家酒店运营，管理系统少不了，酒店管理系统是指一种可以提高酒店管理效率的软件或平台，一般包含前台接待、前台收银、客房管家、销售POS、餐饮管理 、娱乐管理、 公关销售、财务查询、电话计费、系统维护、经理查询、工程维修等功能模块。是广大星级酒店 酒店宾馆，饭店，旅馆，招待所等信息化管理场所理想的宾馆客房管理软件。跟随软件产品网来认识一下今天的进销存软件吧。

一、内蒙古三C集团软件公司三C酒店管理系统

产品主要应用于积餐饮，桑拿、浴场，酒吧等娱乐场所为一体的多功能洒店或大型娱乐场，能帮助酒店的管理者迅速的准确的掌握酒店经营状况，为中层管理者提供准确的营业数据，帮助财务人员随时了解酒店的收支情况，为工作人员省去很多繁锁的手工操作，保证客人的每笔消费准确无误，真实的反映酒店的营业情况，为酒店提供统一的管理平台。

本产品目前已在市场上成功应用，并有较高的稳定性，通过组建专业公司运作，能够较快推广，未来经济效益非常可观。

产品的知识产权所有人目前为三C有限责任公司，主要开发和管理人员均继续参与本产品的完善和升级开发及市场推广工作，同时我们已在北京建立新的开发基地，我们将组织多名有多年计算机网络教学和网络实际管理经验的教师参与此产品的开发和完善，并将此项目做为未来五年研究培养的课题。除此之外，我们还在北京几所著名高校计算机学院建立了网络管理实验室，以课题的方式供研究生研究，因而可保证本产品的稳定性和先进性。

二、广州市智泰资讯科技有限公司智泰酒店管理系统

系统主要包括了订房系统、入住登记系统、前台查询、收银结帐系统、房务管理系统，经理前台查询系统、电话自动计费系统、餐厅收银系统、POS(商场)管理系统、应收应付帐系统、住客资料管理系统、人事管理系统及系统维护与管理系统等多个子系统功能模块。

由于酒店订房系统直接影响整个酒店的服务质量和声誉，本系统性能快速高效，操作简单准确，提供散客和团体的预订客房功能。具体包括：散客预订、团体预订、群体预订、房间共享、团体自动配房(按人数/房数)、团体手工配房、客人资料引入及存档、查询及报表。

前台接待子系统是酒店与住客之间的桥梁和窗口，前台接待的服务质量直接影响到一个酒店的形象和声誉，因此，简单、快速、高效、自动化程度高的原则成为本子系统的设计标准。

三、淄博齐软信息技术有限公司淄博酒店管理系统

系统按国家酒店标准化业务程序流式设计，功能模块全面，覆盖收银管理、房态客史、客房预订、仓库管理、财务总帐、应收应付款管理等模块。是国内功能最为全面的酒店管理，不但能全面满足酒店当前的日常业务需求，更能适应酒店日后的业务扩展，真正为高速酒店的管理及决策提供强有力的支持。

通过合理而先进的网络设计及软、硬件的优化选型，足可保证系统的可靠性与容错性。系统以用户需求为目标，以方便用户为原则，同进融入先进的管理经验，在通用的成熟的方晶酒店管理系统的框架下，根据用户的实际需求功能情况，为用户进行二次开发，度身订造一套先进的酒店管理系统.

