企业绩效考核管理办法及细则

效考核是企业人力资源管理的核心组成部分，它不仅关系到员工的个人发展，还直接影响到企业的整体运营效率和竞争力。因此，制定一套科学、合理、透明的绩效考核管理办法及细则是企业提升管理水平的关键。

一、绩效考核的目的

提升员工绩效：通过考核激励员工提高工作效率和质量。

明确工作目标：确保员工目标与企业战略目标一致。

优化人力资源配置：根据考核结果调整人员配置，实现资源的最优利用。

促进员工发展：通过考核发现员工的潜力和提升空间。

二、绩效考核的原则

公平性：确保所有员工在同等条件下接受考核。

透明性：考核标准、过程和结果应对员工公开。

客观性：考核结果应基于客观数据和事实。

发展性：考核旨在促进员工和企业共同成长。

三、绩效考核的管理办法

制定考核标准：根据岗位特点制定具体、可量化的考核指标。

设定考核周期：根据企业实际情况设定月度、季度或年度考核周期。

考核主体的确定：明确考核的执行者，如直接上级、同事或下属。

考核流程的设计：设计从目标设定到结果反馈的完整考核流程。

四、绩效考核的实施细则

目标设定：与员工共同确定清晰的工作目标和期望成果。

数据收集：收集与考核指标相关的数据和信息。

结果评估：根据考核标准对员工的工作表现进行评估。

结果反馈：及时向员工反馈考核结果，并提供改进建议。

结果应用：将考核结果与薪酬、晋升、培训等挂钩。

五、绩效考核的挑战

考核标准的科学性：确保考核指标的合理性和有效性。

考核过程的公正性：避免主观偏见影响考核结果。

员工的接受度：提高员工对考核制度的认可度和参与度。

六、绩效考核的改进措施

定期审查：定期审查考核制度的有效性和适用性。

员工参与：鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程。

培训与发展：为管理者和员工提供绩效考核相关的培训。

结论

企业绩效考核管理办法及细则的制定和实施是提升企业竞争力的关键。通过明确考核目的、遵循考核原则、制定有效的管理办法和实施细则，企业可以构建一个公平、透明、高效的绩效考核体系。

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应商绩效考核的整体框架可以遵循四个环节的循环过程，这四个环节包括绩效目标的制定、确 定绩效指标、绩效考核过程的实施以及绩效结果的反馈。如图8-1所示。

一 、绩效目标制定

绩效目标源自于对采购组织自身需求的分析，目标的制定过程包括：对供应商进行分类，确定对 不同类型供应商的要求；分析市场行情、供应水平及竞争状态；分析采购方的发展方向和战略，以引导供应商适应采购组织的发展。其次还要合理的安排绩效考核过程的后续工作，确定实施绩效考核过 程中每一环节的团队成员，保证每一环节的顺利衔接，以保障绩效考核科学、有效和减少风险因素的 影响为核心目标。

二、 确定绩效指标

不同的环境以及不同的条件，指标的设定可能差异很大。但制定指标的基本原则，涉及供应商绩 效考核的基本状况的指标还是有共同之处，例如质量、技术、交货能力、成本、服务等项目的考察。 深入地，还应该明确描述每一指标的具体定义以及界定评判的标准，以便考核者顺利操作。

三、 考核过程的实施

考核过程的实施是绩效考核体系的不可忽视的重要环节。由于涉及领域众多，操作有一定的复杂 性。因此，许多采购组织常常建立一个团队以控制和实施供应商的绩效考核过程。团队成员以来自质 量、生产、工程及采购等与供应商相关的部门为主。考核实施过程应该对不同供应商分类、不同产品 属性有所不同的侧重和不同的考核方法。考核过程主要包括供应商合同实施情况、交付绩效及现场考 核、文件评审等多种形式，收集相关各方的数据信息。以收集到的数据为基础，根据考核指标的特征， 尽可能能采用科学的数学方法计算出供应商的综合绩效得分，从而将供应商分级，选择出优质的供应 商，奖励优秀供应商，并与之建立进一步合作关系，找出需要改进领域，提升整体供应水平。

四 、绩效结果的反馈

应及时将考核的结果反馈给供应商，是双方发现问题、沟通问题并解决问题的过程，要建立 长期的合作伙伴关系必须经过这样一个磨合的过程，坦诚相待，才能达到真正意义上“双赢”的 局面。

五、 供应商绩效指标层级

不同的市场竞争环境、产品特性、供应定位和不同的采购项目，需要构建与之相适应的供应商绩 效考核的指标体系。指标层次的通常划分有三种： 一层、两层或三层指标。其中以指标类别及细化指 标的两层较为普遍。

第二层中细化指标个数的最小值为2,有了两个极具代表性和独立性的指标，就有可能更好地反 映出供应商的表现。第二层的指标数量多数是3或4个指标，也可能多达7个。指标数量过多的话， 指标的独立性就可能会下降，针对性也不够强。

