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五一期间，一家餐饮巨头却轰然倒下。
从5月1日10时起，成都谭鱼头投资股份有限公司管理人在淘宝网阿里拍卖强清平台，对成都谭鱼头公司名下的49个商标专有权进行拍卖，最终被一名买家以1510万元拿下。至此，曾经红遍大江南北的餐饮品牌谭鱼头正式易主。
创始人谭长安难以东山再起。当年，他从成都一家街边店起家，做到鼎盛时期旗下拥有员工近万人，谭鱼头资产高达百亿，创始人身家高达20亿元。但如今，不但公司已经被法院裁定破产清算，就连商标也保不住了。
一家百亿巨头为何匆匆陨落？对此，谭长安曾反思：“当时太想上市了。”为此，他曾在很长一段时间将时间和精力放在IPO上，但经历了两次借壳上市受挫和对赌上市失败后，谭鱼头便一蹶不振，直至去年8月在关闭了最后一家位于大本营成都市的门店。
一位创业者的浮沉，从坐拥百亿资产到无奈破产
曾经盛行川渝地区的餐饮帝国匆匆陨落。
5月1日10时至5月2日12时，成都谭鱼头投资股份有限公司管理人在淘宝网阿里拍卖强清平台，对成都谭鱼头公司名下的49个商标专有权进行拍卖，起拍价为100万元。
据悉，此次拍卖的商标包含“谭鱼头”、“谭状元”、“巴椒渔府”、“谭家坝子”等，其中有6个商标正在续展过程中。对此拍卖方特别提示，在到期前，管理人已向商标局递交了续展申请书及相关材料，但最终是否能够续展成功由国家知识产权局商标总局审查后决定，此风险由竞买人自行了解并承担。
即便存在风险，但依然引来了各方买家疯狂竞价，此次拍卖经过169次延时至5月2日12时18分方告结束。最终，A2824买家以1510万元拿下，较起拍价高出15倍之多。
实际上，这已不是谭鱼头第一次通过拍卖自救。此前在4月8日到4月9日，谭鱼头名下位于成都市某处的30个车位，以450万元进行拍卖，但最终流标。时隔20天后，降价20%，以360万元再拍，依然流标。与此同时，谭鱼头名下重庆市某处房屋也进行了拍卖，建面4422.83平方米，起拍价4845.94976万元，建面每平方米起拍价1.09万元，同样流标。
谁能想到，如此落魄的谭鱼头，曾是一家红遍大江南北的餐饮巨鳄。
时间回到1996年，刚从部队转业回来的谭长安，与当时很多人的选择一样，不安于朝九晚五的工作，决心下海经商创业。于是，拿着5000元转业安置费，谭长安在成都百花潭附近的小巷子里开起第一家谭鱼头火锅店。
凭借独特的口味和干净卫生的透明厨房，谭鱼头一经成立，便得到了食客们的喜爱。其第一家店的二十多张桌子天天爆满，更有甚者还专门排队炒卖谭鱼头号票，一张排号票能炒到30元。
此后，谭长安开始加速谭鱼头的扩张之路。仅用了不到3年时间，谭鱼头在全国58个城市开了90家连锁店，到了2000年营业额更是突破了3亿元。最火爆之时，谭长安一天要赶赴4个地方为谭鱼头新店剪彩。
2002年，谭鱼头扩展海外市场，成为第一个进入中国台湾市场的内地火锅品牌；同年年底其营收突破5亿元。谭长安的身家也随着谭鱼头的迅猛发展而水涨船高，2007年发布的《胡润餐饮富豪榜》，他以20亿身家名列其中。
经过十余年的时间，2009年的谭鱼头已从一家街边小店，发展成为拥有员工8000余人，资产近百亿的餐饮巨头。正处鼎盛时期的谭鱼头，开启了上市之路，但这恰恰成为其由盛转衰的转折点。
