源：红餐网

作者：林怀青

他的人生有超过三分之二的时间浸淫在餐饮当中，从厨师到经营者到上市公司顾问，从传承餐饮到创新商业模式……他是餐饮界的传奇，黄记煌创始人黄耕先生。

10月28日是黄耕先生60岁生日会。这一天，200多位餐饮业内外好友同赴京城，为这位餐饮界大哥送上祝福，也见证了他的四喜临门——黄耕六十大寿、个人纪录片《人间·烟火》首发、收徒仪式，同时还是小儿子生日。

60岁，从事餐饮42年，绝对称得上是“餐饮人生”。而黄耕的餐饮人生，从来没有按部就班，没有随波逐流，他永远在传承的同时思考如何颠覆传统，颠覆游戏规则。这源于原生家庭对他的影响，也源于在社会历练中，他对自己、对行业的深度思考。

01

出生餐饮世家

入行后默默在暗地里发力

黄耕，60年代初出生于北京餐饮世家，祖辈在庆王府当总管，负责饮食方面的事务，父亲是建国后第一代营养学专家，在北京最早的卫生防疫站（现今的食品药品监督管理局）工作。

由于父母常年忙于工作，不能陪伴在身边，作为排行最小的他便跟着奶奶长大，从小就在北京西城的四合院里无忧无虑地玩儿。从小他就喜欢跟奶奶学做饭，也喜欢在四合院里吃百家饭，时不时也给邻居做些吃的。

也许是受到家庭和生活氛围的影响，1978年高中毕业的他，并没有选择继续上大学，他想要选择自己所爱，便郑重其事地跟父亲提出想去学厨。父亲没多做干涉，只是叮嘱他，“只要你想好了，就去吧。”

18岁的黄耕如愿以偿，在当时著名的北京老字号同和居当起了学徒，开启了他的餐饮人生。

也许是过分热爱，以致于他不甘心只在上班的8个小时学习。业余时间，他都会去选择进修来提高厨艺，只是这样暗地里默默下的功夫很多人并不知道。在一次全北京的餐饮技能大赛中，他的师傅、同事都惊呆了，谁也没想到这个打杂的普通员工，居然获得了北京青年烹饪状元。

十年心无旁骛地打基础，让这个从小叛逆的男孩变得出人意料的踏实，但他的思想依然追求自由。

02

辞职下海开餐厅

思考不需要厨师的品类

1989年，改革开放的春风吹拂大江南北，也吹到了黄耕的身上。太想到外面世界看看的他，选择了离开自己深耕十年的单位，南下打工去了。在福州，他有着比北京高10倍的工资，一天就可以赚到100块，还可以看到形形色色的生意人。

1991年，这个从事餐饮多年的年轻小伙子终于开起了饭馆，当起了餐饮老板。而后的几年时间里，他卖过小吃、开过饭馆。他开心，赚了不少钱，但也累，自己在后厨忙个没完没了，最糟心的是培养的厨师走了一个又一个。

要不卖火锅吧，自己不用累死，也不用求厨师。于是他在1997年开起了“三巴汤滋补火锅”。当时这个品牌因一句广告词风靡全国，后来被无数人抄袭，“男人的加油站，女人的美容院”。

而这个火锅，是他对餐饮未来走向进行的一次深度思考，能不能做一个不需要厨师的餐饮品类？

黄耕这不是革自己的命吗，自己是厨师出身，却希望摸索出不需要厨师的模式？ 不过，正是因为他对厨房太了解，比普通人更清楚地看到了因为过分依赖人力而导致的厨房卫生、油烟、食材等问题，所以他希望能够实现标准化餐饮。

03

首创“三无”餐厅

一个焖锅从北京开到全世界

究竟标准化的餐饮，该从哪里做起呢？偶然一次机会，妈妈做的一道香辣汁鱼让他茅塞顿开，这道菜不论家里谁做都是这个味，证明它很容易标准化啊，这不就是我要找的模式吗？

后来就有了我们都知道的黄记煌三汁焖锅“三无”餐厅，无油烟、无厨师、无重复材料再利用。2004年，黄记煌三汁焖锅第一家店在北京玉泉路上面世，大受欢迎，也成了市面上的一朵“奇葩”，跟任何一家中餐厅都不一样，反而有点像西餐。

