个人能做什么？他在项目仅有一名管理人员的情况下，做到了项目0投诉、0安全事故与每月85%以上的顾客满意度。一年的时间能做什么？他在不到一年的时间里，紧抓运营细节，实现了项目每月经营成本下降数万元。他就是万喜餐饮集团北京三区某项目经理赵义才。
赵义才 北京三区某项目经理
具有30余年餐饮从业经验与10余年项目管理经验，工作中勤勉刻苦、细心专注、善于学习与总结经验。自加入万喜餐饮集团以来，在项目运营管理方面表现突出，得到了集团与甲方领导的一致认可。他的工作经验具有较强的可参考性，值得大家学习。
提到赵义才，许多与他有过工作接触的同事都有一个共同的评价——“他的活一般人干不了”。由于所在项目的特殊性，赵义才一人管理着大小两个食堂，外加一个拥有40间客房的招待所。涉及的工作“点多面广”，不仅有许多超出餐厅范围的工作内容，项目本身对运营质量也有着极高的要求。
面对这样一个“复杂”的情况，赵义才究竟是如何做到得心应手、百无一漏的？接下来就让我们一起去探寻他在项目管理方面的“独家秘籍”。
项目经营：抓大放小or抓小放大？
凭借在餐饮行业“摸爬滚打”30年的经验，赵义才总结出一套自己经营项目的“必杀技”——把控细节。尤其是面对这类常年亏损的特殊型项目，一味“抓大放小”很难取得突破，必须在细微处见真章。于是，在集团的帮助下，赵义才通过学习财务知识，对项目展开了详细的经营诊断。很快他就发现，这个项目虽然在营收方面很难取得更大突破，但是在降低运营成本方面却是“大有可为”。
据赵义才介绍，在详细地核算成本后，他找到许多在以往运营中被忽视掉的“细节”，如缺乏管理章程的物耗使用、每月动辄上千元的维修费及数万元的厨余垃圾运输费等等。明确了可优化的目标后，赵义才开始“有的放矢”。一方面对于洗洁精等日常消耗品开始采取按需分配、以旧换新的管理方式，最大程度上减少浪费；另一方面，赵义才则通过打好“感情牌”，开始了能省则省的“节俭”生活。
后厨物耗管理
“平时跟甲方的维修师傅有温度地交朋友，有时候餐厅里出现换开关、换灯管这种小问题时，就可以请人家帮个忙，顺手给换了。”赵义才说，不光是日常维修，对于厨余垃圾运输甚至是物耗采购他也采取了同样的策略——主动与甲方的服务商、供应商联系，争取到统一采购、统一运输，最终为项目节省下了数万元的采购费用。
“最开始的时候，很多人都觉得这些是小钱，对改善项目经营起不了什么大作用。毕竟一瓶洗洁精才多少钱？一个月的维修费能省多少钱？但我觉得经营项目就是要跟过日子一样，得积少成多，大刀阔斧的改革未必适合所有项目。”赵义才这种“从细节入手”的想法正是万喜餐饮集团CEO李洋一直以来所倡导的“精细化管理”理念——通过不断地优化细节，释放更大的管理效能，实现项目高质量运营。
客情管理：坚持客户第一，坚持现场有神灵
项目筹建初期，赵义才是集团派驻现场的唯一一名管理人员。虽然任务重难度大，赵义才仍然实现了0投诉、0安全事故的亮眼成绩。而如此出色的客情管理背后，是他对“客户第一”理念的始终坚持。
“将甲方和顾客当婆婆”是赵义才常挂在嘴边的一句话，即把甲方和顾客当成自己的婆婆或丈母娘一样去尊敬。赵义才认为，团餐作为服务行业，最大的目标就是让甲方与顾客满意。为此，他会认真搜集顾客需求，定期召集厨师团队研发合适的新菜品、新口味。同时，面对顾客反馈的建议虚心接受并及时响应，“哪怕遇到不那么合理的地方，我们也应该先给予正面的答复，再在后续的沟通中争取理解，表达出我们专业的想法。”
