通的数据工具、人工管理难以满足连锁店老板们的需求，正所谓“有需求就有市场”，随着连锁店、加盟店如雨后春笋般在城市里出现，连锁店管理系统也越来越多。

究竟哪一款连锁店管理系统，才能满足老板们的需求？

不用纠结了！本篇实测十款连锁店管理系统，专为纠结的连锁店老板打造！

一、秦丝连锁联盟版

这是一款为连锁店量身定制的管理软件，产品前身就是用户数超过250万的秦丝进销存，因此对实体店铺管理有很高的专业度。满足企业连锁直营、连锁加盟和联营等模式混合经营的需求。

1、有“商品综合分析”功能，能够快速分析哪些商品有畅销潜质，或是有滞销风险，同时分析商品背后的销售详细数据，最大程度把握销售机会、规避库存积压。

2、有“单个商品详细分析”、“门店综合分析”、“导购综合分析”功能，能够实时掌握某个特定时间段内，从单品到门店到导购每个方面的数据，速度快、精准度高，不必担心数据延迟或时效性弱。

3、有各方面的同步功能，帮助总店和分店数据同步、减少重复操作。包括分店可一键同步总部商品，总部销售单和分店采购单可互转换，新品上市能一键通知所有分店，分店能够一键转发总部朋友圈，等等。

除此之外，还有很多宝藏功能如会员综合分析、各属性汇总分析、智能调拨等等，是一款连锁店必备的管理系统。

二、管家婆

这是一套针对中型服装企业应用的分销供应链管理系统。

1、考虑了服装企业的各种经营特性，涵盖了连锁经营、批发等多种经营模式，但是对于连锁店过多，规模比较大的企业来说稍微有点吃力。

2、能够实时掌握终端销售和库存信息，预警货品库存风险，提供智能化货品盘点。

3、在货品颜色、尺码管理细致深入到单品SKU颜色的促销和补货等环节上，更具行业特性。

4、在管理企业的经营财务等方面，只用将各方面单据录入系统，就能实时掌握，比较节省时间。

三、金蝶云星辰

这是一款为小微企业提供一站式经营管理服务的系统。

1、智能记账：财务人员制定业务单据生成凭证的方案，业务单据可以定时、自动、批量生成业务凭证，无需人工干预，减少手工录凭证的工作量。

2、智能供应链管理：业务全流程跟踪，联查上下环节单据，实现企业采购、销售、仓库、资金、成本一体化管理。业务人员可查询上下环节的数据和单据信息，帮助企业实现全流程业务环节的打通，提升企业内部协同力和工作效率。

3、经销商订货：批发零售企业可以快速部署企业专属订货商城小程序，经销商通过商城查看商品信息，并自主下单订货，可以通过订单中心全程跟踪订单状态，发货后可跟踪物流状态。

4、适用行业范围很多，对于服装行业来说可能不够有针对性，毕竟不是专为服装连锁店研发的管理系统。

四、百胜软件

这是一款专注于企业创新的进销存老品牌。

1、百胜提供的客户端版进销存在小型商户中并不多见，主要使用在连锁店铺上，这点比较适合服装连锁店。但用户主要为规模较大的零售品牌，例如森马、林清轩、全棉时代、徐福记等。从这点来看,不太适合中小商户。

2、功能完善、系统稳定让它收获了不少市场份额,特别是在服装行业，但系统本身属于单机进销存，不能随时随地访问。

3、各种明细报表可以按商户的格式自定义，支持预付款、整单折扣。

4、软件支持先进先出，可查询库龄、货位。

五、伯俊软件

这是一款致力于帮助企业数字化转型的软件。

1、专一于服装服饰品牌的研究和推动，先后为国内外一线品牌成功开发实施了分销管理系统，比较适合大公司使用。

2、依托在企业信息化建设方面的领先技术与实践积累，帮助企业实现全渠道一盘货。

3、提供数字经营的咨询与系统实施，助力企业信息化升级、加速数字化转型，覆盖零售市场中时尚鞋服、母婴内衣、珠宝饰品、食品酒水等多个行业。

4、使用时性能一般，比较难以满足众多用户的多样性需求。太过侧重于分销模块，其他的模块的功能比较弱，同时和业务的契合度太低，需与专业的财务/SCM等产品做对应接口。