然而黄记煌的发展也并非一帆风顺。在经过初期的飞速发展后，黄耕不能免俗地经历了兄弟分家的戏码，但他常说，没有什么事是沟通解决不了的，如果有我就亲自去沟通，如果还不行就继续沟通。

2011-2015年是黄记煌最鼎盛的时候，黄耕如今回忆起来都觉得不可思议，“那时候说实在的，开黄记煌就跟捡钱似的，谁都想通过各种关系来找你”。

当时，黄记煌的店面不仅遍布全国，也在2013年走出国门后，在澳洲、美国、加拿大、印尼、泰国、马来西亚等地遍地开花，如今在全球开出600+。

04

“嫁女儿”给百胜中国

餐饮生涯最重大的一个决定

未来的黄记煌，应该走向何处？对于自己亲手培养起来的这个品牌，他尤其重视她的归宿。2016年起他筹备上市，希望让黄记煌有更广阔的前途。但上市之路一直受阻，直到2018年他终于决定放弃上市，重新来过。

而后他思考黄记煌的并购之路，并开始与百胜中国对接。2020年4月8日终于迎来了黄记煌与百胜中国的最终交割仪式。

那一天黄耕很不舍得，他说：“每个人都有百年老店的梦想，我也有，但终于有一天我知道了我能做什么和不能做什么的时候，我就明白了很多事情不是我一代人能做的，也许找一个更好的平台，把我的‘大姑娘’嫁出去，就是最好的出路。 ”

但他也松了一口，“并购之后，我们才能真正地让企业有一个更好的、更长远的发展，也让我有更多的时间去照顾自己的身体，陪伴我的家人和孩子。”

这是创办黄记煌16年，黄耕最重要的一个决定，也是一场手术对他引起的极大的触动。

2017年12月他动了一次手术，割除肺部肿瘤。为了不把不好的事情留到新的一年，他硬生生用5天时间让自己提前出院了。

运动能帮助排空肺部积液，于是刚做完手术，麻药劲过了，他便顶着撕裂的剧痛，下床推着点滴架在医院走廊慢慢往前走，第二天晚上导尿管就被撤掉；然后尝试快走、骑自行车、借助振导仪等，很快剩下的两根管子也被撤掉，就这样赶在新年来临之前出院了。

这场手术之后，他对人生、对品牌的命运似乎更加明朗了。他希望“女儿”幸福，也希望自己和家人都幸福。

“当我故去之前，我的品牌还在，就是最大的期许。” 这是黄耕在首届中国餐饮品牌节暨2020中国餐饮品牌力峰会的新闻发布会上非常走心的一段分享，可以看得出他对黄记煌的感情极深。

结语

在黄耕看来，自己的上半场过得不轻松，体会了不同的人生。而如今的他，还在琢磨新的餐饮品牌，还在探索新的世界，但他已不再焦虑，不再纠结，而是又当起了一名自由自在的厨师。

“倘若你看到了这里，希望你觉得又结识了一个朋友，这个朋友造型别致，说话细致，看起来不是个老人，却有了些年纪，经历过不少事儿，却还像个少年。”借用纪录片片尾作为本文结尾，也感谢所有中国餐饮人为大家带来的人间烟火。

1472期

叫停麦香村项目时，西贝贾国龙曾感叹，快餐“水很深”，“这样反思，其实我们真的没入门”。

净利润仅此于火锅，近年来价格涨幅最大，如此诱人的快餐市场，却连一线大佬都觉得“不好做”——快餐的水到底深在哪？又该如何抓住当下市场“分水岭”的机遇？

■餐饮老板内参十一

01

净利仅次于火锅，价格涨幅最大

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2015年、2016年全国餐饮百强数据显示：快餐占比分别为40.1%和39.9%，而其净利润数值也仅排在火锅之后，为12%。