谭鱼头为何陨落？跟风投对赌失败，“当时太想上市了”
谈及谭鱼头之死，谭长安曾反思：“当时太想上市了。”
早在2001年，谭长安就在中国香港成立了香港谭鱼头集团控股有限公司，并在2003年开了香港第一家谭鱼头分店。而谭长安布局香港的原因，便是为了谭鱼头日后上市铺路，“我们在香港开公司以后，都是按上市的规则来做的。”
2009年，谭长安第一次看到了上市的机会。彼时，香港福记食品因公司内部资金及人员等问题，向香港高等法院提出清盘申请。谭长安认为，可以借此机会让谭鱼头借壳上市。但可惜的是“狼多肉少”，包括真功夫、俏江南在内的买家纷至沓来，最终福记食品被具有国资背景的安徽创投以6.58亿港元的价格拿下。
尽管第一次上市之路铩羽而归，但谭长安并未放弃。两年之后，他准备以2亿多港元拿下维奥集团，继续借壳上市。但令人意想不到的是，这一次又在半路杀出个“程咬金”，中国铀业发展公司出价9.84亿港元将维奥集团收入囊中，谭鱼头借壳上市的计划也因此再度落空。
经历了两次失败的借壳上市，不甘心的谭长安决定让谭鱼头自主IPO。为此，他付出了令自己后悔不已的巨大代价。
据谭长安接受红星资本局采访回忆，当时他跟香港的一家风投公司签订了一份对赌协议，对方出资金额2000万美元，而谭鱼头则需花3年的时间达到盈利目标，将公司做到上市。
按照2000万美元的规模，谭长安开始紧锣密鼓地筹备、装修、开店，同时也进行了一些对其他火锅公司的股权投资。但值得注意的是，此时风投公司的2000万美元并未全部到账，实际只将前期的500万美元给到了谭长安。
这1500万美元的窟窿，成为谭鱼头倒下的导火索。为了填补亏空，谭长安不得不四处筹措资金，但随之而来的债务纠纷让其陷入泥沼之中无法自拔。2013年，一家小贷公司将谭鱼头投资公司和谭长安告上法庭，要求其立即偿还借款本金1500万元及利息220余万元。尽管谭长安一再解释，其只是帮弟弟贷款做了担保，但依然无济于事。
与此同时，由于扩张速度过快，谭鱼头后期对加盟店管控不力，频发食品安全事故，给发展也埋下了不利因素。如此一来，谭鱼头注定对赌失败，IPO计划自然不了了之。谭长安也无心管辖企业，从2014年开始长居香港。谭鱼头面临的困境则远未结束，因为资不抵债，丧失经营能力，债权人2016年申请谭鱼头破产，最终被法院裁定破产清算。2020年8月，谭鱼头更是关闭了最后一家位于大本营成都市的门店。
从资产近百亿到拍卖商标，谭鱼头经历了极速坠落的12年。对于谭鱼头最终落得这般命运，谭长安似乎也认了，其坦言：“命中注定不能上市，就不该强求。”
创始人成为老赖，曾身家20亿，如今身无分文
提起谭鱼头，就绕不过创始人谭长安。
从白手起家，到管理8000多员工，再到对赌上市失败，直至谭鱼头破产清算拍卖商标，谭长安可谓是从大风大浪中一路走来。曾经，“每天一觉睡醒，账上就会多出几百万元”，如今他却也成为了一个“老赖”，最窘迫时包里没有一块钱。
天眼查显示，谭长安因没有可执行财产，已有5起案件被暂时中止执行，而这5起案件的涉及金额超3100万元，未履行比例为100%。不仅如此，谭长安也被多次限制消费，先后10余次列入失信被执行人。最近一次记录是在2020年6月，由中国建设银行股份有限公司成都岷江支行申请，而谭长安的欠款金额仅不到5万元，这对于一个曾经身家20亿元的富豪而言，实在是令人唏嘘。
