的美好体验油然而生。
开创不到1年就开了2000多家店的瑞幸咖啡，创造了咖啡界的奇迹，瑞幸咖啡还打出了”好的咖啡，其实不贵“、“你喝的是咖啡，还是咖啡馆？”的宣言，与咖啡巨头星巴克相抗衡。
很多时候，消费者选择瑞幸更是因为其便捷，一线城市的写字楼、商场皆能买到瑞幸，有时候买着买着就习惯了，瑞幸卖的不是咖啡，而是对咖啡巨头的挑战，一种年轻人愿意对抗传统的精神。
还有一个家喻户晓的品牌-喜茶，走的是新式茶饮市场，主打奶盖茶，倾斜45°先喝奶盖再喝茶底的喝法迅速笼络了一批90后粉丝，很多人愿意花3个小时排队买一杯喜茶。用心观察会发现，这些排队买喜茶的消费者，90%买到后的第一件事不是喝，而是拍照发朋友圈。
对于消费者来说喜茶除了好喝之外，还自带炫耀功能，这就是喜茶带给消费者除了口感以外的附加值。
< class="pgc-img">“我爱你，不光因为你的样子，还因为，和你一起时，我的样子”。
现在年轻消费群体，不仅关注产品本身，更关注能给他们带来除了饱腹感外的价值。
现今大火的网红店、主题餐厅，靠的也是卖场景，卖情调。去网红店消费的人绝大部分人都是冲着装修好看特别去的，而不是餐厅的美食口感有多好，这些人的需求是场景好看，能拍美照发朋友圈打卡。
归根结底，在餐饮的三维时代，想要把餐饮做好，就要把附加值放大，把除了味道以外能带给消费者的附加值做到极致才是这个时代餐饮赖以发展王道。
< class="pgc-img">新时代
传统餐饮人应该如何转型？
1、思维转型：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的失误
我见过很多餐饮老板，由于经济大环境越来越紧张，其他行业不好做了，把餐饮从副业转成自己的主业，可是，越多精力放在实体店的经营上，越是发现不足，每天盯着店铺的账本，看着稀稀拉拉的客人，觉得生意不好干脆不要用那么多人，本来六个人干活，干脆裁掉两个，老板试图通过自己的劳动和自己的时间节省资金。
结果老板自己开始参与门店的日常工作，收银是他、财务是他、厨子是他、有时候人多了服务员也是他，每天忙得不亦乐乎，但月底盘账发现，营业额没差多少。
什么事情都想着自己上阵的老板是笨老板，或是说这个人不太适合当老板，作为老板，应该把更多精力放在挖掘用户需求和经营决策上。切记用战术的勤奋掩盖决策的失误。餐饮创业不能靠守，要靠计划，要有周密的计划、有明确的目标和方向，然后加上坚持，以及强有力的执行力，这样才有成功的可能性。
2、创造经典记忆时刻：找准发力点，创造超预期体验
英国诺贝尔获奖者丹尼尔·卡纳曼提出过一个理论“峰终定律”：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是峰值与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆没有太大影响。
的确是这样，上个月我去北京约了三五好友在全聚德吃饭，时至今天，我就只会记得全聚德最出名的是烤鸭，能够让我们记忆深刻的画面是厨子在我们面前将金黄色的鸭子皮一片一片切下，整齐摆放在碟子上。
作为消费者，我们在用餐时，也很少可以记住每道菜的口味，我们最多也只会记住最好吃的一道菜，当有消费需求时，我们的决策逻辑是：要用餐-想吃什么菜系-搜寻品类峰值记忆点-做对比决策。
当下，餐饮店层出不穷，面对狼多肉少的餐饮市场竞争，经营者应该思考如何创造经典记忆时刻，消费者只会记得住你最好和最坏的一面，创造最美体验是最重要的关键时刻。因此，你要创造峰值，消费者才会记住你。
3、上下思想同步，为什么说海底捞你学不会？
我曾经跟海底捞的研发总监聊天，问过这么一个问题“海底捞以服务为核心竞争力的这个卖点是怎么想出来的？”
他说“这条路不是设计出来的，是走出来的。全公司上下谁都清楚一件事：要在客户要求之前服务，这种思维意识已经从上到下、从里到外贯彻到每一个海底捞员工的血液当中。
?
