中餐厅3》已经播出一半，因为黄晓明表现太过抢眼，把风头都抢了，其实其他嘉宾表现都不错，比如王俊凯，挺圈粉的。
< class="pgc-img">首先，王俊凯还是很有幽默细胞的，为《中餐厅3》贡献了很多搞笑片段。
王俊凯跟杨紫一起出去吃下午茶，一坐下来就开始研讨最近很火的明学，两人PK模仿黄晓明那种霸道的语气和神态，惟妙惟肖▼
< class="pgc-img">后面为了给飞行嘉宾沈梦辰准备生日惊喜，他又cos了一回黄晓明，用“听我的”等明人明言跟林大厨吵了起来▼
< class="pgc-img">才battle了几个回合，他们就都忍不住笑场了。
王俊凯跟杨紫是最玩得来的，他们饭后不知不觉就聊起《黑猫警长》《快乐星球》《四驱兄弟》《巴啦啦小魔仙》这些童年记忆，笑谈那些过目不忘的搞笑片段，最后两人还模仿《紫禁之巅》的尬舞打架片段，battle了起来▼
< class="pgc-img">两人一起坐在后座跟黄晓明出去采购，杨紫一边听一边哼汪峰的歌“这就是飞一般的感觉”，王俊凯就吐槽她跑调，然后清清嗓子，模仿汪峰声嘶力竭唱歌的样子，吼了几遍“非一般的感觉”，自己也被逗笑了▼
< class="pgc-img">王俊凯搞笑时，他自己也乐在其中，很放得开，没有任何包袱，因为他这么多年来一直在微博卖力搞笑，沙雕内容真不少▼
< class="pgc-img">其次，王俊凯在《中餐厅3》比较耿直，给人一种很real的感觉。
在前几期，当他觉得黄晓明不对的时候，就当面指出。
黄晓明正兴致勃勃“指点江山”：“我建议明天可以做粽子！然后呢，如果不够……”▼
< class="pgc-img">王俊凯小心翼翼提醒：“我们明天不营业啊，6月7号才开始营业。”黄晓明马上怔住了，一脸茫然地盯着王俊凯▼
< class="pgc-img">（听我的，明天营业）
大家接着商量几点去菜市场采购，黄晓明又用手比划着，说：“我个人建议九点半出发，第一天不要太辛苦。”
王俊凯结合上一季的经验，提醒道：“他们这边的生鲜，都是早上8点或者9点就卖完了”▼
< class="pgc-img">黄晓明一脸不爽：“那这样好了，以防万一，我们还是9点出发。”（以防买到海鲜？）
王俊凯一脸无语，但也不好说什么了，立马假装忘记刚才说过什么▼
< class="pgc-img">认识到黄晓明的独断后，王俊凯就很少当面反驳了，但每当黄晓明言行不当时，他的表情都是最真实的。
当黄晓明用买、买、买把大伙提出的异议都怼回去的时候，王俊凯一脸无奈▼
< class="pgc-img">当大家为给沈梦辰制造生日惊喜，一切就绪准备开演的时候，黄晓明画蛇添足轻喊了一声“action”，杨紫都惊呆了，王俊凯一脸哭笑不得▼
< class="pgc-img">此外，王俊凯这次双商始终在线，这在经营类真人秀里还是很重要的。
杜海涛为沈梦辰画了漫画作为生日礼物，大家都被感动了，杨紫默默落泪，坐在对面的王俊凯为她递上了纸巾▼
< class="pgc-img">秦海璐心血来潮，问了道送命题：“姐姐化妆好看还是不化妆好看？”
王俊凯答：“姐姐不化妆是天生丽质，化了妆是神仙下凡！”▼
< class="pgc-img">秦海璐听完就乐开了花，像小女孩一样兴奋地跳了起来▼
< class="pgc-img">相比之下，沈梦辰和仝卓的回答就平平无奇了。
黄晓明开会时指责林大厨做的粉蒸排骨不好吃，林大厨还是有些失落的，散会后，王俊凯搭着林大厨的肩，安慰他说不是味道不好，只是当地的猪肉质地比较硬，口感不好▼
< class="pgc-img">客人等菜太久了，有些烦躁，王俊凯就马上送上一份自制甜品，安抚客人情绪▼