六、科脉软件

这是一款较为传统的连锁商业管理系统。

1、主要为传统电脑电机版，在专卖店、便利店、餐饮店等类型商家中使用者较多。

2、产品优势是成熟稳定，有多行业支撑，但缺乏多平台支持。

3、能满足商户对商品款式、颜色、季节等信息管理的需求，提供一站式服饰专卖解决方案。

4、对于服装商品信息，可进行三级管理，为服装行业定制专属的管理方式，让商品信息更加的轻松，商家也可以根据自身的需求制定促销方案，简单易操作。

七、格齐软件

这是一款多门店网络版软件。

1、数据安全可靠，功能齐全，网络稳定高效，能够让用户降低成本，提升业绩，支持精准计算。

2、内置门店所需的多种营业报表，科学分析每个细节，能够兼容各种设备，帮助企业实时掌控多个门店情况。

3、适用于总部统一管理，批发加盟、专卖销售、分公司自主经营等的多种经营模式，适合连锁店使用。

八、易特软件

这是一款专业进销存管理软件。

1、适应所有形式的连锁服装店、加盟店、品牌专卖店、服装直营店。

2、可以对服装行业中的颜色、尺码、品牌进行管理，库存、销售可按颜色、尺码、品牌进行统计分析。

3、可随时对系统数据库进行安全备份，以防数据丢失。

4、强大报表与集成查询功能，不用打开多个窗口重复查询。

九、德米萨ERP

这是一款操作界面友好的ERP系统。

1、支持 跨平台运行，支持远程办公和异地办公，通过局域网、互联网皆可使用。

2、操作界面友好，易用性极强，且支持APP手机同步、支持Call-center呼叫中心、支持PDA扫码、支持英文界面、支持门户集成、支持微信对接、支持各大平台对接等。

3、软件界面清爽、操作简单，色调偏清新，对使用用户门槛不高，上手速度较高，国内中小企业用户的使用需求基本可以满足。

十、速达软件

这是一款功能全面的管理系统。

1、界面简单，功能齐全，易于上手，手机版和电脑版都有，数据是同步的。

2、可以随时查到款项的到账情况以及未到账金额，能记流水账也能做库存管理，数据清晰易分析。

3、移动端实时更新数据，拿起手机就能看到哪些货物将要缺货，哪些是有货，还剩多少。

4、如果在不同城市有多个仓库、多个门店，甚至仓库门店，也可以一起管理，便于货物调整、检查。

以上就是2023最新国内十大连锁店管理系统排名，软件无分好坏，只是看是否有店铺 希最需要的功能和服务，望大家都能找到最适合自己连锁店的那一款！

下，餐饮行业进入一个新的发展周期，这对企业整条产业链上的组织管理能力的考验是巨大的，餐企应该如何构建高效的组织管理机制？

在“首届餐饮创业马拉松”现场，微海咨询CEO朱小聪发表了自己的看法与思考。

作为“2021中国餐饮好项目大赛”的重磅环节，“首届餐饮创业马拉松”在12月3日圆满落幕。在这场72小时高强度沉浸式的闭门培训中，特邀了餐饮、投资与战略咨询等领域的资深业内专家，从企业战略梳理、合伙人与组织人才机制等角度，全面细致地解构梳理企业运营过程中的相关问题，提供“战略X组织X人”的企业进阶路径。

其中，微海咨询CEO朱小聪作为此次活动重磅特邀嘉宾，现场为学员们带来《我对高效组织的理解与思考》的主题演讲，以下为现场实录：

△微海咨询CEO朱小聪

这两年来，餐饮行业确实不太容易，表面上看大家都是餐饮行业，但在谋求发展的路上已经发生了变化，部分餐饮企业可以说本质上已经变成零售行业、供应链行业、品牌运营企业，部分在垂直赛道的甚至成为“生物工程”企业。