▲数据来源：中国饭店协会

目前国内中式快餐，直营店在400家以上的企业，随便就能数出不少：真功夫、李先生、喜家德、大娘水饺、味千中国、老乡鸡、乡村基、吉野家……

《中国餐饮报告（白皮书2017）》显示：各品类门店数中，小吃快餐排第一，占餐饮门店总数的近1/3。而且，快餐小吃的价格涨幅也最大，近4年涨了一半。

因为刚需高频、进入门槛低、投入小，成本低等特征，很多人都想进入快餐这个庞大的市场。

但事实却是，很多品牌在快餐项目上折羽而归，究竟为什么？

02

快餐的痛点到底“痛”在哪儿？

▼

要想做好快餐，有4个基本点必须做到——经济实惠、方便快捷、味道合格、干净卫生。

这4点，说起来容易，做起来似乎很难。

1

价格方面，40元以上发展空间就很小

当初“麦香村”败走，贾国龙总结说：“快餐其实是总成本领先战略。正餐可以通过做好体验、做好差异化加价，快餐加价空间非常小，只能拼效率，大规模、高效率。”

过桥缘创始人史健立介绍，目前的快餐市场按照价格，大体可以分为四个需求档次——

而到40元以上，快餐的发展空间就非常小了。因为往上走，就是简餐、休闲餐的价格市场，快餐进入，就失去了其品类发展的优势。

内参君观察到，当初北京工体东路店的麦香村，其人均价格就达到40元/人，已经处在了快餐价格的临界点上。

喜家德创始人高德福介绍，目前，快餐品类的毛利一般在50%-60%，低于正餐大概10个百分点。这样的价格、毛利限制，也就决定了快餐必须是一个“大流量”的市场。

所以，对于快餐而言，客单价的设计具有很强的消费群筛选和引流作用，这是进入快餐市场的硬性条件。

2

极致坪效要求

就线下店经营而言，快餐因为低客单、大流量的需求，餐位设计必须能够满足上餐流畅、收餐及时、消费者能够动起来等要求，尽量减少空间浪费。

史健立说，快餐很看重餐厅每个平方的利用率。有时候，减少1个平方，能够节省的钱是完全看得到的。这与正餐动辄三五百平的店，有实质性的区别。

史健立认为，当下味千拉面的空间，是很有参考价值的，既考虑到了动线设计，也可以让顾客就餐时相对不被打扰。

所以，做快餐，餐位、动线设计是决定能否让坪效最大化的关键，而其中动线的舒适度，也决定了部分消费者是否会再次光顾。

3

快餐的组织力要求是高度标准化

看上去，快餐是比较简单的一个品类。因为，快餐的产品都是从正餐中抽离出来的，比如饺子、馄饨、包子、肉夹馍、煎饼、粥等，只是抽离了其中几个组合，来进行品牌定位。

这样来看，不管是SKU、人员匹配还是消费服务，似乎都相对正餐更为简单。但是，越简单，人们就越容易忽视其中的标准化“效率”问题。

麦当劳的标准化手册曾经印制成书，被行业人士争相阅读。但这其中，最重要的还是将其中的内容做到有效执行。所以，高德福坦言：“说到底，快餐最终拼的还是组织管理。”

如果不能在每一个细节上进行超高标准化要求，那么快餐单薄的毛利就会被不规范的管理给冲掉。所以，在快餐领域，需要的是“傻”一些的执行和管理人员。

就组织力打造这一点，贾国龙也表示：每个品类都有自己不一样的组织力。这就像以前上中学，很多人可以既打篮球、又玩足球。但是到了职业选手的赛场，只能选择一项专业技能。正餐与快餐也是如此，玩了20多年的正餐，突然转向快餐，两套不一样的组织力是相互撕扯的。