采用Windows 图形界面，每一步骤的操作都经过精心的设计，将复杂的统计运算过程隐藏于简单的操作之下，支持纯键盘操作，实时详尽的在线帮助更免除使用者的烦恼。系统的设计能降低使用前的培训、实施和使用中的维护时间。

较好的酒店管理软件，能根据酒店规模大小从中小宾馆、高星级酒店到连锁商务酒店，开发不同的版本产品适用，可根据客户实际要求作调整或是二次开发。市面上常见的酒店管理软件，集团版本的酒店管理软件比较少见，在行业内也屈指可数。欲了解更多酒店管理系统软件请直接访问软件产品网。

文章来源：软件产品网 http://www.soft78.com

一、 彻底推动QSC的基本手册

1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。

2．基本精神：秉持（what why when how much）。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分：

（一） 训练计划；

（二） 工作检查表；

（三） 各种指导资料；

（四） 工作评价；

（五） 工作心得报告。

在计划方面，适用于店职员的有：

（一） 经营管理训练计划；

（二） 经营开发计划；

（三） 主管训练计划。

麦当劳的基本政策

麦当劳基本政策的七大要素：

（一） QSC+V（品质、服务、卫生+价值）

（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）

（三） Customeris First（顾客永远第一）

（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）

（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）

（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）

（七） Up to you （一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

店面营运管理制度

一、 严格控制的十三个重点

所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：

1． 营业额；

2． 顾客量；

3． 顾客平均消费；

4． 周转用的现金；

5． 收银机操作错误；

6． 其他销售；

7． 损失；

8． 食品原料价格；

9． 作废处理；

10． 打工人员工资；

11． 电费；

12． 小费；

13． 煤气费。

如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查，弥补管理上的漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度；

（一） 每月考评；

（二） 总公司监察；

（三） 监察表。

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：

（一） 与现金有关的资料；

（二） 和资产相关的资料；

（三） 与劳务有关的帐务资料。

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。

四、以QSC视察各店业务

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。

五、促销策略

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。

麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。

麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？

另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：

一、 加强企业形象。

二、 赢得顾客好感。

三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。

四、 和其他竞争者的差别明显化。

五、 使顾客固定化。

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸

麦当劳相关手册

1、麦当劳营运训练手册（O＆T manual）

麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指

导麦当劳公司运作的指导原则和经典。

2、岗位工作检查表（SOC）

麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。

SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。

3、袖珍品质参考手册（Pocket Guide）

麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。

4、管理发展手册（MDP）

麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。

而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。

与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。

高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。

麦当劳手册的三大原则

麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。

1、简单化(Simplification)

即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。

麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。

在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。

每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。

2、专业化(Specialization)

即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：

(1)采购的专业化

通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。

(2)库存的专业化

专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。

(3)收银的专业化

经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。

(4)商品陈列的专业化

由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。

(5)店铺经理在店铺管理上的专业化

店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。

(6)公关法律事务的专业化

连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。

(7)店铺建筑与装饰的专业化

通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。

(8)经营决策的专业化

通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。

(9)信息管理的专业化

通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。

(10)财务管理的专业化

任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。

(11)教育培训的专门化

设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。

3、标准化(Standardization)

即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：

一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成。

二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。

人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。

要：就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，美团的入场迅速搅动了市场。

收银行业的激战或许是自外卖后，餐饮行业近年来发生的最大变动。因为美团打进来了，带着攻占「供给侧」需求的野心。

主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧直言，「竞争变激烈了」，「不管你躲得多远，它都会拉着你一起竞争」。「这个行业已经打的不可开交，各个城市都在打，包括一些小系统，本土的小公司，大部分竞争都聚焦在点餐收银领域。」另一位餐饮行业创业者也表达了相似的看法。

巨头入侵带来动荡，但美团的诉求在更高处。对于正在经历人口红利衰竭，发起餐饮供给侧数字化改革的美团来说，toB 业务正在成为布局重点。按照美团在招股书中对 to B 的定位，它向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端 ERP 系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。

而收银 SaaS 系统则成为了首当其冲的角斗场。收银 SaaS 系统不仅离钱近，离消费者近，离餐饮企业的需求也近。已经成为餐厅最重要的信息枢纽和数据枢纽。根据 2018 年美团第三季度财报披露，由于对商家侧服务收入的增长，这部分业务的「增长业绩亮眼」。据相关人士透露，美团的餐厅管理系统（RMS）在新业务中的收入占比较大。