六、 指标类别

在考虑指标类别时，不仅要选择哪些指标作为供应商考核的要素，还要设计每一项的重要性。有 统计文献对指标的出现频率进行比较，间接反映各项指标的重要性排序，对考核指标及重要性具有参 考意义。归类统计结果如表8- 1所示。

依次对每一指标类别中指标的细化分类，统计每一细化指标的出现频率，见本章的附录。可以根 据自身的特点、顾客和市场要求及产品定位，选择相应的指标组成适合的系统。

统计结果表明：“交货”、“质量”、“价格”和“服务”是四个出现频率最高的指标，这说明一般 情况下，采购方重点考察的还是供应商的供货能力和货物质量。在细化指标层中指标出现频率最高的 分别为：“产品合格率”“返修退货率”“及时交货达成率”“交货数量准确率”“平均价格比率”“最 低价格比率”“订单变化接收率”“服务承诺履行度”“用户投诉率”。

但仅凭这四个方面还不能充分体现出供应商的综合水平。因此许多企业结合自身所需和经营目标， 大部分的指标是从评价供应商资质和能力的角度出发，包括“技术”“财务”“基本情况”“生产能

力”“市场行情”等方面。目前全球关注的焦点问题，包括“社会责任”、“环保”和“风险控制能 力”等，也都被纳入到供应商绩效考核中了。

七、量化指标及定性指标

所谓的绩效考核标准是指各项指标分别应该达到的水准级别。指标解决的是绩效考核要考核的具体内容，标准解决的是该指标下，完成多少或表现如何的问题。绩效考核标准就是制定预期 的目标或保证预期目标应该达到的水平，是为了实现采购方战略，供应商须努力奋斗的绩效 期望。供应商的绩效考核指标可分为定量指标和定性指标。可量化标准的界定上通常会配有公式进行计算，在制定标准时可以将具体的数值考虑进去，根据绩效的实际数据结果，对照相应的绩效标准范围， 获得绩效得分。而非量化指标在标准的制定上会更注重过程行为的描述，例如时效性、操作水准以及 态度等方面的指标。因为非量化指标很难用公式计算得出具体的数值，所以须采取行为标准描述的方 式制定考核标准。行为是客观的、持续但非恒定的，需要综合考察某供应商是否在态度、执行力、时 效性以及操作水准上都有优秀的表现，相应分数来自对各方面表现的判断。

例如，可量化标准有产品合格率、及时交货达成率、退货率、交货数量准确率、最低价格比率、平均价格比率、用户投诉次数、服务承诺履行度、物料抽检缺陷率、物料批次合格率、订单变化接受 率、交货破损率、优惠度、降价率、发票准确率、信用度、冲突发生频率、以往业务量以及合作人员 沟通频率等；战略目标兼容性、配合度、装卸货物规范性、客诉处理时效性、技术能力、合作意愿强 度以及运输条件和能力等可归结于定性的指标。为使绩效数据更为准确，建立指标的同时还配有相应 指标界定说明以及公式引导，明确各项指标内涵。对于定性指标，在考核时，没有相应的量化数据， 指标衡量需要清晰的描述。举例如下。配合度：采购方需要提供服务或其他帮助时，供应商是否及时响应，是否造成不必要的损失。

战略目标兼容性：供应商的战略规划与采购方的长远计划之间的兼容程度。

装卸货物规范性：装卸货物过程中规范操作的程度。

技术能力：供应商提供技术的先进性、实用性及给予指导的有效性。

客诉处理时效性：接到用户投诉后，处理和解决问题或抱怨的及时性，是否造成不必要的损失。 合作意愿强度：供应商是否愿意与采购方长期合作。

运输条件和能力：供应商运输货物的配套软硬件设施及能力。

八、 考核指标的无量纲处理

由于指标体系中各考核指标的意义彼此不同，表现形式也不相同，有的是相对数值表，还有的是平均数指标，有的是绝对数指标；对考核对象系统的作用趋势也不一致，有的属于正指标，要求数值

越大越好；有的属于逆指标，要求数值越小越好；有的属于适度指标，要求数值适度为好。另外，体 系中还有许多定性指标。因此各指标之间不具有可比性，只有数据处理之后才能进行综合考核。