所以，归根结底，快餐的组织力拼的就是高效、高标准的执行。而其中需要的，是螺丝钉一样的标准化执行人才和那些可以量化各个环节的管理人才。

03

快餐走到了分水岭：

未来拼的是现代化企业管理

▼

一位老板曾感叹，当下的快餐市场中充斥着大量的夫妻店、小作坊，甚至有时候，随便支一个小摊，就可以卖盒饭。这对于规范经营的品牌店来说，是一种挤压。

过桥缘创始人史健立也说，他甚至见过从自己企业出走的员工，在二三线小县城，仅靠炒制米线底料，发展加盟，几年时间，店面达几十家。这种小型的快餐在广大的县城、农村有着庞大的市场需求。

“可即便如此，市场并不存在‘劣币驱逐良币’的现象，而是大家有各自的需求和发展空间。”高德福表示，客单价决定了各自的生存空间。只不过以后门槛会越来越高，即使是小的快餐品牌也会在出品、食材等各个方面更加规范。这不是劣币驱逐良币的时代，而是管理趋于规范的时代。

尽管目前中式快餐与国际快餐品牌的差距显而易见，“但这不妨碍未来中国快餐市场会出现雷克拉克这样的企业家，既能做好大规模复制、同时还低价、品质好，把效率玩到极致。”贾国龙说。

高德福也表示，未来5-10年，快餐会成为第一大品类。而目前市场上直营店四五百家的品牌，在这个时期至少会翻两倍，达到1000—1500家，百亿级的快餐品牌也将会出现。

而这两年的快餐市场，就是一个分水岭，拼的就是餐厅向高标准管理企业的过渡能力。

· END·

统筹丨张琳娟

编辑｜师丽丹 视觉｜尚冉

饮行业的内卷程度正不断加深，有的企业在夹缝中生存，有的企业却找到了新增长机会，它们是怎么实现盈利的？

本文为“2024中国餐饮产业峰会”圆桌论坛环节实录，略有删减，红餐网整编发布。

英国经济学家马丁·克里斯多夫曾说过：“21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”中国餐饮市场发展进入下半场，餐饮供应链的重要性愈发明显。那么，餐饮产业上下游企业该如何规划供应链？餐饮品牌又该如何通过供应链夯实自身的护城河？

在“2024中国餐饮产业峰会”上，红餐网联合创始人及副总裁樊宁与武汉餐饮业协会会长刘国梁、益海嘉里金龙鱼国际烹饪研究院副院长翟春燕、杨国福麻辣烫创始人杨国福、西安饮食董事长靳文平、锅圈集团董事长杨明超围绕餐饮供应链的规划进行了深度讨论，以下为论坛实录。

01.

餐饮市场进入下半场

行业上下游如何规划供应链？

樊宁：本场圆桌对话的主题是“如何规划供应链，夯实餐饮品牌护城河”，想请各位大咖结合自身的赛道来分析一下，具体可以怎么做？

△红餐网联合创始人、副总裁樊宁

杨明超：餐饮行业有两个核心，即品牌和供应链。锅圈有很多孵化的品牌，餐饮食品的工业化和创新供应链的零售化，是整个集团投资孵化的两大方向。我们工业园已经有N多个细分品类食品品牌，同时我们也在渠道端做一些投资，其实说到这两点，核心就是我们做的是餐饮。

餐饮行业也只有两个主要发展方向，一方面做品牌，一方面做供应链，这是这个行业的起点，同时也是终点，年复一年，餐饮人一方面不断在品牌端进行追逐，一方面不断在供应链端进行追逐，二者相辅相成，这是行业的基本规律。

△锅圈集团董事长杨明超

社会上对于锅圈的认知还存在一定的差异，其实锅圈做的是社区餐饮，我们是一家社区央厨，它卖的就是餐饮，而不是食材。社会上很多人把锅圈看成一个食材超市，但便利店的毛利率和净利可能达不到锅圈的高度，所以我们是一个综合性的社区餐饮厨房的概念，我们提供的是老百姓“在家做着麻烦、不会做、做不好吃、买着贵”四个痛点解决方案，所以我们是一个餐饮零售企业。