首先介绍下，微海成立于2016年，我们从一个创业初期只有六十人的小团队，发展到今天已经成为一家具备一定规模的服务型企业，服务中国上千家连锁品牌，其中20%是非餐饮企业。但我发现，无论是哪一领域，其实很多底层逻辑是相通的。

关于如何构建高效的餐饮组织管理机制，这方面目前我们也在学习和摸索中。今天我就将这些年来我们对客户企业的洞察以及微海咨询内部组织管理的一些经验在这里跟大家分享。

连锁服务业的基本特征

直接影响管理模式的有效性

首先讲一下我对组织的理解和思考。谈到连锁服务业，其实就是一个从0到1，再从1到N的过程。而它的特性在于：

一是其呈现的是分布式的结构，在中后台建设的基础上通常设立多个业务前端（门店），分布在不同区域；二是连锁服务属于劳动力密集型行业，用工需求非常大，且劳动时长相对较长；三是一旦商业模型和业务路径确定后，便会产生相应的一些作业流程和标准，如SOP、SQC等；四是随着行业分工的细分以及市场竞争加剧，连锁企业会逐步提升对中后台各模块专业和效率的诉求，这里的效率也包括组织效率。

我们在翻开财务报表时，可以看到左边的收入和右边的支出两大项，这直接决定我们最终的利润。其中收入分为“一纵一横”两个逻辑，一纵是商业模型本身的合理性，它包括选什么品类、SKU、动线、定价体系等等，直接决定你能不能赚钱，这是在座所有人都最为关注的；但是它也有天花板，比如翻台率达到一定程度就很难再提升；这时候要增加收入只能横向发展，也就是两个可复制的问题，可复制的商业模型及前端可复制的管理模型。

而支出方面主要有四大维度构成：第一是食材成本，它直接决定了企业的毛利率；第二是人力成本，我认为未来人力成本很可能与食材成本持平甚至超过食材成本，但这需要一定的时间；第三是房租成本与大额固摊；第四是组织成本，狭义的组织成本也可以等同于管理成本，也就是财务报表中常涉及的“管理费用”，而这一块是很多企业容易忽略的。

那么，组织能带来什么？从前端来看，组织可以通过可复制的管理模型来促进我们营收的增长；而后端也是我们与竞争对手拉开差异化的重要地方，这主要体现在数据层面。比如，在毛利率相似的情况下，我们需要考虑如何去优化管理费用和人力成本。

除了上述提到的可复制商业模型外，我一直在讲连锁服务行业可复制的管理模型。所谓的可复制管理模型，就是企业要实现规模化的发展需要有内在因素推动。

首先，雇佣企业一定是前端的运营体系，因为在某种程度上，你的人均产生一定是要可量化的，基于这样的前提，你前端的复制属性将决定你企业的规模化。其中分为两大概念，一个叫“顶天立地”，强调的是像LV这样有百年以上的生产经营活动的老品牌；另一个叫“铺天盖地”，指的是优衣库、Zara这一类在全国拥有多家门店的连锁品牌。无论是哪种商业选择，都没有对错之分，但关键在于企业要清楚自身的定位和战略。

其次，从现状出发，目前行业中普遍存在一些痛点，比如，新店要开了，发现店长和骨干没有准备好；服务不稳定，员工不积极；前后厨出矛盾，一二线扯皮等一些问题。而对于企业而言，我们都期望的是一个健康、正向的发展局面。

组织架构决定了企业发展的可持续性

接下来，我将从几大维度阐述我对组织的理解。

一、公司架构VS组织架构

首先是整体组织架构的问题，主要在于区分公司架构与组织架构。公司架构，顾名思义是基于法律主体，强调公司的股权结构，包括旗下子公司的设立；而组织架构是基于业务架构的，显示的是各管理层级的隶属、分工与协作关系。

以上两大概念对于很多企业而言，并不清晰，往往容易混淆。简单来说，公司架构主要以法人为主体，根据财务合规性构建的应用属性。而组织架构涉及的是管理会计，需要精确到每一个核算单元。