对赌失败，被视为谭鱼头倒下的导火线。但事实上，对赌在商场并不罕见，对赌失败的案例也是层出不穷。最近华谊兄弟2020年年报也揭露了一笔对赌：2015年耗资10.5亿收购的冯小刚的公司—浙江东阳美拉传媒有限公司仅实现净利润 552.38 万元，低于业绩承诺1.749亿元。根据对赌协议，冯小刚需要赔付业绩补偿款约1.68亿元。加上此前一轮的对赌，冯小刚共需要赔付约2.35亿元。
除去谭鱼头对赌失败，有媒体认为，谭长安赌博成性是谭鱼头迅速陨落的直接原因。据南方周末报道，谭长安曾出现在现已关闭的澳门追债网站“美好世界”上，被追讨2000万元赌资。对于这一说法，谭长安既承认也否认：“赌确实赌过，这个我没法儿避开。但并不是像传的那样，赌得身家全无。”
如今谭鱼头商标被拍卖，谭长安也无可奈何。他曾想过未来再将商标收回，但却又在拍卖成功后改变了这一想法。他还在赌，赌拿到商标的买家不会取得什么太大的成功。“配方还在我手里。没有谭长安，拿到谭鱼头的商标也等于零。”谭长安接受媒体采访时如此说道。
如今，谭长安开启了二次创业之路。天眼查显示，成立于2020年10月的成都谭滋鱼餐饮管理有限公司，其法定代表人、执行董事兼总经理均为谭长安。股东方面，李济持股95%为最终受益人，李文华持股5%。
谭长安的个人抖音号也在为这家新品牌造势，最新的几条内容，基本都是与谭滋鱼火锅相关。据大众点评APP显示，谭滋鱼主打菜品依然是鱼头火锅，其门店装修风格也与谭鱼头相似。门店招牌上有明显标记的“谭鱼头”、店内墙面也挂满了谭长安与诸多名人的合影照片。
对于自己的新身份，谭长安表示实际上只是担任顾问一职，“我只抓味道，发展、招人、决策我都不管。”谭滋鱼的投资人在接受红星资本局采访时同样表示，他看重的是谭长安的人脉和经验，主要起站台的作用。经历了三十年的大风大浪，这位昔日餐饮大亨的境况令人唏嘘不已。
夜凌晨，“广告狂人”叶茂中离世，年仅54岁。
斯人已去，他在餐饮行业留下的经典案例，足以让人久久回味。
总第 3037 期
白团 半佛仙人 | 来源
餐企老板内参 内参君 | 整编
拒绝叶茂中的西贝
和险些被叶茂中拒绝的真功夫
2003年，叶茂中去西贝莜面村吃了顿饭，吃完觉得挺有特色，主动找到西贝董事长贾国龙，要给贾国龙做个咨询。
贾国龙遇到的是涨价后的叶茂中，他张口就和贾国龙要300万。
这个价格，正好是西贝当时最赚钱的北京六里桥店一年的利润。
贾国龙拒绝了叶茂中。
同一年，广东东莞长安镇上的两个农民找到了叶茂中，张口就是希望叶茂中把他们的餐厅打造成中式快餐的霸主品牌。
他们俩是姐夫和小舅子的关系，两人合伙开了一个餐厅，名字叫双种子，拟人化的形象是一个憨厚老实的老农。
听起来特别土，需求也特别不靠谱。
但在叶茂中的策划下，“双种子”将改名为“真功夫”，成了黄色紧身衣的年轻人，神似“李小龙”。
来找叶茂中之前，双种子其实已经有了9家分店，并且把门店开到了广州和深圳。
但在东莞生意兴隆的双种子，到了房租更贵、消费力更强、客流量更大的广州和深圳，却处处受挫，无论是单店盈利能力还是单次营业额都不尽如人意。
在扩张的瓶颈面前，他们想到了叶茂中。
其实双种子第一次找叶茂中做策划的时候，叶茂中是拒绝的。
因为那个时候双种子的规模还太小了，而他的策划费用又太高。叶茂中算了一下，他们9家门店一年挣的利润加在一起，还不够付给他的策划费的。
