天 读 一 点 ， 一 年 大 不 同

任何企业都是靠人搭建起来的，有人的地方就有社会，没有规矩不成方圆，没有管理不成事业。

无论是一家小店还是100家连锁，员工管理总是重中之重，一个优秀的团队，往往需要从多个维度进行培养和规范。结合海底捞、西贝和王品的成功经验，我们发现，餐企管理其实很简单......

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"甜”味儿是主味

让员工工作不止是因为工作，更重要的其他附加价值其实就是让员工感觉“甜 ”的策略。

“让员工有尊严生活的人文关怀”

张勇说：“如果一个企业，在他的员工正当年工作的时候，没有办法解决他的住房、医疗，就是说没有办法让他年轻力壮的时候过上相对有尊严的生活，而且让他的员工老了之后，会面临生活风险、丧失生活能力，我想这样的企业不能说是关怀员工。我们也真实地面临这么一个问题，当然好在有创新，我们一直在想办法解决这样的问题。

还有王品一直坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。

“有钱就分”透明的员工利润分享制度

在王品，员工的奖金、分红从不等到季末、年末，而是月月分，不拖延。把顾客服务好、门店业绩好、利润高与当月更多的奖金、分红直接挂钩，这让员工感觉他们今天在公司做的每一件事都能得到回报，自然动力十足。王品每个月都拿出上月利润的33%作为奖金与红利分给员工。你就说，这“甜”够不够味儿？

“苦”味儿是辅味

“苦”在人员管理中也就是用严苛的制度来规范一些基本的准则，用严肃的态度去对待核心的问题。

“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事。”

王品有一著名的“20元贪渎条款”，这是唯一零容忍，可直接开除当事人的条款：任何人均不得接受厂商20元以上的好处，违者开除。王品力求用制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。

西贝著名的“红冰箱工作法”，贾国龙说过：“我们暴露问题、界定问题、寻找真因、持续改善、队伍成长，这个很难很难，和习惯相悖，它很慢，我们每天的“红冰箱”会议，一开就几个小时，屁大点儿小事，找真因找俩小时，明明知道就他错了，你把他揪出来，让他认个错，罚他五块钱就行了吗？处罚文化，只能掩盖问题，不能解决问题。必须找，让错了的员工跟着一起找，他把解决方案找出来了，从今以后就不再犯这个错误。”

“辣”味儿是够劲

“辣”味就是用差异化突出的手段来管理员工，让他们充满干劲。

不要KPI，就搞计件工资。

张勇说过，他决定把所有的KPI去掉，把所有的店分成ABC，但是不扣他们的钱，超过辅导期的话，将来会被淘汰。他通过对组织的变革，包括服务员，根据工作量，来大号召计件工资，按照员工的工作量,计件工资,并参考顾客满意度,由老板发小费。这样让员工用更激情的态度来面对工作。

西贝有一万两千多名员工，很多人在西贝干了5年甚至10年以上。

关于管理，贾国龙用了一个让人忍俊不禁的比喻：“我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。”

“第一，你要把工作简单化。第二，给人高待遇，优秀的人就愿意向你靠拢。专业化，标准化，简单化，一定要靠专业把它往简单里做。工作简单化之后，其实没有那么难，难者不会，会者不难，你一旦钻进去之后，原来好简单啊。”手段就是这样简单粗暴够劲。

“酸”味儿是加料

“酸”味就是让员工有一定的自由度，灵活圆润的处理一些问题。

海底捞给员工匹配相应的人事、财务和经营权

比如说很多地方划小核算单位没有给相应的权利，只是觉得划小核算单位可以提高效率甚至可以降低成本，而相应的人事权、财务权和经营权没有独立给这个单位。

一个店怎么可以没有小金库呢？既然管了这个店，他一定要有小金库；没有小金库，他怎么奖励员工，有突发事故怎么处理？都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件谁也不知道会演变成什么后果。

有些人曾经问过张勇：“海底捞的服务员都可以打折免单，成本怎么控制？“张勇说“我不知道成本怎么控制，但是我觉得在一个组织里边，每个层级、每一个人都是应该有相应权力的。我实在想不出道理，打折免单这个权力该由董事长或者店长来控制，我觉得就应该由服务员来控制，因为只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单，至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。

实际上人是靠“带”、不是靠“管”。

贾国龙说过，西贝现在一万两千多名员工，本质上就是“传帮带”，你能不能真心地带他，发自内心地为他好，带他成长，同时也舍得给他设计合适的利益。一切为了顾客，一切基于员工成长。人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧，其实西贝没那么多技术和技巧，就是自上而下，真心实意地带你的员工，留住员工的基础就是要真诚，让员工能够得到自我成长。