基于餐饮零售这一逻辑，我们不断强化供应链建设，我们上游的275家工厂就是我们的大厨房，我们也深深参与其中，在渠道、资本、品牌数字化等方面为上游食品企业提供支持，推动更多食品企业在赛道中脱颖而出。总的来说，锅圈持续深耕供应链和渠道端，而这两端也是闭环的。

靳文平：我们是中国第一家在主板上市的餐饮公司，以做地方餐饮和正餐为主的公司。西安饮食在1955年就成立了，是一个多品牌的企业，截至去年，我们有12个中华老字号品牌，而这类拥有中华老字号的矩阵企业，对供应链的认知在一定程度上低于现在的连锁企业。

我们一直在追求“好食材用心做”，但这是属于烹饪领域的理念，过去一些老字号对食材供应链的认知程度不算特别高。随着餐饮业的不断发展，供应链将对传统中餐业带来巨大的赋能。同时，随着竞争的加剧，做好供应链也是未来中餐正餐企业、众多的中华老字号，能够继续传承下去的一个核心要素。

△西安饮食董事长靳文平

所以，西安饮食业打造了双链供应体系。一方面，我们更加注整个原材料体系的建设，同时，在22年通过股权收购创立了西安饮食的中央厨房。

我们的中央厨房和别的企业有很多差异，其中最大的区别在于我们是多品牌、多产品汇集的状态，所以对央厨的要求、分类、分级，就有更多更新的要求，当然，这也是西安饮食和众多中华老字号，在2024年新的发展过程中需要突破的重大课题。在供应链不断完善的今天，我们也有信心把传统中餐、传统正餐，包括我们现在涉足的社区餐饮、养老助餐餐饮，推向高质量发展的快车道。

杨国福：最近行业讨论的课题叫穿越周期，而我们具备这种变量，穿越周期的能力是非常关键的。2014年我就在全球考察建工厂，2016年开始建这个工厂。当时很多朋友亲戚就说，做餐饮不要做工厂，这个太重了。但我觉得餐饮人要懂食品，所以计划是投1.2个亿，最后却投了5个亿，规格做得比较高，仅复合调味料的干区就按30万级的空气净化等级进行建设。

我算是20年的餐饮老兵，我创业经历了三个周期，起初我们是养家糊口的小店，而后很多消费者认为麻辣烫“脏乱差”，再到后来我们跟一些国际大食品企业合作，看到人家这种高规格的生产，我们就向往做一个那样的高端工厂。再后来，我们2018年在成都投产了一个世界顶级的4.0工厂。

△杨国福麻辣烫创始人杨国福

从这个角度来看，杨国福实现了从高速发展到高质量发展，所以我们具备这样一个穿越周期的能力。从吃好到好吃，再到健康，再到营养，我们具备了从健康穿越到营养的能力。比如，多年来，杨杨国福坚持使用多晶冰糖，即使砂糖比多晶冰糖会便宜很多。我们还坚持汤底用的恒天然的奶粉，这些都是多年来坚持不变的。

未来我们的餐饮门店应该从数字化和品牌市场的方向发力，具体来看，顾客的需求一是口味和营养健康，二是情绪交付，未来杨国福可能还会从这两个方向发力。我们这么多年的发展，坚持的就是高品质，这是能够穿越两到三个市场创业周期的能力。比如我们用的香辛料是绿春最好的草果、斯里兰卡最好的肉蔻，以及跟汉阳政府合作的有两千年历史的贡椒等，餐企一定是具备了这种实力和扎根的能力，才能很好地前行，去穿越下一个周期。

翟春燕：益海嘉里金龙鱼集团是中国重要的农产品和食品加工企业，是提供多品类食材的供应商，一直在为全中国的企业和消费者提供优质的食材，我们一直在跟消费者、餐饮企业共同成长。在这个过程中，我们也一直加大对产品研发以及营销网络布局的力度。从2023年餐饮行业5万亿的规模来看，粮油食品行业将继续保持稳步增长，市场潜力巨大。未来益海嘉里金龙鱼也会持续为餐饮企业提供优质的产品，以及优质的服务。