为了说服叶茂中接下这单策划，双种子的老板说，策划费你不用担心，我们可以和银行借。
既然都说到这份上了，他也不好再拒绝，只能硬着头皮接下了这个活，打了他从业生涯里最后一场逆风仗。
从餐饮人身上
叶茂中悟出了“冲突”的精髓
叶茂中之所以愿意违背“不打逆风仗”的原则，做一件雪中送炭的事情，很大程度上是因为双种子的老板通过了他的筛选标准。
他之所以开出高额的策划费并且不讲价，是因为这个门槛本身就是一个筛子，不但能筛选掉抗风险能力弱的小企业，还能筛掉进取意愿低的老板。
舍得出这笔钱来做策划的企业，不管体量大小，至少老板不会是一个完全不打算改变，热衷混吃等死的人，这样的人也不会来找叶茂中。
甚至如果这是一个小企业，但是执意要付一大笔钱来找他做策划，那就更说明这个企业的老板一定不是一个凡人。
后来在一些公开演讲里，叶茂中多次提到过一句很有鸡汤味的话：
企业家的大小不由企业的体量而定，有大理想的企业家就是大企业家，有小理想的企业家就是小企业家。
他的这个观点，或许也有几分是从真功夫的老板身上得出。
十几年后，叶茂中将自己的毕生所学总结成了一套“冲突”理论，在2017年8月出版了营销方法论《冲突》。
而他对冲突的理解和运用，很大程度上就是从这一仗中磨练出来的。
一次改名，让无名之辈
变成麦肯也忌惮的餐饮巨鳄
作为一家乡镇企业，双种子当时的地位别说和麦当劳、肯德基相比了，跟华莱士比都难受。
但叶茂中认为，既然双种子的最终目标是做中式快餐的霸主，那就应该从一开始就对标西式快餐的霸主麦当劳和肯德基，并且利用自身和麦当劳肯德基的冲突，强化消费者对品牌的印象。
麦当劳和肯德基的形象是作为典型美国文化符号的麦当劳叔叔和肯德基上校，于是叶茂中选择了功夫这个典型的中国文化符号来营造和美国文化之间的冲突。
麦当劳肯德基以西式油炸食物为主，叶茂中就让真功夫砍掉原有的薯条和鸡翅等品类，集中精力开发中式的以蒸为主的食物。
当时国内对西式快餐的印象是垃圾食品和不健康，他就让真功夫就主打营养快餐的概念，将蒸和营养挂钩，同时为双种子创作了“营养还是蒸的好”的广告语。
甚至就连价格，叶茂中都极力要营造和麦当劳肯德基的冲突。
当时麦当劳的平均客单价是19元，叶茂中就要求真功夫把定价原则调整为“永远比麦当劳贵1元”。
消费者如果问真功夫凭什么比麦当劳更贵，统一的话术就是“有营养的快餐”当然应该比“没营养的快餐”更贵。
总而言之，就是要把真功夫的门店开在麦当劳和肯德基的旁边，但外表看上去的一切又都站在麦当劳和肯德基的对立面，并且显得更优质，从而让消费者下意识认为这是和麦当劳肯德基同量级的品牌。
至于蒸出的快餐到底是不是更有营养，这就不是叶茂中要考虑的问题了。
这是企业告诉他的基础信息，他只能保证一切营销都是在基础信息之上发挥，但最基础的那个信息的真伪，他没义务也没能力去核实。
他的工作只有一项，就是制造冲突并且利用冲突，从而把企业想要表达的东西用更爆炸的方式传递出来。
在改名为真功夫的第二年后，真功夫的直营店就已经突破100家。
成也李小龙，败也李小龙
广告只是企业经营中的一小部分
后来麦当劳和肯德基被真功夫的策略搞得头皮发麻，在和物业公司签订合同的时候，经常会附加一条，不允许把周边的物业租给真功夫。
在听说这件事的时候，叶茂中非常高兴，他告诉真功夫的老板，这说明真功夫已经走到了能和麦当劳肯德基真正发生现实冲突的层次。