< class="pgc-img">可是，中国那么多聪明人，为什么没有人能够复制另外一个海底捞呢？
海底捞其实你看得懂、学得会，只是你做不出来。
一个企业（品牌）的成功并非一个人的努力，而是众人的结晶。我听过这么一个故事，年终总结会上，老板给所有员工发言，说“明年大家加油努力干！
把品质做好，我争取明年换辆车！”其实这是笑话也是大多数老板的缩影，把品质做好是假的，帮我赚钱换车才是真的。
就像很多餐企的老板，嘴上说“我们要把客户服务好！”，其实心里想“服务得好不好我不管，多帮我拉些客户来消费才是王道”，尽管老板没有表达出来，管理层和基层员工也会这么想，屁股决定脑袋，因为他们的收益（绩效、奖金）是跟餐厅的经营收益呈正相关，大家的关注点都在如何提升营业额上，而把“服务”放在了赚钱之后了。
所以，作为一个餐企的掌舵人，一旦确定一个发力点（核心卖点），就要召集公司高层、中层干部开会，要告诉大家企业的长期目标（Objective），再将长期目标拆解为短期目标(Goals)，每个部门需列清楚各自部门的短期目标及执行策略（Atrategies），并分步骤量化实施，定期复盘（如下图）。
< class="pgc-img">（OGSM方案表）
有目标没有计划，目标形同虚设，做到哪算哪是普遍的惰性，有时候人走着走着，就会忘记当初出发的理由。
综上所述，在当今餐饮的三维时代，餐饮人要懂得积极创新求变，才能在消费升级餐饮同质化严重的背景下闯出属于自己的一片天!
欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！
< class="pgc-img">原创声明：本文作者三木老师，由餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界（canyinj.com ），违者将依法追究责任！
打“有态度的川菜”,王品开创“餐饮潮牌”！11月23日，王品旗下川菜品牌「GǔN8辣椒」于上海莘庄仲盛世界商城开幕。
聚焦年轻市场，打造有态度的川菜品牌
川菜的口味大多浓郁且刺激，受年轻人喜爱，所以王品在打造「GǔN8辣椒」这个新品牌时，目标消费者也定位在年轻客群。
「GǔN8辣椒」在整个体验氛围上，都希望从年轻人的思维和角度去设计，展现年轻人的态度。比如，「GǔN8辣椒」的命名是从翻滚吧辣椒衍生而来，辣椒在锅内翻滚，配合着不同的食材，演变成不同美味。而在菜品的命名方面，「GǔN8辣椒」希望困扰大家的“负能量”“减肥”“套路”“失恋”通通「GǔN8」！所以就有了十大必GǔN菜：【GǔN8负能量】常旺鱼、【GǔN8减肥】馋嘴蛙、【GǔN8套路】 烤脑花、【GǔN8失恋】酸汤肥牛……「GǔN8辣椒」的态度不仅体现在命名上，店员们的服装也很有态度。与十大必GǔN菜的菜名相呼应，服务同仁的背后都印上“GǔN8负能量”、“GǔN8战争”等印花，并且各有不同，让人忍俊不禁。辣椒的火辣和刺激加上「GǔN8」一切的不如意、负能量，会不会让你的美食体验更具意义？
招牌“常旺鱼”，融合匠心与创意
「GǔN8辣椒」的厨艺团队潜心研发、创新，将川菜中的爆款水煮鱼和毛血旺融合在一起，创造了一个新爆款菜品——常旺鱼。这道菜既保留了鱼片的爽滑鲜嫩和毛血旺的麻辣鲜香，同时两者融合的时候又产生了奇妙的化学反应，达到了1+1＞2的效果。肥肠选用的是精心挑选的肥肠头，肥肠头只占肥肠的1/10，加上主厨的秘制配方卤制，口感香脆饱满，香味浓郁。搭档精选黑鱼肉切片和上等血旺，整道菜鲜美、Q弹、爽滑。黑鱼又名财鱼，加上肥肠和血旺，好吃又有好寓意，给人带来正能量。