△益海嘉里金龙鱼国际烹饪研究院副院长翟春燕

刘国梁：中国经济已经进入下半场，上半场是高速发展，下半场是高质量发展。餐饮行业从过去的“有没有”到现在的“好不好”，过去是“钱求货”的时代，1992年以前，老百姓拿着钱买不到东西，一切都要凭票供应。

现在是“货求钱”的时代，即现在商品极大的丰富，消费者可以挑花眼，顾客的需求也越来越多了，也称之为“消费升级”，调侃地说，顾客今天是“既要、又要、还要”，对于餐饮企业来讲是消费降级，即同样的收费要花更多劳动支出，或者同样的菜品要降价促销，就是大家感受到的“行业内卷”现象，导致我们餐饮人难以招架。

在这种背景下，整个中国的餐饮行业从“532”变成了“235”。什么意思？在高速发展的时期，50%的餐饮是赚钱的，30%是持平的，20%是亏损的。现在倒过来了，在这个内卷的、大家都觉得不好赚钱的时代，20%赚钱，30%持平，50%亏损。

因此，大家都觉得很艰难，都不知道吃了上顿还有没有下一餐，在这种情况下，餐饮协会组织大家抱团取暖，开展“开源节流”就变得尤为重要。

△武汉餐饮业协会会长刘国梁

今天圆桌对话的主题是供应链规划和夯实品牌的护城河，武汉餐饮业从前年就开始朝这一方向发力，比如做线下平台、线上平台，开展抱团采购。目前武汉餐饮协会有社会餐饮有1695个餐饮品牌，涵盖8000家门店，另外还有135家团餐企业，每天服务武汉700万人，这么大的体量，团结起来集中采购，进一步降低了企业的成本。

在座各位很多是供应链企业，我们也很想与各位合作，把调料类、主食类、活鲜类、冻品类等品类归类后，通过我们的小程序进行采购。

除了抱团采购，还可以合作以中心餐厅来辐射周边的小餐厅，我们吃饭主要是三个场景：一是餐厅吃，二是食堂吃，三是家里吃。中心餐厅集中采购后，通过半成品来服务周边居民，就像锅圈的杨总说的，服务周边居民的餐桌。

同时，中心餐厅也辐射周边的小餐厅，周边的小餐厅如果要到大的农贸市场采购就需要物流，但他们往往又不具备物流能力，因此可以到协会整合的中心餐厅来提货，可以降低小餐厅的采购成本。

1000平米以上的中心餐厅有剩余产能，如有养殖池、有仓库、有冻库，刚才说的食材品类集中采购下来，运用这些产能，服务周边居民和小餐厅，通过这样的供应链来夯实餐厅的护城河。从协会的角度看，护城河其实有两个要素，一是大企业怎么更大，做强企业的核心竞争力；二是让更多濒临亏损的餐厅活下来，我们武汉协会已经做了成功的尝试。

02.

餐饮行业靠“卷”才能有新未来

樊宁：下沉市场是近两年的热门话题，今年，我们也看到更多餐饮品牌加速下沉。咱们锅圈也在推进下沉的布局，在您看来，下沉市场拓展的难点主要有哪些？咱们是如何解决这些难题？

杨明超：锅圈的下沉有两点，第一点是社区，因为它的价值是解决老百姓在家吃饭“买着麻烦，做不好吃，做的麻烦，下馆子太贵”等痛点，所以这些痛点在哪里，我们的网点就应该在哪里。

第二点是下县乡，横向看全国，我们现在到了31个省，从省会城市到乡村市场都有布局。横向看全国有18万个1000户以上的社区，我觉得这18万个社区就是我们的下沉目标。中国还有很多个乡镇，有65万个行政村，农村也有我们的市场。所以锅圈是在中国横向纵向的市场里，持续坚持自己的价值，下社区，下县乡。