在和西式快餐的霸主成为竞争对手的同时，真功夫自身其实也就已经做到了中式快餐里的头部。
当然，此时的叶茂中怎么也预想不到，这个时候真功夫老板中的姐夫已经和小舅子的姐姐离婚，而真功夫的迅速扩张，也会随着几年后小舅子把姐夫送进监狱而陷入停滞。
在一个企业的经营里面，广告人的努力只占其中很小很小的一部分，更重要的还是历史的进程。
甚至当时具备正面效果的营销，未来也有可能产生负面的影响。
就像叶茂中让真功夫蹭了李小龙的IP，在当时他的看法是：
这个创意再一次让我们热血沸腾，我们为真功夫又争占了一个最好的形象资源。
但从2010年，李小龙的女儿李香凝开始起诉真功夫商标侵权开始，这个当初起家时的好创意，就变成了真功夫难以甩脱的大麻烦。
没有人知道，假如当初的双种子没有遇到叶茂中，今天会不会也成为了一家全国性的大企业，只不过餐厅的名字可能就不叫真功夫了——说不定叫双胞胎。
当然，商业不允许假如，也不允许控制变量和双盲实验，所以叶茂中依然是真功夫崛起的大功臣。
西贝聚焦莜面
叶茂中终成“宗师”
而在真功夫的另一侧，西贝的故事同样几经波折。
在历经特劳特和里斯两大咨询机构，交了几千万咨询费后，西贝莜面村改名成了西贝西北菜，又改成西贝烹羊专家，在不同定位间反复横跳，却始终没有走向爆发。
直到2013年，贾国龙在华与华的建议下，又把店名改回了西贝莜面村。
其实在西贝跟华与华合作的前一年，贾国龙曾经去找过叶茂中，叶茂中当时给出的建议，也是让他把店名改回莜面村：
不要搞什么西北菜烹羊专家之类的花里胡哨的东西，就专注一个莜面，打穿打透。
这个思路，和一年后华与华的华杉给贾国龙出的方案不谋而合。
可惜的是，叶茂中没有赚到西贝的钱。
至于华杉，在未来他和叶茂中还会有很多次英雄所见略同，而叶茂中的“冲突”理论和华与华的“超级符号”理论，将成为中国本土广告界绕不开的两大广告营销理念。
但那都是后话了。
有趣的是，可以收割所有人的叶茂中，遇到了可以被所有人收割的贾国龙，结果叶茂中成名后可能是唯一一次地违反原则主动上门，反而收割不了贾国龙。
从那以后，他更坚定了坚决不主动找客户的原则。
这是他成为巫师前的最后一关。
那时他还太年轻，不知道待价而沽，没有完全参透人性。
在贾国龙这里吃了两次瘪之后，叶茂中再也没有违反过自己的任何一条原则。
叶茂中终于成为了叶茂中。
他彻底摆脱了身为普通人的叶十斤，成为了真正的广告巫师。
从3家到1500家
阿甘锅盔背后的3个“冲突”理论
在真功夫之后，阿甘锅盔是叶茂中操作的另一个成功餐饮案例，从岌岌无名到风靡全国。
阿甘锅盔创始人张玉与叶茂中结识，是在一下新书发布会上。当时的阿甘锅盔只有三四家门店。2017年4月，叶茂中投资了阿甘锅盔的天使轮。
在得到叶茂中的青睐后，阿甘锅盔很快找到了自己的方向：锅盔是一个产品机会，要迅速抓住时机规模化发展，以直营为主，加盟为辅，快速扩张。
在叶茂中看来，要找到冲突的入口，需要注意三个问题：
以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些？
以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些？
以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突？
