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收入下滑、关店收缩、“卖身”…...凭借卖三明治一度在全球开出超4万家店的“加盟之王”，尚能饭否？
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：简煜昊。
昔日“加盟之王”，要“卖身”了？
前不久，据华尔街日报报道，曾在全球拥有数万家门店的三明治连锁餐厅赛百味(Subway)已聘请顾问寻求出售自己，估值或超100亿美元。
赛百味对此回应称，“不对所有权结构和商业计划发表评论”，并表示将继续专注转型以推动品牌发展，帮助加盟商盈利。对此，有知情人士表示，该事项尚处于初期阶段，赛百味仍有可能选择不出售或是其他交易。
然而，即便出售事项尚未有定论，赛百味近年渐显颓势已是事实。在中国市场，它的地位也越来越边缘化。
全球门店数一度突破4万家，巅峰时期力压“麦肯”的“加盟之王”，如今闭店收缩、业绩下滑甚至可能被出售，赛百味何以至此？
< class="pgc-img">兴于加盟
制胜三叉戟“力压麦肯”
与不少知名餐饮连锁品牌一样，赛百味也诞生于一家街头小店。
1965年8月，17岁的弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）为了挣够大学的学杂费，向好友彼得·巴克（Peter Buck）借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家赛百味就此诞生。
为了感谢彼得·巴克的支持，弗雷德·德卢卡一开始将该店命名为“彼得的超级潜水艇”（Pete’s Super Submarines），两年后才更名为今天的“赛百味”。
“彼得的超级潜水艇”创立时，麦当劳已经在快餐行业深耕了十年。或许是在麦当劳身上看到了连锁快餐店的未来，开店初期，德卢卡和他的合伙人便定下十年内开32家分店的目标。
门店的经营进入正轨后，赛百味开始采用全直营的模式拓店。但直到营业的第九年，赛百味的门店也仅有16家。这时候，德卢卡意识到，依靠全直营模式根本不可能完成当初的目标，赛百味开始向麦当劳和肯德基学习做起了加盟。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国公众号
深入研究了加盟这种模式后，赛百味创建了一套自己的玩法，加盟费用及门槛极低。
美国社交网站Medium上的相关文章称，赛百味开一家门店的成本通常在12万到27万美元之间。相比之下，麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右。
尽管赛百味对加盟店抽取的业绩提成要比麦当劳多上数倍，但其极低的加盟费还是吸引了大批创业者。开放加盟仅一年，赛百味的门店数就飙升到200家。20世纪90年代初，赛百味已经开出了5000家门店；到2010年，赛百味在全球的总门店数达到了33749家。
凭借如此低门槛的加盟模式，赛百味在连锁化发展的道路上一马平川。
不过，将赛百味推上连锁快餐龙头宝座的核心要素，不仅仅是加盟模式，还有另辟蹊径的巧妙定位。
“健康的快餐”，是赛百味的第二张王牌。众所周知，赛百味主打蔬菜含量较多的三明治产品，顾客可以通过开放式厨房自主选择面包，再搭配多种低脂无油炸肉类和新鲜蔬菜，创造出自己喜欢的三明治。彼时，其还未将“健康”作为品牌理念，但相较于市场上随处可见的炸鸡汉堡店而言，比较少见的三明治连锁店已经让消费者眼前一亮。也因此，赛百味一开始就得以在快餐市场上占据一席之地。
90年代末， “低卡健康”的饮食成为美国的消费主流，三明治和沙拉成为人们推崇的食物，也是在这个时期，赛百味打出了“健康快餐”这一品牌核心理念，并开始在推广时向消费者强调低脂健康的概念，同时在菜单上特别标明相关产品的热量等。
了解赛百味的人大抵都知道这个案例：赛百味曾经给一位男性顾客Jared Fogle连续3个月免费提供自产的三明治，并要求他只能吃三明治，不使用药物同时不进行锻练。3个月后，这位男士的体重大幅下降，他和他那件再也穿不进的超大牛仔裤，戏剧性地成为当时人们对赛百味的印象——“健康食品”。