“坐在办公室碰到的都是问题，下去调研看到的全是办法。”对于客情管理，除了端正服务态度，赵义才还一直践行着李洋总对一线管理人员强调的“坚持现场有神灵”。“做项目经理绝不能遥控指挥”，在赵义才看来，项目经理是一个“走动式”的管理岗位，只有亲自在现场才能发现问题、解决问题。于是，赵义才几乎全年吃住在项目上，每天6点钟起床，收货验货、出餐开餐、现场巡视……几乎项目管理的每一个环节都会亲自把控，做到随时在线，随时响应。
而这种“坚持现场第一”的管理思维对食品安全问题也同样适用。“在团餐行业，‘100-1=0’，哪怕发生一次食品安全问题对公司造成的一定是毁灭性打击。”因此，在项目日常食安监管中，赵义才坚持将责任落实到人，在员工中设置“安全值日生”，作为第一责任人负责特定区域，将集团“人人都是安全员”的要求落到实处。
人员管理：任人先“亲”，坚持亲自打样与沟通
项目管理，核心在人。想要做好项目服务，一定离不开一支高水平的团队。在这方面，作为团队ACE的赵义才十分倾向于培养全能型员工。“在我的项目上，你经常能看到一人多职，大部分员工从搬菜、切配、前厅服务甚至是厨师都能干。”赵义才认为，这种方式可以将每位成员的能动性发挥到最大，从而实现团队高效率协作。
当然，工作强度的增加必然会导致管理难度上升，赵义才对此给出的解决之法是“坚持亲自打样与沟通”。在平时的工作中，赵义才往往事必躬亲、以身作则，践行对工作的高标准、严要求；当工作出现问题时，他也很少当众训斥员工，更多的是通过私下面对面沟通，倾听员工的真实想法，再一起找出合适的解决路径。
赵义才团队工作及培训日常
“这其实是我在集团培训时学到的一种管理技巧，李洋总在多次培训会上都曾强调过，坚持亲自打样与主动沟通是有温度地交朋友的最佳方法。所以在日常的项目管理中，我会格外注意这一点。”赵义才解释道。
李洋总培训
老话常说用人要举贤荐能，但赵义才却更倾向于任人先“亲”。在他看来，特殊情况要采用特殊的解决办法，一般团餐项目的人员流动性比较大，因此，在条件差不多的前提下，聘用老员工与熟悉的人，能够大大增强团队的稳定性与配合度，管理难度也会大大降低。
不仅如此，比起从外部高薪招聘管理人员，赵义才更偏向于从团队内部培养人才。项目上现在的前厅经理就是他手把手从服务员培养起来的，“寻找合适的老员工、自己手把手培养管理人员虽然费时费力，但对我们这种工作强度大、要求高的项目来说却是一个长远之计。”
赵义才与美食活动部分员工合影
“有老赵在我们就能踏实睡好觉。”甲方与公司领导的这句评价是对赵义才工作的最大鼓励。
结语
从厨师到厨师长，再到正式成为一名项目管理人员，赵义才坦言加入万喜餐饮集团后，自己的管理思维与能力再次得到了进阶。“越来越发现，我的很多做法与公司一直以来倡导的管理理念十分契合。以往是凭直觉经验在做这些，现在有了更明确、更科学的方法论总结，让我能在学习过程中不断调整自己的管理方式。”
赵义才把“俯首深拉犁，朝夕为工匠”这句话作为了自己的人生格言，他认为无论是做人还是做事都要有一种“老牛”精神，要脚踏实地，艰苦奋斗，不断开拓进取，方能成就一番事业，而这恰好也与集团的奋斗精神不谋而合。
耕财富中心A座餐饮项目委托经营管理服务项目招标公告
面这篇文章是笔者整理分享的关于餐饮品牌企业中HR系统项目经验总结的相关内容，有想要了解相关内容的同学可以看看，积累积累经验。
最近公司人力资源管理系统上线了，准备项目上线内部盘点会内容，正好总结一下此前的工作。
一、公司背景
公司属于连锁餐饮品牌企业，成立十几年，目前在全国已经拥有门店200多家，每年都有扩店计划，随着规模扩大，为了实现连锁标准化和打造门店盈利，部署信息化系统也算业内是比较早的，先后包括天财收银POS+金蝶erp+自研CRM系统+订货系统+智慧餐厅系统等。