寻找冲突、解决冲突成了贯穿阿甘锅盔发展每一个阶段的根本问题，张玉将“冲突”放在产品、伙伴、模式三个层面来解决。
产品冲突：阿甘锅盔死磕细节，明明是快餐小吃，却把产品做到了极致。
阿甘锅盔有出品八不准。比如锅盔烤了一个洞，就不会卖给顾客，如果顾客还是要买，阿甘的店员就会说“这个免费送给你，再做一个新的。”
模式冲突：不断追求极致化经营能力。
传统的小吃快餐店，平均开店筹备期在15天甚至到20天，阿甘锅盔效率极高，从七天到五天，甚至顺利的店，阿甘锅盔三天就解决了。
伙伴冲突：发展一流的企业文化，找同路人。
将冲突理论发挥到极致的阿甘锅盔开启了狂奔之路。在2019年，创始人透露，阿甘锅盔已经覆盖上海、北京、深圳、广州、天津、西安、苏州、郑州等全国130余个城市，开出超过1200家连锁店，已签约门店数超过1500家。
令人费解的“42公里”
终究没让这个品牌东山再起
告诉你一个数字，42公里，你会想到什么？我随便问了身边的几个朋友，得到的是各种不明就里的猜测。
正确答案是，现代竞技体育的规定是，一场完整马拉松比赛的距离是42.195公里，专业运动员跑完这场“全马”的时间大约是2个多小时。
因此，体育爱好者叶茂中，用“42公里”的概念，为河南一家原名为御状元的粥店重新命名——42公里慢熬粥。试图用这种方式向消费者传递，店里的每一碗粥，都是经过2个多小时的时间精心熬煮出来的。
2018年前后，叶茂中风靡整个中国广告营销界，“有问题上知乎”、“旅游之前先上马蜂窝”等“年度洗脑广告”，都出自叶茂中之手。
御状元的几位股东，都被这位广告大师的才华征服，与叶茂中建立了合作，并在后者的建议下，更改了品牌的名字。
彼时，“42公里”的店门口及点菜单上，都印有叶茂中标志性的戴着棒球帽的头像，落款里叶茂中的职务为：42公里联合创始人。
叶茂中也在其博客推文中介绍了对于这次品牌升级的内心设想。
“当竞争对手全部试图做得更细、更好的时候，我们绝不能满脑子都是弯道超车的想法，换道超车才是留给御状元唯一的机会。”叶茂中认为，当粥这种产品已经在对手的纵向细分中陷入同质化的境地时，自己就要用横向的创造力来重新包装慢熬粥，让品牌以情理之中、意料之外的方式呈现在消费者面前。
于是，围绕“慢”这个特点，叶茂中项目组找到了马拉松作为品牌的文化载体，并由此重塑了整个品牌的体系，以“42公里”作为品牌名，以“用跑一个马拉松的时间熬一碗粥”作为诉求。
叶茂中2017年在郑州表示，御状元已经具备在全国开1000家店的能力。当时，御状元共有20多家直营店，而目前在大众点评上可以看到，42公里慢熬粥的现存门店为5家。
显然，42公里慢熬粥没有迎来“第二春”，到底是粥品类的整体式微，还是“42公里”的品牌传达并不成功，在此我们不做深入讨论。
作为一个影响了整个中国广告营销行业的人，外界对叶茂中的评价本来就两极分化。有耀眼的成功，也有黯然收场的时刻。半佛仙人说，许多神话般的案例，就算是叶茂中自己，也不可能再复制了。
“那个遥远的，野蛮的，但也充满不可思议的个人传奇的时代已经过去了，新时代的营销不再煊赫热闹，互联网上只有暗流涌动。”
而如今，叶茂中也溘然长逝，但相信餐饮人会一直记得他。
注：本文1-5章节转载自微信公众号“半佛仙人”《营销狂魔叶茂中的巫师人生》
意图片/新京报记者 王远征