这个励志的减肥故事成了赛百味有力的信用背书，赛百味顺势将Jared Fogle聘为品牌代言人，用他的故事来传播自己的健康理念。后来，它还与美国心脏协会合作，参与美国心脏协会的各种社会活动，不断围绕健康理念开发新产品。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国公众号
必须承认，赛百味当时对美国市场的洞察，是敏锐且准确的。而赛百味的第三个经营亮点，也得益于其市场洞察能力。
2008年，全球性经济衰退出现，人们收入受影响，价格更便宜的快餐店越来越受欢迎。就在这时，赛百味又为自己贴上了“便宜”的标签，让品牌的发展更上了一层楼。
据了解，在金融危机浪潮的席卷下，赛百味改变了广告和产品策略，于2008年推出“5美元就能买一个三明治”的促销活动，推出一款12英寸（30.48厘米）长、仅需5美元的大潜艇堡，受到消费者的广泛喜爱。据媒体报道，截至2009年8月，这一促销活动为赛百味带来了38亿美元的销售额。
凭借低加盟门槛、健康食品和便宜这把“三叉戟”，赛百味在数十年内飞速发展，足迹遍布全球100多个国家，门店总数一度突破4万家，力压“麦肯”成为当之无愧的全球快餐连锁之王。
< class="pgc-img">衰于加盟
“历史遗留问题”集中爆发
从诞生开始，赛百味的大半生都活在高光中，直至2012年。
这一年，是赛百味的巅峰时刻，据Technomic数据，赛百味在这一年创下全球销售额180亿美元的新记录。但在这之后，赛百味便走上了长达近十年的下坡路，业绩下滑、门店收缩、不止一次的“卖身”绯闻，持续困扰着昔日的“加盟之王”。
据Technomic统计，2016年，赛百味在美国关闭的门店数首次超过新开门店数，美国市场销售额从上年的115亿美元降至113亿美元。到了2018年和2019年，赛百味在全球关店数均超1000家，美国市场销售额回落到100亿美元出头。2020年疫情期间，赛百味在美国市场的销售额更是直接跌至83亿美元。
而这一切，或许要归咎于赛百味的固步自封和粗放式的加盟模式。
毫无疑问，早期极低的加盟成本以及近乎无门槛的加盟条件，确实为赛百味吸引了大批加盟商，成为其门店爆发式增长的重要推手。但这一粗放的模式存在的一系列问题，很快也在品牌后续的发展中相继暴露出来，且愈演愈烈。
首先，过高密度且无序分布的门店，使加盟商的收益不断降低，加盟商赚不到钱，自然就关店离场，新的加盟商见状也望而生畏。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国官方微博
据媒体报道，赛百味高速发展期，门店的区域密度十分高。当时在美国，不到半平方英里的区域内经常就有10家赛百味。以曼哈顿为例，无论走到哪里，很容易就能找到至少三家赛百味。这使得加盟商之间互相蚕食生意，久而久之，区域内门店的经营效果都不理想。
而即便门店经营业绩不好，赛百味依然定时要从加盟店的总销售额中抽取8%的特许经营费，一来二去，加盟商真正能获取到的收益已经寥寥无几。
据媒体报道，美国内华达州的一起诉讼表明，赛百味的高额抽成让许多加盟店主大喊吃不消，许多人无法负担甚至倒闭破产。
其次，在粗放式的加盟模式下，赛百味对加盟商的管理能力较弱，不受控制的一些加盟店为牟取利益使用过期食材、偷换标签等事件被曝光后，赛百味的品牌形象也遭受重创。
此外，与加盟商之间缺乏互动，品牌总部过于严苛的要求难以落地等，也使赛百味与加盟商不断产生冲突，直接导致来自特许经营的收入下滑。
当然，赛百味落得这如今这般状况，不仅仅是出于其与加盟商之间的相爱相杀。从品牌自身的角度来说，赛百味曾引以为豪的市场洞察力正在减弱，创新的脚步也越来越慢。
比如，在产品上，赛百味仍然奉行经典的潜艇汉堡，但这一产品已经被越来越多的品牌所复制，甚至推出改良产品。而当麦当劳、肯德基等一众连锁快餐也开始推出健康概念的产品后，赛百味的产品竞争力、品牌影响力就已经开始下滑。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国公众号
除了产品创新缓慢，赛百味的营销创新、数字化步伐也明显落后于同行们。比如，直到2017年，赛百味才正式推出线上订餐、外卖等服务；2018年，才首次尝试在社交媒体上投放带有店面定位的点击广告。
< class="pgc-img">啃不下的中国市场
三明治在华难讲出好故事？
从力压麦肯到亏损连连，赛百味的退步离不开它自身的固步自封和粗放式的加盟模式，而这些缺点在赛百味进入中国市场后被进一步放大。