在公司架构和组织架构中，组织架构直接决定了这家企业在未来一到两年的可持续发展情况，这一点我深有体会。随着规模越来越大，企业在做最后决策和商业结果呈现上，往往存在延迟，如同人的反射弧一样。每个企业都应该去梳理一张这样的组织架构图，这样才能对每个部门的职能分工了然于心，并且可以通过每个模块的情况判断企业内部业务是否健康运作，这是第一个关键的对标概念。

二、财务会计VS管理会计

第二关键的对标概念是财务会计与管理会计。财务会计是完全基于公司架构层面，严格遵照会计准则，而管理会计是基于组织架构层面，两者在很多方面存在不同：

一是对象不同。财务会计对外面向的是投资人、政府部门，对内则需要对接股东会、董事会、CEO等；管理会计的对象则相对简单，主要面向各个核算单元管理者。

二是产出不同。财务会计主要体现在三大报表，分别是资产负债表、利润表、现金流量表等，而这些数据也可以间接反映出企业内部的运营状况。管理会计主要在于管理报表，一般情况下，管理报表和财务报表之间会存在差异，这个差异主要由财务部门解决，但是作为企业经营最高决策者，他们都需要定期查看自己部门的报表，以便更好地为后续规划发展做准备。

三是标准和口径不同。财务会计是基于法人主体（公司架构），需要严格遵循会计准则；管理会计基于核算单元（组织架构），无需遵循会计准则，但需要分析核算单元成本动因。

四是使用人员的要求不同。财务会计一定是标准的财务人员，拥有会计师职业资格证明；管理会计可以为非标准财务人员，可以不是非专业出身，但是一定要有很强的逻辑性，能够深刻理解业务，掌握相关的业务信息。可以看到，很多企业的CEO大多来自CFO，但这个CFO一定是兼顾到管理会计的CFO，他能够做出一系列与业务相关的重大分析与决策。

五是用途不同，财务会计主要用于外部投资决策以及内部合规性建设，判断哪些资产可以持续，或哪些资产需要进行切割以及如何达到税务平衡等；管理会计主要用于内部管理决策和员工激励，比如判断业务是否开展，团队奖金如何发放等问题。

三、“正金字塔”模型VS“倒金字塔”模型

区别公司架构与组织架构之后，接下来我们重点分析组织架构，从前后端关系维度讲述二线（中后台）与一线的关系。

首先在企业管理模型中，我们经常提及一个叫“正金字塔”的管理模型，这种模型到今天为止依旧存在。按照金字塔结构，其塔尖一般为老板或董事会，分层级下来之后是各部门的决策者，包括行政、财务、人事、采购等；再往下是区域督导，可能还划分为大小区；之后是门店店长。

在这种管理逻辑下的潜台词叫“管控”，什么都得管什么都得控。从决策层、管理层到操作层，逐层增大。而其中也不可避免地存在一些问题，比如该模式十分讲究层级结构，日常运作涉及到的决策管理、审批等都需要逐级上报，组织各层级人员的自主空间不大，甚至是抱着“多一事不如少一事”的心态。但它可以“集中力量办大事”。

当然，也有部分企业将这一模型进行调整，转换成“倒金字塔”结构， 因而潜台词也发生了改变：一是由原先的“管控”变成了“平台赋能”；二是最小作战单元为连锁企业门店，店长由原先的执行者变成经营者， 这时候他所负责的核算单元与门店利润性存在较大关联，并且拥有一定的自主权。

无论是“正金字塔”模型还是“倒金字塔”模型，只要能给市场带来一定推动作用，就有其存在的价值和意义，只不过在企业发展的不同商业阶段，其做法和选择会有所不同。比如，“正金字塔”模型在中国的企业管理中是大量存在的，但其实这一模式来自于西方，它有它那个时代的客观性。因为早在20年前，国内整体社会结构、行业结构都不够成熟，其中存在至少三个以上的客观因素，包括管理半径问题、信息不对等问题以及社会及行业专业化分工与协作不充分问题等，因此在那个年代下需要有一种强管控的管理模式。

而发展至今，以上三个客观因素某种意义上都不存在，比如便利的交通解决了管理半径问题；信息化和智能化的建设完全打破了信息不对等问题；更多专业化的第三方服务平台的出现解决了社会专业化分工和协作问题。