目前看来，它这成为了至关重要、也是最容易被突破的一环。

对定位于 food+platform 的美团来说，发力餐饮 B 端市场既是应对对手的防御之举，也是实用主义的导向。背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心，美团正希望自己是重塑餐饮行业供给侧的那一方。

现在，餐饮收银 SaaS 打响了这场漫长战役的第一枪。

（你以为战争结束了，战争其实才刚刚开始）

用低价杀进去

「原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚，但现在情况变了，市场会往哪里走，似乎不受控制了。」 这是主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧（赵光军）最近一段时间的感受。

2006 年成立后，唐僧和他创办的二维火一直专注于做餐饮 SaaS 系统。到 2015 年，二维火的服务已经覆盖全国超过 35 万家餐厅，成为行业里公认的头部玩家之一。但让唐僧和同行们感到焦虑的是，随着美团 to B 业务被上升到战略级地位，这家公司带着「新玩法」也出现了。

一线销售人员首先感受到的是「价格战」的压力。曾与美团发生过价格战的某头部餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园：「反正我们卖 500，它就卖 400」，更激进的做法是，「只要发现有餐饮商家使用我们公司产品的餐饮商家，美团就开始白送自己机器。」

2017 年，美团开始推出智慧收银系统小白盒产品「美团小美盒子」和智能 POS 机等产品并试探市场，随后立刻加快了投入步伐。由于收银位于外卖、厨房下单、出餐等环节的前端位置，让这款智能硬件摆上餐饮商家的收银台，是后续让 SaaS 服务继续进入商家管理系统的「捷径」，也被美团看做在餐饮行业实现供给侧数据化的重要切入口。

硬件加 SaaS 服务一直是行业的标准打法。但一定程度上，美团似乎正在将团购、外卖时期的部分「互联网式」打法复制到 SaaS 收银与点餐（美团内部称为 RMS 业务）业务上。一位 SaaS 收银创业者透露，目前除了如海底捞一样有着独立 SaaS 收银系统的大型连锁餐饮企业外，整个行业内都在收到「低价策略」的影响。

在接受极客公园书面采访时，美团的回复一定程度上印证了这个策略：「相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用，美团收银率先将价位下探到千元左右，一些单屏收银机甚至只要几百元。」

（一位商家向极客公园提供的餐饮收银系统报价单）

配合低价策略的，美团还在复制团购时代的「狂上单狂拜访」市场推广策略。

在团购时期，时任美团 COO 的干嘉伟曾经为美团的销售团队提出了「狂拜访、狂上单」的「六字箴言」。在团购、外卖等双边业务的供给端，「六字箴言」一度成功帮助销售团队与商家沟通、拿下单子并维护良好的客户关系，并帮助美团形成了标准化的组织运作方式。不过那时，城市经理的 KPI 由 GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

在更加强调供给侧的 SaaS 收银垂直行业，这一策略正在重新发挥重要作用。

美团某省会分公司收银部门销售负责人阿维对极客公园表示，目前美团正在全国分公司内将目标市场大小划分为 S、A、B 三类。其中北上广深为 S 级，其他省会城市为 A 级，地市为 B 级。而对销售团队来说，这部分业务的考核工作绩效的要求十分简单，就是看拜访了多少餐厅管理人员，开拓了多少新店，拿下了多少旧店。新店指的是尚未接入任何收银系统的店铺，而旧店则是已经在使用收银产品的餐饮店。「新店比较简单，那些已经被其他公司进驻的旧店稍微麻烦些。」

2018 年 10 月底，美团进行了上市后第一次进行组织架构调整，RMS 业务被放在新组建的到店事业群，重要性进一步提升。在阿维所在的省会级分公司中，有 1000 多个员工，其中他所在的收银销售部门人数是最多的，比人数第二多的美团金融还要多一倍人数，占总员工人数超过 10%。