△图片来源：锅圈食汇官网

围绕这个目标我们已经在做一些基本的工作，比如我们对上游产业的布局，还有我们与华鼎冷链合作的基础设施建设，以及我们在渠道和数字化、品牌方面的构建。

所以刚才回答了两点，一方面是做品牌，一方面是筑强自己的供应链，求得平衡，这是我理解的下沉。至于困难，我觉得餐饮行业不能叫困难，我们叫“卷”，“卷”才能卷出新未来。

樊宁：西安饮食旗下有一个庞大的品牌矩阵，不同品牌在供应链需求上往往又存在一些差异。想请问下靳总，多品牌的餐企该如何规划供应链？如何打通供应链，促进多品牌协同发展？

靳文平：在多品牌、多矩阵的餐饮集团中，供应链是一个系统的、较为庞大的工程，它不仅仅是供应部门或者采购部门的工作。这两年西安饮食打造自己的供应链时，从组织架构的改变，从操作流程、标准、模块的优化，包括品牌之间打通产品的多种角度，来推进企业的供应链优化。在前年成立了央厨后，我们这些老字号企业碰到的一大问题是，消费者在就餐的时候，首先问你是不是预制菜，这个问题我们很难回答。

今年六部委联合发布了预制菜的详细标准和边界，央厨产品不属于预制菜。中国餐饮发展至今，工业化的进程是必由之路，也是未来中餐做大做强、下沉、扩张的必由之路。只有餐饮的工业化，才能实现中餐的标准化，标准化可以支撑起规模，有规模会形成品牌，品牌最后会形成中餐文化的引领。

如今国内的一些茶饮品牌、快餐品牌的标准化程度相对较高，但就是传统中餐企业的供应链还面临着一个难题，即如何做好手工技艺与现代科技之间的平衡，以及在大规模下的标准化生产的口味的均衡性，和中餐的绚丽多彩、百花齐放之间的平衡，还有文化属性的品牌、企业，在供应链的优化下，如何适应新形势、新发展、新需求的平衡点，这三点是正餐做供应链的深水区，统起来很容易，但统而不死，既有规模又有个性彰显并不容易。

△图片来源：西安饮食股份有限公司官网截图

所以西安饮食在2016年提出来三句话，“传承不守旧，创新不离宗，融合不照搬”，围绕这三句话，我们做供应链、做企业的品牌特色、做文化引领，包括我们去年在中亚峰会承担了国宴的整体制作。

在市场上也引发了一些反应，很多年轻的客群通过我们这几年供应链的不断打造，重新认识老字号，重新回到中国的传统文化。 比如这几年西安的网红程度越来越高，但更多的旅游资源其实还在一步步放大的过程中，老字号的这种品牌引领、文化引领作用不断彰显。

我们在疫情期间，通过非公开发行对国有资产的控股能力进行了增强，并重新扩了一些规模，而这种规模的扩张奠定了下一步标准化、品牌化的可能性。所以，供应链对中餐传统品牌、对老字号企业、对新字号企业都尤为重要。当然，接下来还需要推进科技和数字化的模块建设。总的来说，供应链的打造非常重要，抓住供应链，就能够抓住我们发展的未来，抓住中餐高质量发展的关键所在。

樊宁：过去麻辣烫在大家心目中是一道平价美食，近几年很多人说，麻辣烫越来越贵了，吃一顿一个人不知不觉就花了三、四十元。杨总您是否感同身受？在您看来，麻辣烫越来越贵这个说法有没有一定依据？咱们餐企是不是也面临一些供应链成本方面的压力？

杨国福：我觉得这个问题特别好，大家都认为消费在降级，但我有两个观点。我觉得是顾客的要求更高了，你能不能接得住非常关键，最近天水麻辣烫爆火，麻辣烫这个赛道爆增，有这样的一个流量，政府也非常看好我们这样一个品类，接住我们的品类，交付我们顾客对于整个城市的认知，对于旅游的打卡，我觉得它的价值是有的。

给大家讲个故事，最近我在香港看到了LV店面的升级，还有在韩国的LV的店面升级，我觉得LV这次的升级情绪交付是非常可观的，在香港的LV，一个V字开门，这个让我看到非常震撼。