< class="pgc-img">某天结束营业后，虽然王俊凯也很辛苦，但他马上就给林大厨捏肩放松▼
< class="pgc-img">从这些细节来看，王俊凯挺贴心的，很讨人喜欢，在中餐厅的经营过程中，他还提出了很多有用的建议，而且每条都是有理有据的。
比如：
提议按照当地习惯，把营业时间调晚一点▼
< class="pgc-img">最开始单人套餐价格是50多欧，太贵了，王俊凯不仅提出异议，还给出解决方案：把海鲜炒饭换成米饭，客人需要换成炒饭再加价▼
< class="pgc-img">王俊凯还指出餐厅存在人员分工不明确、食材供应不充足、套餐浪费等问题，还是很有助于餐厅改善经营的▼
< class="pgc-img">从这些表现来看，王俊凯在《中餐厅》是个不错的大堂经理，可惜接下来他要退出录制了，应该会少了很多看点吧？
虽然说真人秀或多或者都有剧本，但表现得好坏观众还是能看得出来的，言谈举止都能凸显人品和双商，所以有的人虽然拼了命想展现自己的领导能力，却沦为了笑话；有的人轻描淡写做自己，观众也能发现他的闪光点。
饮人，是长期被中国创投圈所忽略的一群人，这群人中大部分从业者勤勤恳恳，踏实质朴，长时间通过劳动创造价值来获得回报，他们缺乏知识，也几乎不相信企业家精神，对资本的理解仅限于股权或者说分红权，回报周期等等。
随着中国经济水平的提升，80、90、00一代逐渐成长为城市消费的主流人群，他们对餐饮的诉求完全不同于上代人，这一庞大群体的需求重新塑造了餐饮行业的发展格局，用以满足不同细分人群的餐饮品类创新如火如荼，餐饮行业对知识、资本、企业家精神的渴求也从未像今天这样如此强劲。
多年对企业家的研究，对身边创始人成长历程的观察与分析，让我萌发了撰写餐饮创始人成长系列专题的想法，今天就从六大维度简单谈一下我对餐饮创始人成长的观察：
一、从一专到多能
二、从门店螺丝钉到门店设计师
三、从孤胆英雄到团队领袖
四、从人情到效率
五、从问题发现者到难题解决者
六、从生意到事业
一、从一专到多能
大部分餐饮人或者说大部分创业者的成长大都经历这样的阶段，最开始在一个领域精深精进，然后主动或被动地变成了多面手，餐饮创业者的成长更典型，要么从后厨洗碗、小工到炒锅，副厨、厨师长、行政总厨到自己或合伙创业，要么从前厅服务员到大堂经理到店长，到创业，或者与餐饮关系密切的外行进来，比如品牌策划、商业地产租赁、食材或辅料供应商等，因为餐饮进入门槛极低，导致各种外行进入，但市场上持续存活的品牌依然大多是餐饮出身或在餐饮行业浸淫多年的从业者。
从一专到多能，本质上是从单线程思考，到多线程思考，或者从对内容的关注升维到对流程、对系统的关注，或者从专注于事，到专注于人以及人、事匹配。
以后厨出身的从业者而言，在从业之初，比如炒锅师傅，只需要对自己负责的几道菜做好即可，关注主要食材辅料的品质、切配、炒制、摆盘等，每天不停重复整个过程，但一旦成为厨师长，就要关心后厨的人事安排，人员的积极性，各工种的招募选拔，核心岗位的人才培养、激励，关注后厨的流程、制度，关注后厨与前厅之间的协同，关注后厨的环境、条件、动线、设备等。
从厨师长成长为行政总厨后，又要关心产品的研发，食材溯源或品质等级的管控，关注储备人才的成长，关注菜单的设计、优化、调整，关注整体的成本、毛利率、净利率，关注厨房的设计、装修，厨房设备厨具的优化采买，关注因为菜单升级而牵扯出的前厅后厨运营细节的升级，同时还要处理与老板、前厅老大、核心供应商等复杂关系。
从行政总厨变成创业者之后，除了后厨的事交给放心的执行者去做之外，自己还要操心选址开发，操心前厅的环境动线设计，操心合伙人及合伙关系，操心投资的钱怎么来多长时间收回，操心财务问题，操心各个板块的用人安排，操心人心齐不齐、稳不稳，操心下一个机遇，操心更多的资源整合，操心生意好或坏之后的安排等等。