基于这些客观因素的解决，也让市场从一个“正金字塔”的管控模型慢慢转化为“倒金字塔”模型，出现平台赋能的概念，并且通过相对快速的裂变和复制，在一定时间内做到最优。

四、二线与一线的关系

回到组织架构的话题，在公司内部组织里，如何去区分一线和二线。一线，顾名思义就是门店，从门店员工到运营总监整个运营线都统称为一线，它是面向客户，为客户带来价值。二线是以一线为中心，围绕价值链来给一线提供支撑与服务的，也就是“二线支撑一线，一线服务顾客”的逻辑。

在这里面，支撑和服务存在重大的属性区别，其中关键的一点就是从你的用户开始来化解整个公司的价值链，然后确定你价值链的前后以及上下关系，要清楚地知道每一个价值链上的每一个核算单元对应的上游是谁？属性是什么？用户是谁？

另外，我们经常说到的职能部门，包括财务、行政、人事、采购等，其实是不“精确”的，需要对每个部门的工作内容重新进行拆解。说实话，在我的观念里，企业不需要去建立太多的部门，因为每多建一个部门就意味着要多设立一个总监，这样会多一个山头或边界，在执行工作过程中需要经历多重审批。我们的逻辑是要把原来部门的工作内容进行结构化拆解。基于这样的逻辑，我们大致分为三种属性：

一是业务主导型，其实就是主导业务，所做的决策和事情会直接牵制前端一线门店业务的发展，比如开店速度、菜单调整等。

二是业务管控型，它确定企业内容的条条框框，更多在于协助CEO或者老板来构建企业内部的制度体系和监督体系。

三是业务服务型，这完全服务于一线。

那么，对应这三类属性究竟要如何定义？举个例子，如果你的财务老大协助你去做了报表分析，协助你去做投融资，协助你去做资产重组，协助你完成整个产品的升级以及背后的管理，这些基于管理报表的成本结构分析的角色，说明你的财务大都属于业务主导型，他就是协助CEO以及老板一起来牵引和主导业务的发展。但日复一日、年复一年的核算工作就完全是另一码事了。

在组织架构中，我们还要留意组织架构中不同核算单元的决策逻辑，这里大概有三种形式：第一是利润中心，分为外部利润中心和内部利润中心。什么是外部利润中心，比如你的门店就是典型的外部中心，直接面向客户服务，从外部赚取收入，这部分就是外部利润中心；而内部利润中心就是赚前端门店的钱，为门店提供服务。第二是成本中心，也就是上述提到的业务管控型，涉及到你的法务、信息风控等。第三是投资中心，它是介于预算与核算之间。

最后，谈到一线与二线的关系，我们还要反过来站在二线的视角，也就是所谓的中后台视角。什么是中后台？中后台应该如何建设？它又是如何赋能前端的？

在这里，我以人力资源与运营的关系为例子。多年前，我们谈人力资源主要有六大板块，分别为人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理等。而发展到今天，从原先的六大板块已经转为三大支柱模型，分为人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（COE）以及人力资源共享中心（SSC）。

而三大支柱模型，每个部分的内容有所不同。在我的理解中，HRBP是最为核心的，它关乎制度的落地、需求管理、业务支撑以及员工沟通等方面。COE属于人事工作中的专业性建设，比如标准的确定、专项问题解决及流程的优化等。SSC则主要用于入转调离、薪酬核定等事务性工作。

对于微海来说，人力资源一把手是CEO；对于很多企业来说，人力资源一把手其实是老板自己。说穿了老板的核心就是商业模型优化与组织建设来回两件事，顶多再加一个内外部资源配置，因此人力资源不等同于人事工作。

第二部分涉及到一线的管理闭环，也就是运营线的核心，主要是从培训体系到绩效体系，到薪酬体系，再到升迁体系，每一部分互相关联，形成完整的闭环。当然， 每个体系里面都存在很多坑：

第一是培训体系，我更愿意说岗位认证体系，也称之为人才管理体系，很多企业在做培训的时候，总会出现为了培训而培训的错误认知，本质上是个培训，但事实上培训的价值并没有到位。培训的价值主要是基于岗位体系的人才认证，来进行企业整体人才体系的建设。另外，培训完成之后需要通过理论和实践的结合加以认证。