早在1995年，赛百味就进入了中国市场，比麦当劳只晚了5年。早前赛百味曾提出，预计2020年在中国内地开设3000家门店。但红餐大数据的数据显示，截至目前，赛百味在中国的门店仅有700家左右，而麦当劳则已开出超五千家门店，肯德基的门店数更是直逼一万家。
入华近三十年，赛百味既被麦肯远远抛在背后，也干不过以华莱士为代表的一批本土西式快餐品牌。
而三明治的故事在中国讲不通，或许主要原因不在于三明治，而在于赛百味。
起初，不少人将赛百味难以在中国走红的原因归结于国人不喜欢吃冷食。赛百味在华的加盟商曾希望在菜单中增加热食、在门店中添加加热设备，同时因地制宜改良产品口味。不过，这一想法似乎最终没能落地。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国官方微博
一方面，冗长的审批流程让其在华业务难以实时根据本土市场做出快速调整。资料显示，赛百味公司的管理路径非常长，有加盟商、城市代理、赛百味中国总部、亚太总部和美国总部，不仅沟通效率非常低，美国总部对中国市场的实际情况以及变化往往也完全不了解。
另一方面，赛百味自身也比较“固执”。据媒体报道，此前，赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆，你绝对不会发现有一天我们卖白粥。”
当然，赛百味在华发展举步维艰，不仅仅是因为没讲好三明治的故事。
比如，赛百味禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，在中国的几百家门店只能找同一家固定供应商拿货。物流链、供应链漫长且不稳定，导致大多数赛百味门店每周仅进货1至2次，食材新鲜度难以保证。即使有加盟商想根据当地情况进行调整和创新，也会在赛百味冗杂的管理、低效的沟通、漫长的申报中，逐渐丧失耐心。
< class="pgc-img">△图片来源：赛百味中国公众号
再比如，赛百味在美国每年都要花费超5亿美元做宣传广告，但在中国，其广告经费却相当有限，只能投放少量广告。当“麦肯”们在中国不断推营销、做联名、造主题店以笼络消费者时，经费有限的赛百味也只能“默不作声”，它的三明治故事也越来越缺乏听众。
结语
值得一提的是，2019年，赛百味的发展似乎迎来了一些转机。当时，其首次从两个创始人家族之外聘请汉堡王前CEO奇德西（John Chidsey）担任首席执行官，奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜单、提升产品质量、翻新门店、优化数字化业务、重组运营等等，致力于改变赛百味的困局。
奇德西的措施为品牌的发展带来了新的希望，赛百味曾于2022年10月份表示，其第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。
不过，要说奇德西彻底拯救了赛百味，现在还为时过早。赛百味的前方，依旧坎坷。
面新闻记者 | 马越
界面新闻编辑 | 许悦
三明治连锁巨头赛百味在中国市场做出重大决定。
这家公司的全球总部在6月6日宣布，已经与Shanghai Fu-Rui-Shi Corporate Development Co., Ltd. （上海富瑞食企业发展有限公司，以下称“富瑞食”）签订了新的总特许经营协议，这项协议是由包括美元PE基金Asia Investment Capital（亚投资本有限公司）在内的私人投资者财团出资的。
赛百味称，这是它史上最大的特许经营总协议，也是整个连锁快餐行业最大的特许经营协议之一。
这项特许经营总协议实际上是为了给中国市场找到一个更适合的操盘手，以进一步扩大市场规模。根据新的总特许经营协议，富瑞食将获得在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的独家权利。未来20年内，这家公司致力于在中国大陆开设近4000家赛百味门店，使其在中国大陆的市场规模扩大7倍。
单从公司工商注册信息来看，外界还无法获知富瑞食过往在餐饮运营上的经验。天眼查APP信息显示，上海富瑞食成立于2022年10月9日的上海杨浦区，注册资本2500万美元，经营范围包含企业管理；餐饮管理；企业管理咨询；市场营销策划等。