从单店老板到多店老板又是一重单线程到多线程的蜕变，操心选址格局，是特定区域高密度覆盖，还是单个区域多品类覆盖，是单一模式大面积扩张，还是衍生出的多元模式平台式扩展；是内部融资还是借助资本，内部融资的股权如何分配，店长厨师长的批量化供给如何解决，怎么安排扩张节奏，怎么寻找更牛逼的营运和总厨，怎么更高效率地做品牌做营销，怎么面对单店、区域或城市等各层面的竞争，怎么协调内部各部门对有限资源的争夺，怎么安排自己的时间？
创业者就是一系列任务的集合，一系列责任的集合，一系列麻烦的集合，而不只是光鲜的老板身份、股东地位、利润回报而已。
二、门店螺丝钉到门店设计师
作为服务员，只需要服务好自己所负责区域的顾客即可，无非笑跑答有礼貌，无非疲乏困顿的时候坚持坚持，充其量会带带新人，只需要做好领导安排的，岗位要求的事，就可以拿到属于自己的回报，剩下的事再大都与自己无关。
很多初次创业的餐饮创业者其实也是如此，拿到店，搞好菜单，找好人，每天按部就班循规蹈矩地做生意就完了，从来没想过或没想明白过“为什么”，为什么同样地段同样品类生意不一样，为什么别人优秀的做法我照抄不误却收效甚微，为什么我们服务那么好客人却不买单，为什么我产品这么好，翻台率这么差。
我在内部分享会上给服务的老板们讲过一个创始人的成长阶段，船员-大副-船长-设计师。
服务员相当于船员，只负责自己要负责的简单任务即可，属于动作层或任务层。
店长助理或副店长相当于大副，协助店长管好一家店，属于执行层或任务分解层。
船长类似于店长，总体负责整个店面的开店、管理，属于目标制定及任务分发层。
很多店长或餐饮老板一辈子的角色可能就是简单地把一个店或多个店当做了一门生意，每年有个目标，反正想办法赚更多就行了。只有很少的创业者才会升级到设计师这一阶段。
设计师是设计这条船或一个门店的人，他几乎懂得这条船运行的所有原理及每个功能模块之间的关系，甚至懂得更好的船、更便宜的船、更大的船不同的设计方式。
对于餐饮创业者而言，设计师思维来看待门店，就意味着我们不只简单地知道我们做什么，怎么做，还要知道为什么这么做，为什么做这个。就像我们看剧，看综艺，不只是看剧情图开心，还要看到这个剧或这个综艺是如何设计的。
比如前厅的服务，很多餐饮创业者对做什么及怎么做好服务特别娴熟，有一大堆的方法论，市场上也是层出不穷的方法论，但为什么要做，一问三不知，或回答的不清不楚。
一个面馆，看到别家免费提供大蒜，他跟着提供，别家提供口香糖，他也跟着提供，别家面里多几粒花生，他模仿，别家做会员，他也做，当别家连着在隔壁开了七八个不同品类的快餐，成为附近社区的“食堂”时，他傻眼了，原来别家的生意从来都不是冲着销量去的，而是冲着锁定顾客去的，只需要在特定区域内把效率、成本、顾客体验提升到最优，就大概率可以锁定顾客，借助品牌的力量做品类扩张，又极大地降低了获客成本、供应链成本、招聘及住宿成本，还能与社区顾客增进感情、增进认同感。
设计师视角下，前厅后厨，人员或流程的每一个细节都处于“生成”状态，或“待优化”状态，为什么必须这么做，能不能有更好的办法，更低的成本，更高的品质，更高的效率，更好的体验等一系列选择；每一个细节也都牵一发而动全身，比如顾客满意度的提升，需要产品的品质升级，需要服务员的服务技能服务意识服务意愿升级，顺着服务意愿升级这条线，服务员的薪酬、住宿条件、管理方式、即时激励政策都要改，服务员薪酬调整又牵扯出公司整体薪酬结构的优化，用人标准的优化，招募渠道的变化，培养方式的变化等等，这一系列变化又挑战了现有人力资源管理负责人的知识或能力结构，挑战了创始人的胸怀、格局、视野。