无量纲处理是为消除量纲影响，将原始数据特定数学转化为新值，消除原始数据的量纲，变为能 够进行综合评价的相对数量化值。使指标间具有可比性，可实施数学运算。

( 一)定量指标的无量纲处理

数据的无量纲处理的原则如下。

(1)最大限度保留信息差异。无量纲化处理要保留的是原指标核心信息量的差异，消除的是计量 形式和数量级的差别，例如，0.01%的不合格率，1天内到货等。

(2)评价值与原指标值对应。为保证信息转换中不失真，指标值转换为指标评价值后，尽可能保 持评价值与原指标之间的对应关系。

(3)简明易操作。不影响处理效果的前提下，处理和操作方法尽可能简明、直观。

绩效考核标准还需要考虑各项指标的分值之间的关系，体现和平衡各项目在评价分值中的重要程 度，各指标配分突显出业务能力，有的放矢，又要全面兼顾。

(二)定性指标的无量纲处理方法

定性指标评价采用问卷调查或专家打分的方式进行。首先将各项评价指标分解为具体内容，进行 详细的文字描述，定义每个指标各个级别的边界，再进行测试，使得考核人员可以正确一致地判断各 项指标达到的水平。再将每项指标的描述转化为得分，例如满分为5分或10分，根据指标性质的不同 做出相应的得分标准，依照这一标准对照供应商实际表现进行评分。最后计算出总得分就是该供应商 绩效的总分数。

表8-2给出了定量和定性指标进行满分10分的无量纲处理示例。

(三)评议指标考核标准

在对评议指标考核时，也要制定标准，并将指标的程度描述清楚，查看与供应商相对应的行为情况描述，并根据描述所对应的分值进行打分。对于评议指标的打分有几种方法，包括李克特量表 (Likert Scale),语言量表，语意差别量表，无级别量表，数字量表等几种。其中李克特量表的应用最 为普遍，它针对某个指标陈述，例如，“供应商战技术能力强”,对这一陈述有“非常同意”“同意” “不一定”“不同意”“非常不同意”五种回答，分别记为5分、4分、3分、2分、1分的得分。另外， 表8-3给出了一个10分评议指标考核标准的例子。文章来源于供应链管理专家（SCMP）课程内容，想要了解整套课程的，call我157微6406同0936号，免费领取详细的课程

在整个餐饮行业，面临“四高一长”即高成本，高房租、高人工、高费用、工作时间长的局面下，海底捞逆势而上，原因在于海底捞的经营策略发挥了作用。

面对高成本，海底捞通过加强管理，从采购、收货等方面压缩成本，如批量订购、时间差，无需加工的食材，直接从第三方进购等；

面对高房租，立志于“打铁还需自身硬”，坚持把品质做优，把品牌做强，变求人租门面为开发商慕名找上门求租，使海底捞门店大多选择在人气很旺的商业区，使租金成本控制在3~4%之间，为同行业最低水平；

面对高人工，通过努力激发员工积极性来提高效率；面对高费用，通过全过程把控，注重每个环节，不等着下游被水淹以后，再回过头来去找上游的原因；

面对工作时间长，则通过有效排班，合理调度，解决忙闲调剂问题，所有问题靠人去解决，将薪酬、升迁与考核挂钩，调动员工发自内心的自觉性、主动性和积极性。海底捞的绩效考核制度很独特，首先是总部牵头，上级和下级一起定。其次是评估标准，主要就是顾客满意度这一条，不设KPI。在这个基础上，参考员工努力度，并实行食品安全问题一票否决。

用什么方法方法来考核门店？答案是神秘嘉宾考核制度。每个季度海底捞会委派至少15名神秘嘉宾到餐厅就餐，并让他们对自己的就餐体验进行评级。神秘嘉宾均为第三方，由总部推选，不暴露身份、不透露结果。顾客体验评级的主要方面为服务质量、敬业程度、食品质量、餐厅环境，嘉宾通过各自的判断评述他们的体验。评审结束后，神秘嘉宾要提交餐厅的评级，结果交到总部指定的地方，除了以神秘嘉宾的评级作为对餐厅绩效评估的最重要标准之一，海底捞教练组也会做出相应的验证考评。每季度海底捞会根据神秘嘉宾评级及教练组验证评出每间餐厅的最终评级，并将结果与各店长的评级挂钩，用于薪酬管理以及决定是否拓店等。

海底捞在绩效考核过程中总结了八个误区和预防建议，可供借鉴:

第一，领导坐在办公室制定标准，改为要与被考核者一起商量、制定。

第二，考核者不懂业务，改为要与精通业务且德高望重的员工充当考核者。

第三，考核结果与分数绝对值评比，转变为要实行等级排名制。

第四，考核结果中有理论分，改为只考核现场操作。

第五，培训资料与考核表混淆，改变为要只考核操作结果，不考核操作流程。

第六，考核者拿着考核表在现场走来走去，改为考核者在现场只能接受服务。

第七，考核结果不沟通，为考核而考核，改为考核结果要沟通，帮助改进，帮助改进才是目标。

第八，上级凭印象改为要根据考核结果晋升。任何制度都有需要完善的地方，即使制度设计完美，也必须有人去执行。而凡是有人的地方，就不可避免地存在分歧。无论多么优秀的团队，都避免受到侵蚀，让少数人产生搞邪门歪道的想法。