早期公司更关注餐饮门店生产经营，如全渠道订单管理、场景化点餐应用、标准化的营销应用等，对于整体人力方面的信息化管理关注比较弱。
随着企业规模的扩大，管理和运营的复杂度也随之增加，人力资源管理问题更加日益凸显，主要表现在HR人员配备不足、工作效率与专业性难兼顾、门店属地化管理严重、总部信息滞后、门店难以统一标准化管理等问题，无法与快速发展的企业相匹配，erp系统也无法满足更精细化的人力管理要求，需要通过更精细化、专业化的人力资源系统工具来提高运营效率和管控风险。
二、人力业务背景
做过餐饮行业管理系统就会知道，需要沉淀大量行业管理经验，因为餐饮行业的复杂程度只有你做了才明白。
因此，我们公司基本上跟业务息息相关的，我们的会员管理、供应订单系统基本都是自研为主，市面上系统个性化定制成本高，主要是难以完全符合管理需求的软件又没有，我们也尝试过很多的第三方系统，包括一些外包公司做数字化工具的开发和使用，最后我们发现，没有办法，我们只能自研，但是成本和投入也高。
在费用和功能的平衡上，像财务、点餐还有人事在行业内有共识，相对稳定的业务，我们还是以外采为主，这就涉及到系统选型。
人事系统选型前，我们先聆听、收集和挖掘业务部门在业务运营中的业务痛点，整理相关的业务需求，并评估业务痛点、业务需求的紧迫性、影响性，梳理此次刺痛建设的功能需求。
1. 总部管理诉
1) 标准化
各区域、门店人力资源管理水平不一，造成的结果会是各个店面由于每个店长的能力不同而经营管理政策落实大不同。
2) 合规化
各门店人员信息、合同、健康证审批等传统线下手工操作容易出错，查询麻烦，总部信息稽核成本高，风险大。
门店店长权限过大，容易滋生腐败、徇私舞弊现象，比如包括”通过伪虚报工时、偷吃空饷、伪造打卡记录等。
3) 可视化
企业连锁化之后，沟通、执行力、督导能力的保持就非常重要。门店分散，一线劳动力管理不可视，信息沟通传递滞后，不及时。滞后管理使集团管理层疲于应付，如何足不出户就可以做到预先管理，如何了解各个门店人力健康度将是一个迫切需要解决的问题。
4) 数据化
业务离线，数据不留痕，难追溯归因，人力资源数据收集及报表统计困难，无法有效应用支持经营决策。
5) 自动化
简化事务性工作，如稽查、考勤、算薪、报表统计，节省人力成本，提高管理效率。 使用一套全集团统一的人力资源餐饮管理系统，使各店管理精细化、标准化、可横向对比，可以使集团管理者在最短的时间内，清晰的发现某个店面经营管理存在的某些方面的问题和疏漏，从而可以快速指导并责令改正。
2. 门店管理诉求
1) 灵活
人员流动性高，入转调离流程简化，能针对不同的员工（正式工、小时工、暑期工）等进行管理，同时兼顾规范。
2) 便捷
一般门店大大小小事务都要经由店长管理，需要有更便捷、移动的工具，比如快速完成入职流程登记、快速生成日人效报表，解决手工统计的麻烦。
3) 提效
提高人员管理效率，尤其是排班管理，手工排班非常耗时耗力，无法完全依赖门店店长去做人效提升。
3. 功能需求
4. 小结
我们这次上系统的核心目标就是全面提升效率和精细化管理，重点关注两大目标：
5. 减少人工，提升人力业务效率
将总部及所有门店人事流程全部转入线上，建立所有门店的数字化信息档案，总部可集中管控档案的信息数据和查阅权限，利用系统减少各种人事重复性工作的同时，规避人事用工风险。比如考勤统计、薪资核算及多数据逻辑计算，如果通过人工，需要好几天到一周，但系统处理可能只需要30分钟，且出现错误可立刻溯源，这就是管理系统建设的必要性，实时采集到各个数据，这种即时性能让管理、营运部门得到快速提升。