设计师视角下，简单的一个客诉不再是单个客人或服务员或菜品的问题，而又可能是店长的选育用留问题，是供应商的选择问题，是利润与体验的平衡问题，是一类非主流刚性需求的涌现问题，也可能只是前厅培训问题，员工住宿问题，经理沟通问题，奖惩不公问题等。
创业者不是循规蹈矩、按部就班、靠模仿别人就能成功的行业螺丝钉，整个行业各个环节各个链条都在发生关键变化，所有这些需求端、供给端的变化，都会化为各个品类各个品牌各个门店在整条价值链的某几个节点上的创新与探索，同时一直在向每一个城市、每一条街区、每一个门店渗透，并持续塑造着未来餐饮的格局。
三、从孤胆英雄到团队领袖
每一个创业者都是孤胆英雄，在最关键时刻的突破都是孤独无助的，甚至遭受到各种意料之外的否定、质疑、误解、打击，餐饮创业者，因为价值链条更长，整合的资源更多，资源相对传统，比如租赁、装修、食材采购等，每个资源交易方都想从餐饮创业者身上刮一层，但又不能破坏与这些交易方之间的信任，甚至还要强化与他们之间的信任以获得更好的租赁条件、更高品质的装修、更具性价比的食材等，所以整个过程对创始人都是一种挑战，每一种及每一次的挑战都需要创始人的勇气、热情与智慧，创始人在整合资源道路上最重要的突破都必须有赖于自己基于目标或利润或梦想或责任的一种胆魄，为了这些目标、梦想、利润或责任，创始人有时候不得不低头，甚至遭遇一些委屈乃至屈辱。
这是孤胆英雄的必修课，餐饮品牌早期的成功无不有赖于创始人个人英雄主义般的闯劲。
但世间大道，物极必反，阴阳相长，创业期的英雄主义，在扩张期有可能就会变为一种瓶颈或障碍。
我见过一个餐饮老板，5家门店，选址拿地靠他，营建装修他要盯，产品研发他要管，前厅服务他也有想法，他还设计把关营销活动，忙得不亦乐乎，自己偶尔也觉得自己是全才，在各种拍板、请示、把事搞定的过程中沉醉自嗨。
但闲下来聊天时，却向我抱怨，自己很孤独，关键时刻大家相互推诿，不敢担责，自己为大家的收入操碎了心，但公司遇到问题，大家首先想到的还是自己的收入，表面上和和气气，实际上争权夺利不担责。
这就是典型的孤胆英雄式瓶颈，整个世界里就只有“我”，以及更强大更优秀的“我”，没有他，所有的利他都是为了更牛逼的那个“我”，一将功成万骨枯，也在所不惜。
很多创业者对此不自知，却又对权力、身份地位十分上瘾。
而所有成就大事业的人，与此相反，他们既是必要时刻的孤胆英雄，又在大部分场合里是团队领袖。
任正非在2012年撰写的《一江春水向东流》一文中，曾谈及自己的人生哲学，“一个人感知到自己的渺小，行为才开始伟大”。
任正非在创业之前是科学家，属于孤胆英雄，创立华为之后随着管理规模的膨胀，逐渐体验到组织几乎无限的能量，才逐渐把自己的股权降至1%，自己的决策权设计为轮值董事长、EMT 等权力架构，这才有了华为今天的国际地位和在美国全力围剿之下的生存能力。
餐饮创业者要完成的一层蜕变就是从一个孤胆英雄转变为团队领袖，把自己当做事业平台的设计者，成就合伙人及高管们梦想舞台的搭建者，带领大家找到方向，一起成就这份事业、这个行业。
每个人都是自私的，这是人的本性，让更牛的人为己所用，唯一的办法就是想办法成就他内心的梦想，每一个有野心有结果的人加入任何一家组织都渴望在这个组织中看到属于自己的版图，随着事业规模越来越大，每个人想要的肯定越来越多，创始人最本质的一个角色就是激发并控制每一个关键角色的欲望。华为基于人性的洞察与对优秀人才欲望的激发与控制形成了系统的科学分钱体系，一个图谋长远图谋伟大的餐饮创业者也一样要洞悉人性，设计出激发并控制合伙及干部队伍欲望的一套体系，从独享到共享，从孤胆英雄变成团队领袖。