今年5月，富瑞食已经取代“Subway International Holdings B.V.”成为“赛百味餐饮管理（上海）有限公司”和“赛百味品牌管理顾问（上海）有限公司”的唯一股东。赛百味品牌管理顾问（上海）有限公司的法定代表人也变更为朱付强。
而朱付强本人则是具有丰富的本土连锁餐饮管理经验的老将。公开资料显示，朱付强曾经是汉堡王中国前任首席执行官，此前曾经分别担任过汉堡王中国的北方区总经理、首席发展官、高级副总裁兼首席运营官等职务。更早些时候，他还曾经在麦当劳中国工作。
“这项协议是赛百味国际业务增长战略的一个重要里程碑，我们将继续专注于扩大规模，并保持全球最大餐厅品牌之一的地位。中国是一个具备长期增长的重大市场，期待将赛百味体验带给更多消费者。”赛百味全球首席执行官John Chidsey谈到。
根据市场研究机构Technomic的数据显示，截至2021年，赛百味在全球拥有约3.7万家门店，其中大部分门店位于美国市场。
但近年来它的发展遇到瓶颈。行业媒体Restaurant Business统计，2016年，赛百味在美国关店300多家；2017年，赛百味在美国关店909家；2018年则在美国关闭了超过1100家。目前其在美国门店不足2.5万家，创8年以来的新低。今年2月，《华尔街日报》也报道了赛百味自身寻求出售的消息，估值可能超过100亿美元。最新报道指出，它预计在7月初选好买家，但90亿美元的价格比此前要低。
从过往的发展情况看，赛百味同样在中国市场遇到不少问题。
这家创立于1965年、主打长条形三明治的快餐连锁早在1995年就进入中国市场，比麦当劳晚5年，比肯德基晚8年，但无论是从门店规模还是品牌效应上，赛百味都被远远甩在身后。
第三方平台窄门餐眼数据显示，截至目前赛百味在中国门店数量为673家；而麦当劳门店数量达到5950家，肯德基则达到了9620家，早已经不在同一个量级。
尽管在美国市场，赛百味凭借宣称比普通快餐“更健康”的定位吸引了消费者，但在中国，其代表的三明治品类并未像麦当劳肯德基的汉堡和炸鸡那样成为极具国民度的餐饮选择。而从它的菜单上来看，你也很难找到类似“巨无霸汉堡”这样本身已经非常有知名度的产品。
赛百味在美国得以快速扩张的法宝是特许经营的加盟制，但在中国，它或许受限于此。
一些成熟品牌开放加盟的前提是，先用直营门店建立品牌形象和积累品牌势能，再逐步开放特许经营来扩充市场。但赛百味的品牌形象在中国还尚且模糊时，就已经借助加盟商打开市场。
让赛百味引以为傲的加盟“低门槛”，也为它的管理难题埋下了隐患。时任赛百味亚太区总裁的Eric Foo曾经在2021年接受采访时表示，赛百味的单店加盟投资费用在80-90万元，比麦当劳250-320万元左右的投资要低。这与餐饮行业内其他咖啡、茶饮甚至小酒馆门店百万元以上的单店投资规模相比并不算高。
随之而来的问题是，受制于各个地区加盟商的差异，消费者得到的产品口味甚至服务体验都有不同。加盟商越多，越考验总部的管理能力，而加盟商遍布全球的赛百味一个突出的问题则是未给予各个地区加盟商相应的自主权，管理链条冗长。以一个中国的加盟商为例，其对上需要应对的层级包括城市代理、中国总部、亚洲总部、美国总部等等。
这也意味着，赛百味想要做出更灵活的、针对本土化的产品和营销策略更难。
《中国连锁》杂志曾经在2016年的报道中引用了这样一个例子，当时的中国地区的总加盟商穆泽华希望在菜单中增加热汤、给三明治加热的设备，同时根据当地饮食习惯推广新的口味（比如烤鸭三明治），但这样的推广举步维艰，总部长时间的审批和测试工作让品牌的市场反应极其迟钝。
相比较而言，百胜与麦当劳的本土化经营就显得格外出色，前者在中国已实现独立上市运营，后者也实现了本土投资机构控股运营。无论是在门店规模、品牌营销、产品创新还是数字化运营上，百胜与麦当劳都极具特色且有本土市场号召力。
如此看来，赛百味在中国市场找到新的总特许经营商，或许是想借助更本地化的合作方重新盘活局面。根据富瑞食在招聘网站刊登的信息，2023年，赛百味在中国的发展步入新阶段，将“重塑品牌定位和门店形象、优化和创新菜单、以及升级数字化体验”。
百胜与麦当劳中国业务独立的资本化路径，无疑为后来者做出很好的示范案例，而赛百味或许也可以借助经济增长低迷期，更有利效率型连锁业态加强扩张的机会做大。