通过培训建立起来的人才体系能给企业带来哪些好处？这主要集中体现在企业的快速扩张之下，需要做好人才储备，如果能提前通过培训建立起对应的人才体系，这时候就拥有了充足的后备力量，比如店长，能够为企业提供源源不断的人才供给。

在绩效考核方面，一线是有绩效体系的，它的底层逻辑是量化考核，也就是所谓的PK。而没有体系的考核，我称之为“柔性考核”。那么什么场景下适合用于考核体系？什么场景又适用于没有考核体系的柔性考核，这主要取决于你从事岗位员工的数量。

对于企业而言，首先我们需要明确考核的真正目的是什么？第一是保证客户的满意程度；第二是解决问题；第三是以考代培，培养优秀团队。

有些企业谈到考核就会简单的与业绩挂钩，比如每个月营业额要达到多少怎样、超额完成多少怎样。但其实这不属于考核范畴，这属于薪酬制度范畴。这也涉及到第三板块薪酬体系。所以考核体系是由客户满意度进行倒推，而薪酬的结果与门店利益直接挂钩， 双管齐下，才可以保证良性的发展。如果单纯与个人利益挂钩，则会导致他们追求短期利润最大化，忽略顾客体验，而这时候如果加上用户满意度的考核，则可以达到一个很好的平衡。

以上涉及的是一线管理闭环中的四大环节，那么这核心是要解决什么问题？一是解决员工会不会的问题，主要体现在岗位认证培训方面。二是解决愿不愿意的问题，主要体现在薪酬体系以及升迁路径。三是允不允许的问题，关键在于找对负责人，配备够资源。

可复制管理模型的四大关键点

第三个要讲的关键话题是前端可复制的管理模型。前面提到企业要做大，必须实现两大可复制，一个是可复制的商业模型，一个是可复制的管理模型。这里讲的可复制模型主要针对直营连锁门店，其可复制的管理模型有以下几大关键点：

一是层级尽量简化，可能一百多人的门店只由一个店长负责，店长拥有公司规则内的人事权，此外还设有核心管理团队厨师长、领班以及员工。

二是岗位明确，讲究先认证再上岗，避免出现先上岗再学导致顾客满意程度降低。

三是薪岗匹配，岗位是固定的，员工是流动的，由于岗位有高低级别之分， 所以要根据不同员工的能力进行划分，并给予相应的薪资激励。

四是除了薪资匹配外，还应该做好层层储备，有意识地培养优秀人才，这样能极大地保证新店的经营稳定性，从下至上形成升迁机制，从根本上提升员工的积极性。

关于企业组织管理的三大思考

最后，我提一下我的一些思考。

第一部分是关于六项权力的保障。其中包括业务规划权、组织构架权、考核权、薪酬福利权、制度建设权、人事任免权等，这些都是“枪杆子”，如果一把手没有得到这些权利的保障，他是没办法拿到想要的结果的，尤其是组织架构。

近一两年来，很多企业都在走变革之路，主要进行运营端的扁平化、职能部门市场化以及新技术应用三大方面的调整。坦白讲，组织扁平化主要看企业的状态，如果你的中后台足够强大，业务模式完全成型，及前端已形成管理闭环比机制推动，而且在中短期内不会进行重大调整可以试一试扁平化。反之则要小心，小心“民粹”甚至“失温”。

在上述三大调整中，其中有一点关于新技术的应用，涉及到信息化、智能化和自动化，这三者有其先后顺序，基于信息化的前提下才会有智能化，基于智能化之下才会有自动化。信息化大家可以简单理解为软件， 但注意下，你千万别指望你的IT总监给你解决信息化问题。

什么是信息化？信息化是来自于管理流程和业务流程的固化，来自于底层管理逻辑。在你的业务管理流程没有确定的情况下，谈信息化都是空谈。当下，很多企业一直在强调大数据，但其实他是没有根的，他连数据从何而来都不知道。而智能化基于信息化之下产生的各种各样经营数据，包括人力资源、运营管理、用户流量等数据，这些要在一定量的情况之下才会形成智能化。