6.借助系统，让管理更聚焦人效
餐饮企业尤其关注人效，系统建设理应重点围绕人效。一是改变传统Excel手工排班，实现科学人效排班，结合门店营业额和门店人效标准，自动测算理论用人数值标准范围，指导店长排班，通过历史数据和各个参数建立、优化，落地智能化排班，简化门店排班和管理的难度。二是，建立人效指标数据体系，对门店每日理论用人、实际用人、门店周/月工时数据指标进行跟踪和分析，控制工时成本，优化排班效率。
三、系统选型及实施
选型初期主要锁定了天财、金蝶、红海云这几家，天龙和金蝶主要是之前已经有过合作，双方也有一定了解，再次合作应该会减少沟通成本，红海云是业内熟人朋友推荐，这两年做过很多大餐饮品牌，像呷哺呷哺、九毛九也是他们的客户，也想看看能不能从他们那了解到这些头部企业怎么做管理。
为了更好的验证系统的适配性，这次我们也提出了POC要求，主要截取考勤排班场景进行测试，需要根据我们自己的排班流程和需求设定，移动端可查看，并且关联工时统计、存借休管理等。
天财系统还是侧重运营营销，人事模块尚在起步，最终种种原因没有做下来，金蝶和红海云都有完成测试，对比下来还是红海云HR系统呈现的效果更符合我们的预期，看得出对餐饮行业经验比较丰富，也是我们最终选择他们的原因。
目前，公司整体的数字化建设已经到了深水区，之前也上过不少系统，这次上HR系统虽然谈不上压力，还是非常考验执行力的，需要IT、人力业务部门、还有供应商的通力配合，尤其是像排班、报表这些模块系统建设，高度关联业务运营，还需要人力部门同事和红海云的团队一起加班来梳理流程、测试和反馈，也是因为大家的执行力都给力，本来预计5个月第一期的系统上线，最终3个月就完成了。
上线运行了一段时间，整体效果还是不错的：
- 在系统构建起来之后很多事情取代人工的工作，降低运营成本。比如公司薪酬业务一共只有8个人，要支撑起200多家门店人员薪资管理，完成核算、发放与分析，如果没有系统的支持工作量非常大，短期内完成几乎不可能，现在基本上半天就可以搞定。
- 通过数字化管理手段提升对门店管控，大大提升了人事信息稽核工作的效率和准确度，提升巡店管理效率。
- 此前由于历史系统孤岛较多，对于数据拉取不便捷，再加数据传输的稳定性不好。拉通全数据链条，通过红海云HR系统集成和接口打通，实现与收银、财务等业务全系统互联互通。
四、感悟
- 系统没做到的地方，人就需要做的多一些。连锁餐饮企业发展过程，就是系统逐步升级和人的因素下降的过程，否则企业就会陷入系统不好用人员管不好的管理怪圈，以前我们是业务来驱动系统升级，随着业务全面在线，数据化之后，智能化后，系统就可以看到业务看不到的地方主动提醒和优化，比如员工健康证一旦过期，系统会智能发出提醒。
- 随着企业规模的发展，管理也一定会越来越复杂，技术手段必须跟上，业务的灵活性，管理规范化，数据的准确性非常重要。比如餐饮人力流动性高、排班复杂、用工灵活等导致企业的人力成本核算及分摊等都非常难以精确，每个门店的人力资源ROI究竟有多少？人效标准是多少？这些基本问题都很难回答清楚。只有通过技术手段，将各个门店的管理数据、实际人效数据进行对比，业务才能算清楚我们的人力成本到底有多少。
- 有些功能可能无法100%达到预期，完全解放人力，但不代表它是失败的，系统建设也是个动态发展的过程，相信未来餐饮行业一定会实现智能技术大规模解放人力的那一天。
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