从门店选址上看，赛百味的区位选择较为灵活，从购物中心、商业街、社区到大学、医院、交通枢纽、加油站和便利店都可以开设店面。但从其门店城市分布来看，它似乎并未真正下沉。窄门餐眼数据显示，赛百味有超过80%的门店位于一线、新一线和二线城市，其中北京的门店最多达到152家。这也意味着它有相对充分的下沉空间。
但这样的扩张路径几乎成为餐饮巨头的共同选择。
麦当劳中国此前宣布将在2023年在中国新开900多家餐厅，在一二线城市外，下沉市场将是麦当劳重点部署的区域，同时麦咖啡成为向下沉市场渗透的重要业务。百胜中国则预计在2023年净新增1100至1300家门店。这对赛百味来说还有更多硬仗要打。
｜Chloe Sorvino
以97亿美元收购三明治连锁店赛百味后，私募股权公司Roark Capital的老板尼尔·阿伦森面临着快餐业迄今最大的挑战。
格雷格·弗林（Greg Flynn）是美国最大的餐厅特许经营商，也是赛百味的新东家Roark Capital及其创始人兼管理合伙人尼尔·阿伦森（Neal Aronson）的拥趸。
“尼尔是个天才。”弗林说，他拥有Roark支持的汉堡品牌阿贝兹（Arby's）的360家分店，以及赛百味的竞争对手Panera Bread的多家加盟店。“人们对他忠心耿耿，就想追随他的脚步。”
换句话说，跟着阿伦森就有肉吃。
赛百味由两个创始家族经营了60年，直到上个月被Roark收购。此前，这个三明治品牌因开设了太多的加盟店而声名狼藉，以至于在有些地方，饥肠辘辘的顾客站在一家赛百味的门口，目之所及就能看到另一家赛百味。
自2020年以来，该品牌约有2000家门店关闭，迫使公司将美国最大餐饮公司的头衔让给了麦当劳。与此同时，更小、更灵活的三明治快餐品牌Jersey Mike’s也骑在了赛百味头上。据至少一位特许经营专家表示，赛百味的加盟商已经忍受了多年的“小气且官僚”的管理方式。
太平洋管理咨询集团（Pacific Management Consulting Group）负责人约翰?戈登（John A. Gordon）对《福布斯》表示：“加盟商的问题是，他们必须提高销售额和盈利能力。他们的特许经营授权方长久以来都没有很好地为他们服务——小气又官僚。”记者无法联系到赛百味创始人的家族股东置评。
现年58岁的阿伦森是一位身材高大、行事低调的投资人，他以超过97亿美元的出价击败了赛百味的其他10位竞购者，但他收购的条件是该连锁店在扭亏为盈的过程中实现某些财务里程碑。赛百味及其3.7万家门店也终于找到了Roark这个已经拥有3万家快餐连锁店的新东家，包括Jimmy John 's、Arby 's、Sonic、Hardee 's、Schlotzky 's、McAlister 's Deli、Culver 's和Carl 's Jr.等快餐品牌都是这家私募股权公司旗下的成员。
01. 撸起袖子加油干
随着赛百味同店销售额连续第10个季度实现增长，新的势头正在形成。位置数据分析服务商Placer.ai的数据显示，在2023年的前7个月里，该店的客流量有6个月出现了增长，虽然到店人数仍落后于疫情前的水平。
与此同时，另一家三明治快餐店Jersey Mike’s尽管分店数量只有赛百味的一个零头（2500家），但已成为美国增长最快的连锁店之一。数十年来一直为赛百味加盟商提供代理服务的特许经营权律师贾斯汀?克莱恩（Justin Klein）表示，Roark需要“撸起袖子加油干”才能让这个品牌成为人们认为它可能成为的样子。
克莱恩告诉《福布斯》，赛百味可以整合运营商，让苦苦挣扎的加盟商摆脱竞业限制，甚至可以为他们提供加入另一个Roark旗下品牌的机会。他说：“为了让赛百味走出困境，他们需要吸引那些不仅相信这个体系，而且真正能赚钱的加盟商。”Roark还没有公开对赛百味的重振计划发表评论。该公司旗下的其他食品相关品牌包括Auntie Anne's、Baskin-Robbins、Carvel、Cheesecake Factory、Cinnabon、Dunkin' Donuts和 Jamba Juice。
在赛百味的前东家们看来，把这家店交给阿伦森来管理是令人放心的。虽然阿伦森已经成为了私募股权的特许经营之王，但他一直保持着低调。就在过去的三年里，阿伦森的Roark Capital管理的资产增加了一倍多，超过370亿美元。而在收购赛百味之后，该公司的快餐覆盖面几乎翻了一番。