只有这样，才能突破生意或事业的天花板，才能真正“达己”
四、从人情到效率
餐饮生意很多都是从人情生意开始的，最亲的家属、亲戚或拜把兄弟、同乡同学，也是因为人情关系互帮互助走到一定规模，可以说成就这份事业之基的是人情及人情铸就的这些复杂关系，但与孤胆英雄类似，影响公司进一步发展的也是人情。
面对餐饮行业的变革，竞争对手的进化与围剿，业绩或利润的下滑，只顾人情的原则自然会受到各种挑战，所有触及既得利益者的变革或人事、薪酬、股权调整都自然而然地会受到抵制或冷落，甚至着眼于提升效率优化成本提升体验的安排，也会因为理念不同思路不同策略不同引起不必要的争议或误解，新旧之间力量的对抗一旦遇到极度敏感的当事人，事情复杂度又会骤然上升，变革难度骤然加大，各方压力凭空而来，很多新政策新突破胎死腹中。
行业领袖海底捞早期也遭遇过类似处境。
海底捞原来的股权是张勇和施永宏夫妇四人平分，但为了海底捞进一步发展，张勇以原始股价（8000元总股本）收回了施永宏夫妇18%的股权，这时，效率就大于人情，或者说效率必须大于人情。
但我注意到，身边很多餐饮创业者，念及同创之情，无法对已经跟不上公司发展节奏成为公司发展障碍的合伙人下手，错过一次又一次的发展机遇，最终泯然众人，在各种人情的厮磨中，消解了斗志，磨平了棱角。
从人情到效率，不是不念人情，而是从更长远格局下念及人情，公司的股权安排、人事调整也并非非此即彼、非黑即白，所有权、经营权、分红权、名誉权都是分配资源，都可以为人情安排提供足够大的灵活空间，合伙人的成长也并非一层不变，甚至卸下包袱或许是对方内心的夙愿，但对方只是害怕失去过多机会和利益而已，公司的发展往往只有一层窗户纸的距离。
五、从问题发现者到难题解决者
这个世界上最不缺乏的就是表面问题的发现者，每一个都对国际局势、国家发展、区域发展、城市建设、社区服务、公司发展、团队建设、他人问题等有自己极为“精准”“独到”的见解，甚至这些见解也不乏认同，但很多人仅限于“发现"，公司发展却需要更多人”参与“”建设“。
餐饮创业者也大多是从问题发现者一步步成长为难题解决者，才逐渐将事业发展壮大的。
很多已经成长为店长或厨师长的餐饮人，常常对公司政策持怀疑态度，对公司各项管理制度充满不满和抱怨，但迫于公司压力，还是打折扣地执行，这类人不乏执行力，甚至不乏做好一家店所需要的所有能力，但唯独缺乏成为问题解决者的动力。公司的分配机制是影响这种动力的原因之一，但大部分原因还是这些爱抱怨的中层干部对自己的角色假设。
或许，很多中层干部都是在满腔热血中才争得这份职位，但成为店长后，当自己依然满腔热血地努力时，却发现每一个难题背后都有一系列的问题，牵扯不同层面的人和事。做经理时只需要把店长交代的事情做好即可，做店长却要自己硬生生想出业绩提升的办法，好不容易模仿其他品牌的门店做一次营销活动，公司IT系统竟然不支持，因为连锁经营，促销力度必须与其他门店一致，希望在菜单上讨好本店周围规模较大的母婴人群，却得不到公司产品部门的支持，想要招募自己得心应手的下属，却被公司级合伙人硬塞到自己门店各种亲戚、朋友，想做一个系列的培训提升服务团队的技能，服务员却喊累暗骂自己没事找事。
终于，在遭遇各种碰壁、打击之后，爱抱怨的中层干部成了活在固定体系中的僵尸，公司要求什么就做什么，公司没要求就什么都不做，不惹事不生事，不主动不积极，不反对也不担责。
如果不出意外，这类人终其一生只能挣到一个店长应该挣到的收入，但一旦转化为难题解决者，自己财富的天花板就会再次打开。