因应年轻消费者的诉求，王品集团正在改变，「GǔN8辣椒」的诞生，希望能帮年轻人喊出他们的心声，表达他们的态度。做一家有态度的川菜是王品进军中餐的全新尝试，更是王品在直面新世代挑战、展望未来迈出的巨大变革步伐。 （悠然）
品集近日宣布陆续关闭集团旗下表现不佳的“ita”义塔餐饮品牌4家门店，蔬食品牌“舒果新米兰疏食”则关闭3家门店，仅保留已转型“Su／food欧陆轻食”的台北复兴北店。
王品集团表示，“ita”义塔与“舒果”原有门店人员，将安排转进入其他品牌餐厅继续服务顾客，相关员工福利、年资、权益，不受任何影响。此外，消费者若持有“ita”义塔与”舒果”纸质或电子商券，可在王品集团其他品牌餐厅折抵使用或退费，王品集团确保消费者权益不受任何影响。
关停旗下两品牌7家门店
王品是台湾连锁餐饮集团，成立于1990年，近年来，王品集团的发展重点逐渐从西餐转向中餐，锁定粤菜、川菜两大菜系，采取“发展多品牌、区隔市场”的策略，以小差异切入大市场的方式，不断扩展新品牌，并在台湾打好品牌基础之后择机走向大陆。目前已相继推出“鹅夫人”、“蜀三味”等23余个餐饮品牌。据其官网显示，截止2018年2月，王品集团门店数达420家，台湾直营267家，大陆直营151家店，海外2家。
“舒果新米兰疏食”创立于2010年，是一家以蔬菜水果为食材，采用意式烹饪手法呈现素食料理的餐厅，目前在台有4家门店，其中台北复兴北店去年尝试从纯蔬食品牌调整转攻欧陆轻食，以「Su/food欧陆轻食」全新型态转型。如今除该门店转型初见成效，因此得以保留外，12月中起至明年2月底，“舒果新米兰疏食”其他三家门店则会陆续闭店。
“ita”义塔为王品集团旗下首间意式餐厅品牌，2014年创立，主食选择多，品质与份量都颇受好评，曾创下第一个月就获利、半年内就开出四家店等记录。目前该品牌在台湾也有4家门店。据王品表示，考虑到该品牌未来突破性较不足，这4家店都将在明年2月底前关闭且原店址不排除入驻集团旗下其他品牌的可能。
王品对媒体透漏，舒果及义塔两品牌今年合计亏损估达2500～3000万元，合计闭店损失低于2000万元，对王品营收影响较小，确实，据王品财报显示，截止2018年8月，王品集团实现营收15.58亿元，同比增加1.21％。其中，台湾地区达9.02亿元，年增2.88％，大陆地区实现6.56亿元营收，同比减低0.99％。
王品表示，虽然此次调整会带来短期营收下滑，但长远来看对品牌发展是有利的。王品会坚持多元化发展过程中，不断从集团战略高度，随时调整集团旗下餐饮品牌组合与经营规模，以期达到最佳经营配置。
多品牌发展战略是否可行
今年以来，王品已将拓展营运成长重心再度移回台湾，9月不仅在台湾开出了多家新店，也首度推出美食广场新型态的Power Center（复合式餐厅）；10月5日，王品新创的中式餐饮品牌享鸭正式开业。12月，王品旗下的丰禾日丽等新品牌也在台陆续开门迎客。
关于王品的多品牌发展战略，业内人士颇多赞许，但也有人持不同意见。一方面，王品确实凭借这种多品牌战略快速打开了多个细分品类市场，比如荣获米其林一星餐厅的烧鹅品牌“鹅夫人”、日料品牌“舞渔”等都已经成为各自品类中的代表性品牌。
另一方面，多品牌模式在一定的时间周期内是可行的，但随着多条业务线的延伸，带来的管理成本会也会越来越大。
另外，对于王品的多个子品牌来说，“大树”（王品集团）下面好操好乘凉不假，但往往“大树”（某品类的第一品牌）旁边也无小草。尽管，王品可以集集团之力快速帮助其新品牌崛起，但也不乏像舒果及义塔这样的集团也带不起来的品牌。
而更为关键的是，未来，随着市场竞争加剧，只有品牌真正成为某一个品类的代表或是第一，才能真正在竞争中立于不败之地。但王品想要在所进入的领域都坐到品类第一恐怕不太现实。所以其多品牌战略真的可行吗？