Roark公司以安·兰德（Ayn Rand）的畅销书《源泉》（The Fountainhead）中那位具有强烈竞争意识的建筑师命名，自20年前创立以来，阿伦森一直领导着Roark，也仍然是该公司的大股东。这些股权，加上他的投资回报让阿伦森跻身为亿万富豪。《福布斯》评估他的身家为27亿美元。
多年来，阿伦森一直不愿在媒体上露面，也拒绝对本文发表评论。然而，他确实在2019年在他位于亚特兰大中城附近一座玻璃幕墙塔楼里的办公室接受了《福布斯》的采访。当时，他建议人们要有耐心。他对《福布斯》说：“不管传统观点如何，永远都要做正确的、从长远来看是明智的事情。”
02. 冰淇淋之王
过去十年来，餐饮业的大部分大型交易都是阿伦森一手促成的，包括2013年Roark以17.5亿美元收购了Carl 's Jr.和Hardee 's。
当疫情爆发时，阿伦森看到了多个几乎没有竞争者的低价竞标机会，于是把这些机会通通吃下。2020年4月，就在芝士蛋糕工坊（Cheesecake Factory）暂时解雇4.1万名工人、导致股价暴跌逾60%之际，罗克斥资2亿美元收购了该公司的大量优先股。2020年12月，罗克又斥资113亿美元收购了唐恩都乐（Dunkin'）和芭斯罗缤（Baskin-Robbins）。
03. 服务超过十亿人
尼尔·阿伦森的投资公司Roark Capital拥有的快餐公司数量足以填满整个州际公路的休息区。
阿伦森的父亲是一名股票经纪人，母亲是新泽西州利文斯顿的一名教师，他在利哈伊大学（Lehigh University）学习金融，并通过交易棒球卡（他最厉害的一张是1953年的威利?梅斯（Willie Mays））来养活自己。
1987年大学毕业后，他在金融行业一些最知名的公司工作过，包括德崇证券（Drexel Burnham Lambert）和私募投资公司Acadia Partners，也就是现在的Oak Hill Partners。在Odyssey Partners工作时，阿伦森师从收购先驱莱昂?列维（Leon Levy）和杰克?纳什（Jack Nash）。
1995年，30岁的阿伦森和他的叔叔——假日酒店的前总裁一起，共同创立了美国特许经营系统公司（U.S. Franchise Systems）。作为首席财务官，阿伦森看到了收入指标对特许经营商资产负债表的巨大影响，并与叔叔一起将一家拥有27家地区性酒店的连锁酒店发展成为全国第十大酒店特许经营授权商，旗下酒店达到1100多家。2000年，他们将其以1亿美元的价格卖给了普利兹克家族（Pritzker）的凯悦酒店。阿伦森从中赚了大约1000万美元，并在一年后单飞。在纳什和列维的支持下，他开始涉足特许经营行业。
阿伦森的买入并持有策略让他与多数收购同行产生了分歧，后者更感兴趣的是每3至5年退出一次。相比之下，Roark迄今仍然持有阿伦森投资的第一家公司，那就是他在2001年以4800万美元收购的冰淇淋连锁店Carvel。总部位于德克萨斯州的外卖餐厅Wingstop在2015年的IPO中筹集了1.26亿美元，为Roark带来了5.5倍的投资回报。在疫情爆发之前，阿伦森只退出了十几家公司，在Roark成立的头十年里，他也只剥离了两家公司。自2020年以来，罗克又退出了10家，包括Corner Bakery和Naf Naf Grill等餐厅。
尽管阿伦森是通过一次次地收购快餐店而发家的，但他还是有着许多金融奇才喜欢的嗜好，例如他价值2670万美元的庞巴迪（Bombardier）喷气式飞机、他去年在南卡罗来纳州希尔顿黑德岛（Hilton Head Island）出售的度假屋，以及他居住的亚特兰大巴克黑德（Buckhead）社区的两处相连的住宅物业。
“他明白，没有加盟商的成功，就没有他的成功。”阿贝兹汉堡最大的加盟营商弗林表示。“他能够从璞玉中发现宝贝。阿贝兹就是一个很好的例子。虽然它当时的经营状况很糟糕，但它满足了人们的需求，并且拥有一个非常喜爱它的核心顾客群。这成就了餐饮业最伟大的扭亏故事之一，也拉开了他成功的序幕。”
本文译自https：//www.forbes.com/sites/chloesorvino/2023/09/20/the-drive-thru-billionaire-whos-trying-to-save-subway/?sh=de9e6045ecc0