6月底，北京最后一家金钱豹关门停业。7月3日，新京报新食品周刊微信率先报道了北京金钱豹最后一家门店停业情况（见绿松鼠微信《北京最后一家“金钱豹”已停业！供应商上门讨债称其拖欠2000万元》）。
作为曾经的高端自助餐饮明星，金钱豹的没落引发社会关注。事实上，金钱豹的衰落只是高端餐饮近几年的发展缩影——俏江南上市失败易主，从鼎盛时期的80家门店缩减为44家；湘鄂情2013年出现大面积亏损，最终以1亿元的价格转让其系列商标；净资产曾达到18亿的净雅也陆续关门闭店……
据业内人士透露，大众餐饮目前已经完全占领市场，已经存活下来的高端餐饮也正在转型。品类咨询董事长唐十三分析认为，跟不上消费者需求变化是一些高端餐饮品牌衰落的主要原因。
俏江南：几次易主伤品牌
俏江南于2000年由张兰创办，2007年销售额达10亿元左右。2008年，俏江南引进鼎晖资本2亿元，并一度尝试在A股、H股上市，但均宣告失败。财务状况不佳的俏江南被迫在2014年“卖身”CVC，此后鼎晖资本撤离。
业内人士曾对新京报记者表示，俏江南被CVC接手后，经营管理没有起色，反而出现了门店扩张速度放缓，菜品、环境、服务下滑等问题。俏江南内外环境都不容乐观，短时间内业绩难以反转，市值或继续缩水。公开资料显示，2013年俏江南曾有80家直营门店，目前在其官网上仅查询到44家门店。
2015年，CVC因未如约向银团偿还1.4亿美元收购贷款而出局，俏江南被香港保华接手。2017年，俏江南长沙一分店被曝后厨脏乱差，创始人之子汪小菲发声指责CVC和保华接手俏江南后业绩下滑，伤害品牌。
湘鄂情：转型有误成败因
湘鄂情2009年上市，2011年达到盈利峰值0.93亿元后，于2013年出现大面积亏损，亏损额达5.64亿元。此后，湘鄂情开始向大众餐饮和团餐转型，不过除团餐业务有一定盈利外，其他业务仍处于亏损状态。
为筹集偿债资金，2014年底，中科云网将“湘鄂情”系列商标以1亿元的价格转让给深圳市家家餐饮服务有限公司。同时，湘鄂情开启关店潮，2015年其北京16家门店中已有12家关闭。
业内人士分析认为，湘鄂情的转型尝试从一开始就是个错误，面对2012年后高端餐饮业的不景气，湘鄂情没有从餐饮市场的新变化中寻找新的机会，不在管理和营销上做出改变，却盲目追逐转身互联网和环保行业，其几次转型效果都不理想。
2017年6月19日，中科云网称欲回购“湘鄂情”商标，同时创始人孟凯希望通过“湘鄂情小馆”和“湘鄂情八大碗”两个新品牌发展大众餐饮。
净雅：高成本低利润难竞争
净雅食品股份有限公司以经营胶东活海鲜为主，1988年在山东威海成立。作为高端餐饮业的标杆，净雅曾拥有22家全资控股公司，经营范围涉及山东、北京、辽宁、河南四地， 2012年其全国23家门店共实现15亿元营收。
2014年下半年，净雅爆出关店消息。2016年12月，净雅大酒店北京最后一家店关门。2017年4月，净雅济南最后一家门店停业。面对困境，净雅也做了调整，如注重餐饮后台产品研发、重点发展线上业务、开发新品牌、降低菜品价格等，但收效甚微。
对于净雅衰落的原因，北京商业经济学会秘书长赖阳在接受媒体采访时表示，其之前多依赖公务消费，市场压缩后又因为成本高、利润低等原因很难在品质上进行市场竞争，因而发展速度和节奏都无法与过去相比，最终导致资金链断裂。
（下转B10版）
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