同时，为了拓展和维系更多的客户，RMS 业务的销售团队还在继续壮大。春节过后，在整个互联网公司裁员缩招的状况下，阿维和他的许多同事依然在朋友圈发出了招聘启事。这已经是去年国庆节后，极客公园了解到的他发出的第三波招聘启事。

就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，带着更多资金和人力高调加入竞争的美团迅速搅动了行业。上述创业者坦言，自己的业务也在收到冲击，他甚至想过：「既然做，不如做到一定程度可能就卖给美团了」。

不过对美团自己来说，目前的作战策略正在取得正向回报。根据 2018 年 11 月发布的 2018 第三季度财报显示，包括 RMS、B2B 的供应链解决方案在内的业务收入实现了高速增长。

（美团联合创始人、高级副总裁王慧文）

后入局者的战机

早在 2013 年，王慧文就曾考察过 RMS 业务可能性。

当时王慧文还是美团探索新业务的负责人。在接受媒体采访时，王慧文曾经表示，那时便认为「RMS 是很好的业务」，只是当时内部认为 RMS 还没到到会有巨大前景的「时间窗口」。

一部分重要的原因是，那个时间段正是美团面临的竞争环境最焦灼的时期。2013 年的美团还身陷团购拉力跑没有迎来终局，两年后，它又在外卖市场上与饿了么上演全国围剿战。

直到 2016 年下半年，王兴提出互联网「下半场」概念后，如何抓住 B 端的需求或者说供给侧的需求开始成为美团的新焦点。紧接着同年 12 月，美团在到店事业群下才正式组建了 RMS 部门试水，主推 SaaS 智慧收银和点餐服务。

不过，虽然那时候的美团没有精力进入这个领域，但 2013 年前后，餐饮收银行业却迎来了属于自己的最好「时间窗口」。

2012 年之前，多数餐厅采用本地化传统软件，靠着授权软件和制定收银机进行工作。但自 2012 年后，伴随着移动化浪潮的深入和云计算的初露峥嵘可以安装在手机、平板上的收银系统，可以连接互联网，扫码支付的 pos 机等新形态收银设备逐渐兴起。一大波 SaaS 收银公司出现在市场中。例如二维火、客如云、屏芯科技等创业公司就是在那时开始拓展并占据市场，老牌如天财商龙、苏州志杰等也在开始了 SaaS 转型。

一方面是无暇顾及这方面的战场，另一方面，美团后来在 RMS 业务的市场策略方面也经历过一段时间的摸索。

一位与美团餐饮收银业务有过深度接触的人士告诉极客公园，2017 年左右，美团曾经用原有的外卖渠道推过收银产品，但后来证明效果不好。

「按照传统的软件上来讲，他需要一个销售、两个工程，一个月做三家店已经很棒了」。二维火创始人兼 CEO 赵光龙告诉极客公园。一个收银系统在被商家购买之前，要先经过设备铺设，接口调整，以及后续的使用培训。无论管理方法、培训方向还是 KPI 考核，这和美团此前通过团购、外卖渠道积累的销售能力并不相通。

但美团很快调整了策略。极客公园梳理美团自 2014—2018 年的投资并购业务发现，在 16 笔投融资中主打餐饮收银业务的公司有 4 家，其中包含合并前大众点评在这个行业投资布局的公司。曾经接受大众点评公司投资，后归入美团投资体系的大家来前 CTO 唐适庆感觉:「美团最初做这块业务具有防御性，是基于它对 B 端市场的不安全感，就是我先把这些市场占下来，再做进一步竞争」。

（美团点评 2014-2018 投资并购公司列表，数据来自烯牛数据）

虽然王慧文曾经表示，对于 RMS 这块业务，很后悔没有直接做而是选择了投资。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。

同时，由于和 C 端市场不同，餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高，资源整合也不失为一个更快捷的方式。

2018 年 5 月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在 SaaS 市场的布局，并且组建了 SaaS 业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务，原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月，屏芯科技已拥有超过 15 万客户。

而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司，美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台，或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。