说到底，人与人之间都是相互的，只有真正的将员工放在心里，员工才会把生意的好坏放在手上。酸甜苦辣四味，需要用心为调。

各位餐饮人关于员工管理有什么经验可以分享的呢？

欢迎在下方留言区与我们交流分享

综合俏鱼天天掌柜、界面和新浪网站

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广 告

家好，今天去见了一个比较成功的餐饮人，他是一名女性。我最初拜访他的目的是想向她寻求生意上的一些经验，看看能不能分享给我。

虽然我在餐饮路上摸爬滚打也有几年了，自己也感悟到如果想要生意长久稳定的做下去就要坚守创业的初心。很多时候把精力放在了管理和菜品把控上，员工经常迟到或者工作状态涣散也只是教育一下。为了节约成本，厨师旷工一个月就自己一个人扛下来，事后也没怎么处理，只认为是自己没有给他好的待遇。

当然这些小事情很多，这里就不吐槽了。后来发现即使自己很加油了，但是营业额一直在徘徊，所以感觉自己好多事好操心。

我们今天一起分享了几个身边朋友的一些创业故事，然后他提醒我，就是我自己在经营的过程中要怎么样去培养人能够适合做店长的人。他一针见血的指出我学习不够，在经营的过程中还是要注重培养员工的学习欲望，感受到工资不是我给的，而是客人对他们工作认可的回报。

要让员工感觉到他们的能力的提升，不但是工作工资的提升，还会让他们以后具备在处理家庭关系、人际关系，甚至是自己独立管店开店的好处。

人的内驱动在自己，如果人意识到了自己还想前进，还想获取更多，就会逼着我们自己去学习，去提高。只有自己有欲望了就会去自律，就会成为自己的主人，而不是想着去摸鱼，不想成为一个每天被别人指挥的人，成为想做和怎么做的人。

有些朋友可能会觉得这是洗脑，但是如果一个店要发展或者在一个店的经营过程当中要让大家来自觉去完成，就要不断的去培养他们，让每个人觉得能力提升就能得到一定的报酬，这应该是对的。反正我觉得培养人这是很重要的。

大家认同吗？如果认同可以点个赞，谢谢。

田川是一家有18年历史的日式拉面店，林晨是创始人之一，曾在日本学习工作10年，对日本餐厅的经营管理方式有着非常深入的了解。

林晨经历过2003年发生的非典，当时神田川拉面只有一家门店，位于学院路。神田川属于为数不多的，能对非典疫情做出快速反应的商家，他们采取了不少细致全面的措施。比如：全体员工百分之百持健康证上岗，包括公司管理人员；每日测量体温，及时发现隐患；佩戴口罩上岗；餐厅每日两次，彻底地清洁消毒。

在餐厅堂食区，加装了两处供顾客洗手和消毒的区域，用醒目的标识引导。员工佩戴便携式喷壶，内装消毒酒精，主动为进店顾客消毒双手。

平时担心店铺内部消毒水的味道太重，引起顾客的反感。那段时间，神田川特别强调，要让进店的顾客闻得到消毒水的气味。事实证明，很多顾客闻到消毒水的味道，觉得非常有安全感。

非典期间，虽然营业额明显下降，但是，日式拉面给消费者留下了比较正面的的印象，至少干净、明亮、可信度高。

非典持续的时间很长，神田川为了解决生存问题，想出了各种办法自救。当时还没有外卖平台，只能鼓励员工走出店铺，寻找团餐大客户。学院路有一家飞龙动画的日资动漫公司，有一百多位员工，林晨亲自拜访日方董事长，每天中午为他们提供近百份日式弁当。

正是因为经历过非典，神田川在疫情发生以后，反应相当快速。1月中旬，林晨就和团队核心成员分享了非典期间的经验。1月20号，林晨就从日本订购了近五千个口罩，一个星期之内空运到杭州。不仅保障了公司各门店口罩的需求，还无偿分享了一些给有需要的人。1月23日，一批日本技术的消毒液也到货，分发到供门店使用。林晨回想起来，提前购买口罩和消毒液的决定真是太正确了，特别是口罩的确保。

这次疫情过后，会给餐饮行业带来哪些改变，或者说必须做出哪些改变，才能提高对抗疫情的能力呢？这是经历过两次疫情的林晨一直在思考的问题。

第一、首先是战术层面，完善餐厅各项制度和流程，彻底落地执行。神田川旗下品牌的各家门店，要求厨房员工佩戴口罩和一次性手套作业。坦率地说，在具体实施过程中，执行力度是大打折扣的。

林晨记得2011年日本企业到神田川推销无害消毒液，并现场演示。技术人员的要求是，每十分钟，厨房员工必须消毒双手。当时大家既觉得麻烦，也考虑到成本，所以最终沒有使用。现在想想，很多企业都存在很多类似的问题的。

这次疫情会促使每个餐饮人去反思和反省，食品安全、卫生清洁绝对没有妥协的余地。这次的疫情会倒逼所有餐饮行业提升餐厅的清洁卫生标准，否则必然被消费者淘汰。

第二、品牌和门店的拓展。林晨觉得这个问题可以适当结合日本企业的做法，予以论述。2003年非典之后，中国的餐饮行业迎来了高速发展的井喷期。林晨觉得自己和很多餐饮人，对未来潜在的危机认识不足，热衷于开店，用公司自有资金布局直营店。