然后服务和产品也是升级的，我在韩国的LV看到了什么呢？它应该是跟香港同步升级的，它这种情绪的消费、顾客的体验非常好，香槟、红酒、可乐、依云、小神仙应有尽有，氛围特别的好，周边很多奢侈品在说你要等位，因为奢侈品店往往只允许少量顾客进店，但是LV人满为患。到这里来之后，首先是体验热情、体验氛围，再一个就是产品的品质，都在提高。

△图片来源：杨国福麻辣烫供图

杨国福看起来价格很高，但我们坚持品质，用高品质的原材料。比如我们用的番茄是用天山的，跟中粮合作的番茄。所以说好的品质产品，它一定是有价值的，顾客要交付的是情绪价值，好的产品本身就会说话。杨国福的麻辣烫吃了不会拉肚子，这个可以保证讲。

顾客想要的是价值，不是价格。杨国福未来的万店发展一定是高质量发展，我们要从几个维度去做进一步提升，再过两个月大家可以看到我们的新的视觉发布，大概6月份有一个新的发布会。

我们要通过几个维度的提升，要好顾客情绪的交付、加盟商情绪的交付，比如从数字化、单店行效和供应链最后一公里去提升加盟者情绪的交付。

对于食客，杨国福近期也派综合队伍到天水去调研，如今在门店推出了天水麻辣烫的“同款”爆香红油麻辣烫，及时抓到客户的心智，满足顾客的需求。我们常常讲锚定，锚定谁，锚定星巴克、麦当劳，星巴克有1000亿美元市值是靠文化和情绪的价值，我觉得做餐饮都不能只看价格的高低，而是要看品牌和餐厅能不能交付相应的价值。

樊宁：从粮油赛道调味品赛道的角度看，海嘉里集团是如何赋能餐饮业的？

翟春燕：益海嘉里集团已经深耕中国市场30多年，之前一直在专注油米面等基础粮油食材产品。基于消费者以及餐饮企业的需求，集团在过去几年分别在江苏、广东等地投资布局了调味品工厂和央厨产业园区，研发更多调味料以及央厨食品。

益海嘉里金龙鱼集团的理念是提供优质食材，价格肯定是购买考虑因素之一，但是高品质的产品一定是消费者和餐饮企业会买单的点，所以我们会永远抓住高品质、好服务两个点，去服务消费者和餐饮企业。

我展开讲一下调味品赛道，真的也很卷，因为我原来是调味品企业出身，我是从雀巢到了益海嘉里，这个赛道再卷也有红海和蓝海。

△图片来源：益海嘉里集团金龙鱼粮油食品股份有限公司官网

益海嘉里如何在调味品赛道杀出重围？首先我们集团有非常优质的原料供应体系，我们有300人的研发团队，在产品上持续精耕；同时，还有足够的产能和有很强的销售体系，我们有8000多个经销商服务体系。在调味品赛道，未来我们可以做到全国领先的品牌之一。

在央厨食品领域，我们在全国已经落地了4个工厂，主要面向B端。在这个赛道，益海嘉里具有原料优势和研发优势，能为餐饮企业提供更好的优质产品，很多餐饮企业不用投入重资产建设央厨，由我们来做服务、代工。

除了B端服务之外，集团也在开发C端产品。因为我们集团在为消费者服务的过程中，对消费者有较为深刻的洞察，会知道消费者喜欢什么东西，有很多数据支撑，所以在产品开发上有一定的优势。

樊宁：小龙虾是武汉的代表性美食，不过从武汉走向全国的小龙虾品牌并不多。刘会长能否向大家介绍一下，小龙虾供应链的难点主要在哪些方面？小龙虾连锁化还有哪些难点？

刘国梁：要全面解答这个问题需要较大篇幅的分析，为了节约时间，我用另一种方式来回答，我觉得红餐网有全国的餐饮人脉关系，一边跟我们每个省、市的餐饮协会合作，另一边跟大的供应商联手，减少中间环节，推动中国的餐饮集中度更高一点，集中度越高，龙头企业就越多，我们的食品安全保障就能做得越来越好。