剧本就变成了，一个店长为了解决员工培训问题成了公司培训体系负责人，一个店长为了解决服务满意度提升和服务标准化问题成长为了公司营运负责人，一个厨师长为了解决产品好吃问题成长为了公司产品研发负责人，一个营运负责人为了解决团队动力问题成长为了公司CEO，一个行政总厨为了解决前厅后厨的协同问题成长为了公司的COO 乃至CEO 。
创业者，最原始的角色就是麻烦的解决者，公司规模越大，麻烦越多，创业者的角色就变成了最值钱的麻烦自己最擅长解决的麻烦以及必须自己解决的麻烦的解决者。
中国领导力专家刘澜老师对领导力的定义是”动员团队解决难题“，对创始人以及渴望成为创始人的人而言，就是既要从孤胆英雄变成团队领袖，又要从被动的问题发现者，变成积极主动的难题解决者。
谁解决了一个模块的难题谁就是这个模块的老大，谁解决了公司难题，谁就是公司老大，谁解决了行业难题，谁就是行业领袖，这是不可逆的规律。
六、从生意到事业
餐饮在最初只是一种生意，甚至对很多餐饮而言都是一种”临时安排“，走投无路了做餐饮，有闲钱了做餐饮，先做几年餐饮再做其他的，很少有人从一开始就笃定这辈子只做餐饮。
这辈子只做餐饮的人，有的是匠人，对菜品痴迷，注定会成为产品大师，有的是生意人，熟悉通过餐饮赚钱的套路，有的则不满意行业现状，想在某一个地区某一个品类做出傲然成就。
视餐饮为生意的人，很容易受到偷工减料的诱惑，受到靠加盟挣快钱的诱惑，受到快速扩张的诱惑，受到大房子豪华车的诱惑，而不少餐饮人死在了做加盟，把个人信用完全透支，死在快速扩张，把所有资源用尽，死在偷工减料，活生生把好生意变成坏生意，死在大房子、豪华车、众人羡慕的眼光，停滞在安逸窝。
只有把餐饮当做事业乃至毕生使命的人，才能在各种失败和诱惑中不断突破，层层递进，逐渐成长为餐饮企业家。
在很多餐饮人眼里，好地段，好团队，好产品，供应链，几乎就是餐饮好生意的全部了，很少有人注意到，餐饮行业也一样拥有成就一番事业最核心的资源——企业家精神，也即，如果一个餐饮创业者拥有使命和创新驱动的企业家精神，那么财富的增长只会成为他下一份事业的工具或资源，而不是他前进的障碍；困难或者大失败只会成为磨练他心智强大其内心的养分，而不是摧残其斗志的匕首；拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕困难，反而会害怕发现不了问题或困难，拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕人才有多贵，反而害怕优秀的人才不会来或留不住，拥有企业家精神的餐饮创业者不会害怕层出不穷的技术变革、信息化洪流、新品类的涌现、新品牌的竞争，反而会担心自己赶不上新趋势新机遇。
从生意到事业，背后是创始人对自己人生的重新假设，是用团队领袖替代孤胆英雄，用设计师替代循规蹈矩者，用行业贡献超越狭隘人情，从独享到共享的一种事业设计，是创始人一种基于长远目标而非短期取舍的更决绝的雄心，是创始人从财富积累者向价值创造者的一种蜕变。
选择餐饮就选择了与食打交道，选择了与以食为天的人打交道，顾客以食为天，我们以食和顾客为天，要真正做到以食为天，以顾客为天，餐饮创业者不得不完成一系列的蜕变与成长，才能在食和顾客的帮助下，成就一番近乎伟大的餐饮事业。
作者简介：
刘帅，专注于餐饮创新与创始人成长、股权分配、组织创新，欢迎大家一起深度交流。
<>行多数的员工是：柜员、大堂经理、客户经理，这几个岗位的银行员工都是做什么？人工智能的发展这些岗位会发生那些变化？……消失？升级？：