而餐饮行业早已不是暴利行业，用公司微簿的利润去支撑品牌的快迅发展，是存在较大的风险性的。顺利的时候，万事大吉。一旦遭遇疫情等突发性状况，很容易出现现金流不足的问题。

许多餐饮行业不重视企业利润的内部留存，无法抵御外部风险。在这个方面，很多日本企业做得比较好，会将相当部分的公司利润，做为内部留存。比如：日本实业家稻盛和夫掌管的京瓷公司，帐上常备七千亿日元的内部留存金。

稻盛和夫有一句名言：既使京瓷七年连续亏损，也不会倒闭。虽然行业不同、企业规模不同，不可以硬性比较，但是很值得参考借鉴。

中国已经进入平稳中低速发展阶段，暴利的行业和机会越来越少，企业的生存应当排在第一位。不可以盲目扩张，不可以拍脑袋做决策，并不代表企业原地踏步，不思进取。该发展的，还是要发展，有机会就不要轻易放弃。

林晨认为，餐饮行业应该重新思考企业发展的模式，应当是柔软而不僵化的，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里的，多元化的发展模式。比如旗下不同的品牌，寻求不同的的发展模式。有些品牌适合直营，有些品牌适合加盟连锁，有些品牌可以寻找区域内有资源、有实力、有共同经营理念的合作伙伴。

同样的品牌，在不同的区域，尝试不同的产品结构。比如：同一品牌所有的门店，是否都要扎堆商场开店？街边店，尤其是社区店，未来是否还有机会？疫情期间，当所有的商场都停止营业的时候，消费者是否愿意去自己所在的社区店，自取食物。

第三、品牌和门店的赢利模式。这次疫情，让林晨感触最深的是，餐饮行业如此脆弱，如此不堪一击。他周边的许多人都觉得餐饮业和其他行业相比，是受互联网冲击最少的行业。消费者需要体验感、需要场景、需要社交平台、需要服务、需要付加价值。而这一切，恰恰是现阶段互联网无法解决的。

现在才认识到之前的想法是片面的。因为没有考虑到极端情况的发生。疫情期间，逆市成长的是线上零售行业，是盒马鲜生，是叮咚买菜，是美团和饿了么平台上的小零售商户、还有康师傅方便面。

除了外卖，餐饮行业很难实现线上销售。同时，不是所有的餐饮品牌都适合外卖，尤其是追求体验感的品牌。下一步，林晨想尝试多种模式的赢利场景：

1.现有的面类、饭类产品，满足堂食和外卖的需求。

2.半成品的加工和销售：例如，原切牛排、配上独特口味的酱汁，满足消费者家庭餐桌的需求。

3.店内产品的商品化：将神田川旗下各品牌的爆款产品，通过一定的生产工艺和技术加工，研发出可供消费者在家庭食用的美食。其目的是增加销售渠道，实现线上和线下客流的转化。神田川已经开始和日本有比较成熟生产技术和研发能力的工厂接洽，会先选择二到三款产品进行尝试。

第四、重新认识外卖。神田川拉面很早就开始介入外卖销售，在这方面，积累了大量成功经验和失败的教训。相对堂食，外卖利润较低。曾经有段时间，林晨和他的团队很纠结，是否需要在外卖方面投入那么大精力，外卖对堂食有多大的负面影响，同一种产品，外卖和堂食的定价是否一致，等等等等。

经历了疫情，现在认识到了外卖的重要性。从现在开始，或许很长一段时间内，也许外卖是拯救餐厅的唯一手段。根据外卖数据的统计：疫情前，绝大多数的外卖是一人食。疫情期间，满足多人消费需求的外卖在增加。

同时无接触外卖、全封闭式外卖、到店自取、食品安全可追溯外卖等等，消费者对外卖提出了更高的要求。餐饮行业必须与时俱进，满足消费者的需求。

第五、门店投资金额的控制。风险无处不在，没有稳赚不赔的生意。小而精、小而美、重软装、不重硬装。经过这次疫情以后，投资少，回收周期短的餐饮项目，是否会重新引来市场的关注。

第六、品牌的打造、知名度和美誉度的提升。疫情时期，人们一定会选择知名度高，安心安全有信任感的品牌。疫情过后，消费者的食品安全意识会不断提升。打造值得信赖的品牌形象，尤为重要。

第七、创建品牌自己的会员系统，打造品牌的忠实客户。不要指望所有的消息者都会认可你的品牌、产品、口味。我们要找到和自身品牌相匹配的潜在消费者。研究他们的消费习惯、消费动机、喜欢的口味。千万百计地满足他们的需求，通过食物和他们形成情感上的链接。

林晨分享了自己从事餐饮行业18年以来学习到的经验和心得，他希望每一个餐饮人都能找到突破口，顺利渡过难关。