第二部分是关于使命、愿景、价值观。我们总是强调要低头走路，但偶尔也要抬头看天。

这其中需要注意的第一点是，企业要先有制度，包括薪酬体系，制度体系、薪酬体系、升迁体系等，只有这些组织管理体系建设完成才有价值观。

第二点是价值观里充斥着大量的正反面，需要全新阐释，这就涉及到企业内部价值观的建设，包括我们常说到的空杯心态。

第三部分关于组织。我们不能脱离商业谈组织，否则会变得十分狭隘。我们在经营企业过程中经常提到三大变量。第一变量就是战略，到底是要直营还是要加盟，是要做餐饮企业还是品牌企业，这是十分严肃的问题，这关于到你未来五年，甚至十年的发展。

其次是商业模式/业务路径这一变量，在战略确定之后，商业模式源自于业务架构的固化，企业要明白是先有业务架构，还是先有商业模式。实际上，我们是基于商业模式才有业务路径，基于业务路径才有业务架构。

而第三变量是关于组织/机制，其中包含考核、薪酬、制度、文化、人才培养等等一系列机制，它是个三角关系，也是我们经营企业的三大变量。

提出三大思考之后，我在这里也有三点衷心希望：一是希望我们的餐饮企业在发展的过程中少走弯路；二是餐饮从业者能获得不错的收入、获得多一点的尊重；三是餐饮的消费者能够享受越来越好的就餐体验。

　对于连锁店来说，如何让自己的门店快速发展是一件非常重要的事情。连锁门店的发展过程中，管理系统是重要的一环。连锁企业往往会利用一些连锁门店管理系统来帮助自己实现快速发展。那么连锁门店管理系统有哪些呢？

　　纳客

　　纳客是一款面向连锁门店的会员管理系统，包括会员注册、会员营销、会员积分、会员卡、消费记录等功能。纳客能够帮助门店建立自己的会员体系，并且帮助门店积累大量的会员信息，这些信息可以帮助门店进行营销。例如，可以通过纳客给用户发优惠券、送积分等方式来提高用户的留存率。该系统具有以下几个功能：

　　1、员工管理：可以让企业实现对员工的考勤、请假等一系列管理。

　　2、进销存管理：能够让企业对销售和库存进行有效地控制，帮助企业降低成本。

　　3、会员管理：能够帮助企业实现会员数据的有效分析，从而实现对会员的精准营销。

　　4、财务管理：可以让企业实现财务数据的统一管理，为企业提供更多的决策依据。

　　纳客对于连锁门店的经营过程中也有相应的优化建议，例如针对店员的日常工作安排和排班情况，可以通过纳客系统对员工进行科学、合理的安排；针对门店经营过程中所遇到的各种问题，可以通过纳客系统进行解决。

　　管店云

　　管店云是一款为零售行业打造的 SaaS服务平台，在管店云中，可以实现对连锁门店的进销存管理，包括商品、会员、员工和订单等。通过管店云可以将门店数据与总部数据进行对接，帮助连锁企业实现线上线下的一体化管理。

　　秦丝

　　秦丝门店管理系统是一款针对餐饮行业的系统，其以强大的后台管理系统为依托，可以让企业实现规范化的管理。

　　管家婆

　　管家婆是一款针对连锁门店的管理系统，可以实现商品销售、库存管理、会员管理等功能。管家婆是一款专业的连锁门店管理系统，它能够帮助连锁门店实现快速发展。管家婆的主要功能有：会员管理、商品管理、库存管理、订单管理等，适用于超市、百货等行业。管家婆能够帮助连锁门店实现快速发展，主要原因是管家婆有着丰富的连锁门店行业经验，同时管家婆还会根据每个用户的实际需求进行功能调整和开发。

　　云店铺

　　云店铺是一款专业的连锁门店管理系统，可帮助连锁企业快速搭建一套在线开店系统，实现从店面选址、装修设计、采购进货、商品销售、订单管理、财务结算、员工考勤等全流程在线管理，为连锁企业实现高效经营和管理提供强大助力。