1、柜员。柜员就是坐在银行窗口为客户办理业务的工作人员，属于银行的会计岗。这个岗位的工作比较单一，主要就是办理开销户、存取款、签协议等具体的银行业务。柜员岗要求服务态度亲切有礼，同时要细心遵规，有风险意识，经常会有柜员因为粗心把客户的钱存错，或者收到假币，这些都是要柜员自己掏钱赔偿的。柜员的工作强度挺大的，从上午9点开始就要一直坐着办业务，顾客多的时候几乎连喝水和上厕所都顾不上，下午5点半关门后还要扎帐、捆钱、整理单据，然后等运钞车来把钱收走后才下班，大概6点半左右。柜员的收入与业务量和销售业绩挂钩，所以一边要保持亲切的态度，快速的办理业务，一边还要抓住机会向客户推销银行的新业务和理财类产品，保险业务，基金业务等等。不销售，柜员的工资和奖金都会比较少， 不算是一个合格的柜员。柜员还是一个很可悲的岗位，智能化设备和智慧银行的普及，柜员这个岗位迟早会消失。至于为什么……人工智能会比人类做的更好，更经济，更……
2、大堂经理。大堂经理主要负责管理大厅设施，引导和分流客户，指导客户填写单据，发现有价值客户，向客户推介新产品，处理紧急事件等。大堂经理就是“跑堂的”，既要熟悉柜台业务，也要有较强的沟通和营销能力，要不断地跟客户打招呼，询问客户要办理的业务，每天上班大部分的时间都是站着，很累。大堂经理现在也是需要完成销售任务的，对于银行的各项产品信息和业务流程都需要非常的熟悉，现在商业银行都采用全员营销的方式，多数银行的大堂经理也是有存款、理财、基金、保险……等银行相关产品的销售任务。
智能化时代的到来大堂经理岗位：一定会由机器人代替
3、客户经理。客户经理属于银行的营销岗，分为对私客户经理、对公客户经理和个贷客户经理。销售岗位任务压力大大的，掌握银行的客户资源也是多多的，实际工作中一个优秀的客户经理需要同各个行业的形形色色的人员接触，此项工作非常具有发展潜力，行业顶尖的客户经理年薪百万都不止，升职加薪、跳槽的机会很多，部分极品客户经理给个行长的职位他都不干，当然薪酬拿行长都多很多。做到一定的层级后维护好固定的客户每年的银子大把大把的，那天老子不高兴了换个银行上班去……但是大多数人的业绩压力还是很大的。
（1）对私客户经理主要是服务私人客户，即个人，有的银行称为理财客户经理，工作职责主要是维护老客户、开发新客户、拉存款、销售银行产品等，对私客户经理需要具备存款、国债、基金、股票、保险、黄金、外汇、期货等多种金融理财知识，为客户客户提供理财咨询和建议。对私客户经理因为面对的是个人客户，数量庞大，并不一定需要你有良好的社会资源，工作中也不需要诸如喝酒等应酬，主要靠热情、周到、专业的服务来赢得客户的信赖，继而销售银行产品实现业绩增长。（2）对公客户经理主要是服务对公客户，即：政府、机关事业单位、企业、公司等，工作职责主要是吸引对公存款、发放对公贷款，要求社交能力强、懂人情世故，经常会有应酬，能喝酒的话最好，如果家里有政府官员、国企高管、公司老板资源的，做起来会比较轻松。
（3）个贷客户经理主要负责营销和办理个人住房贷款和汽车贷款等个人贷款业务，要求有较强的风险意识，工作内容比起以上两种客户经理来说要单一得多。客户经理会分成助理、经理和高级经理，收入相对比较有弹性一些。个贷客户经理也许会消失，人工智能会比人做的更好。
作为银行基层员工还是要服从统一的管理的，每天的晨夕会、每个月出月底、季度和年度的各种考核，卖基金要求有基金从业资格证，卖保险要有保险从业、上班需要银行从业资格、买理财要有理财师资格……作为金融人才各种培训学习伴随着整个职业生涯。
柜员和大堂经理伴随智能化的发展即将消失，客户经理伴随时代的发展所需要掌握和学习的各种知识越来越多，未来的生存竞争压力可想而知.
在未来的N年小编相信：现在的基金从业资格、银行从业资格、保险从业资格、理财师证书……等等各种证书也许会依附在你的二维码身份信息中，人来将来会按照职业重新划分种群。这些证书代表的是人工智能无法完成专业高级技能的从业资格。