唐适庆认为，美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场，曾经的「防御」措施，转身开始发挥进攻工具的作用。

对手在彼处

不过，在总体规模超 4 万亿，门店数量超 800 万，刚需、高频、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中，美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难。

中国餐饮商家的门店数量超 800 万，业内习惯将其分为顶层、腰部、底层三类客户。顶层客户是诸如海底捞、必胜客、麦当劳这类大型连锁餐饮，底层客户以单店经营，基于二者之间的中小型连锁店，则被视为腰部客户。

多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出，中国的餐饮行业淘汰率较高。其中一位从业者介绍，新开餐厅的倒闭率非常高，「上海这边的数据是，1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到，「在有些领域，尤其是底部客户，你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同。」

腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园，相比于底层客户，腰部客户更加忠诚、稳定，更换系统的成本较高，也更有付费意愿。但这些客户对服务质量也相应更高，「会不断地给你提需求，让你改进自身的产品。」

另外，赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起。客户需要一个一个啃。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园：「不同地域的客户群，给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜，慢慢发展到接触广东菜，二者的模式完全不同。」这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。

甚至，「占领了某个地区的市场，并不意味着你能辐射全国。」

本质上，这是一个前靠销售，中靠产品，后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来，目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似，重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了，剩下的看到的就是服务了。」

在这个弱规模效应的行业中，销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中，最常见的销售形式分直销与代理，二者各有利弊。直销需要培养自己的销售团队，随着业务拓展，地域范围扩大，重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题。

例如，曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式，但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示，该公司直营销售人员超过 1000 人，在城市和市场可扩张的过程中，随着人员增加，管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。

这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题，单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的。

一位同行评价客如云：「单价三到四千的产品，每年卖一万套，只有三四千万的收入，入不敷出。」同时，他也补充：「我们自己卖两万一套，也不赚钱。」

事实上，很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入，而是扫码点餐的毛利分成，软件植入广告，或导流到电商平台、微信公号中转折变现。显然，软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的，而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。

在这方面，美团则没有这些沉重的负担，软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通，广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在。

（美团从来远不止于「吃」和「外卖」）

同时，「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场，王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。

为了打通了业内的接口，美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台，将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商。美团官方提供的数据称，到 2017 年底，加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。

另外，美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上，甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上，王慧文宣布将和屏芯科技联手，推进美团提倡的 5S 服务体系（即：Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展），用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性，美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。

从牌面上看，更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。

比如，拒绝美团投资后，拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称，美团以接口不符合标准为理由，拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统，2017 年 9 月被发现后又被封杀。2018 年 9 月，二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭，要求赔偿 1.02 亿人民币。

自饿了么与口碑合并，完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务，旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。

（从收银入手，向 B 端的美团继续枕戈待旦）

而在 2019 年，据 36kr 报道，阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示，将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点，利用包括「商业平台技术、专业知识和基础设施」在内的三驾马车，「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。

不过，无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说，RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务，而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节，一个意义重大的入口。在商家允许的前提下，利用收银系统数据，可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节，利用生态能力深度绑定商家，后续提供更多服务。

数据显示，在2015年——2017年间，美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统、支付系统、供应链和金融解决方案等服务，实现平台在线商家数的跃升，该数值已由2015年的300万左右，增至2017年底的550万。

RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪，在这个长长的链条上，更多的变化将发生在水面之下。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上，王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想：「要把餐厅数字化做完，其实还得把餐厅的上游逐步做起来。通过一步步去做，把各个链条，各个环节逐步数字化之后，就把供给侧也数字化了。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合，这个数字经济才完整。」

一位餐饮行业的投资人表示，对于美团而言，收银市场中竞争对手并不是最重要的，行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速，而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟，美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队，还要耐住性子打磨产品和市场。」

枪声已经响起，美团看起来并不着急看到战争的结局。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上，被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说，「十年是一个很好的时间点」。

本文作者：geekerdeng、吴绛枫

责任编辑 周小丹