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当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时，需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义，更需要把眼光放宽广。
< class="pgc-img">来源 | 商业与地产（ID：commercialproperty）
作者 | MalltoWin Lab
如今，似乎已经没有人再质疑餐饮在购物中心的重要性了。
随着餐饮占比日益提高，购物中心对餐饮的专业化管理要求日益迫切。当越来越多的餐饮品牌、餐饮菜系甚至餐饮业务模式创新不断，购物中心的管理者应站在资产管理的高度对餐饮的专业管理进行战略分析及管控。
就成本和运营复杂性而言，不断增长的餐饮服务对购物中心运营要素有潜在的巨大影响。
下列10个关键点是购物中心餐饮招商运营中经常面临的挑战和难点：
01
创造适合商圈的餐饮空间组合模式
将餐饮服务融入购物中心环境后，资产管理者所面临的主要挑战之一就是创造出合适该商场的商圈消费和购物方式的餐饮空间和模式。
无论是美食广场、餐饮大厅、集市、美食街还是独立的餐饮单位，它们经营的关键都是了解客户群以及他们的背景——是住在附近的居民？还是附近的上班族？或者是来当地旅游的？或者来附近转车的？
在考虑适当的餐饮空间类型时，一些因素可能会对该过程产生影响，例如：
- 居民区核心的商业区域：这几乎可以作为评估餐饮服务类型和可持续销售业绩的基本“试金石”了。
- 了解在白天、晚上和周末不同时段中顾客群体和环境的变化以及使用相应的照明、音效和和技术措施是非常重要的。零售和餐饮环境是互相融合的，因此创建出和谐的氛围是一项主要考虑因素。
- 资金方面：翻修或重建的成本会超过潜在的回报。购物中心的管理者就要依靠餐饮服务所带来的顾客的人流量、停留时间以及零售业绩的增加来证明这些巨额投入的合理性。
- 餐饮服务模式是否适合很大程度上也取决于购物中心类型和地理位置，但每一种服务模式所需条件有一些普遍的设定。
下图反应不同模式餐饮服务所需的所需条件和特点：
< class="pgc-img">02
共享餐饮大厅爆发增长
切勿盲目跟风
当前，餐饮大厅是一股热门潮流，在美国尤为流行——全美有近100个大型项目正在进行中。
有些业主正在对美食广场进行反思和升级，同时另一些则有意向将餐饮大厅作为他们的主打租户。
在较大的目的地性质的购物中心，餐饮大厅可以作为一种更新餐饮服务的好方法，通常可以作为美食广场的替代品。而且，这种餐饮模式可以填补大量的空间——正好帮助业主置换掉空置或运营不佳的商铺。
< class="pgc-img">餐饮大厅在市区、人口密集的区域运营良好，但它属于资产依赖型模式，并且有成本过高的可能。特别是对于小型的社区购物中心来说，投入成本用餐饮大厅替换美食广场后的效果可能会适得其反。
正如Ashkenazy Acquisition的高级副总裁Stephanie Mineo所评论的那样：“一般来说，设立餐饮大厅不是把美食广场重新装修一下直接换成餐饮大厅这么简单的。如果一个地方美食广场的设定已经根深蒂固了，那么重点应该是根据商业区域内的租户类型、顾客类型以及市场空白来更新餐饮组合。”
在购物中心推出餐饮大厅的另一个问题是：它不太容易扩散到多家商场之中。这种餐饮模式是以正宗和原创为基础的，因此将一模一样的餐饮大厅设置在多个购物中心是不可行的。
▼案例分析
? 美国Eataly餐饮大厅
关键经验：餐饮集市模式在高客流量、商业成熟的市区地段或超级区域性购物中心蓬勃发展。
拥有全球影响力的意大利集市餐饮模式Eataly在全球拥有34家门店，在美国拥有5家门店。2010以来，它的餐饮大厅已经分布在全国多个城市。
虽然每个都略有不同，但经典的Eataly有以下几个标志：一个开放性的市场、各式各样的食品柜台（从冰淇淋、墨西哥卷、其他甜点到沙拉和肉类应有尽有）、至少两家咖啡店、有的有一家葡萄酒店以及开设课程和组织活动空间。
Eataly每家门店的占地总面积都在4180-5853㎡之间。
< class="pgc-img">美国第一家Eataly于2010年在纽约麦迪逊广场公园附近开业。它占地超过4600㎡，并且成为NoMad地区（即麦迪逊广场公园以北）的步行人流量和租金增长（涨幅高达15％）的因素之一。
2013年，美国最大的Eataly在北桥的芝加哥商场（Chicago’s Shops）附近开业。该门店占地63,000平方英尺，估计耗资2000万美元。虽然就在北桥商城（Shops at North Bridge）的隔壁，但两栋建筑的内部并不相通——实际上这家位于芝加哥River North社区的Eataly是一家独立餐饮单位。
< class="pgc-img">纽约市的第二家Eataly于2016年8月在世界贸易中心4号大厦（一座占地2.1万㎡的办公大楼）开业，该门店位于CASE STUDY四层，占地3710㎡。其旨在成为曼哈顿下城金融区复兴项目的一部分。
历史上，该金融区一直是“朝九晚五”的工作目的地，但随着附近的Brookfield Place的改造和Westfield世界贸易中心（位于市中心Eataly下方）的开业，该区域则不断向越有活力的社区转变。这两个项目已经为该区域增加了60多万平方米的零售空间。
< class="pgc-img">最近，Eataly在波士顿的保诚中心商厦（Shops atPrudential Center）的旧美食广场的基础上开设了一个4180㎡门店。保诚中心商厦是位于波士顿后湾的传统办公大楼保诚大厦（Prudential Tower）内的城市购物中心。
“保住Eataly”可以看作是保住后湾地区顶级商业目的地的举措。波士顿地产（Boston Properties）的业主也提出了在相邻的地铁站设立多功能项目的计划——该地铁站的改建工程如果获得批准，将为此区域引来大规模的投资。
< class="pgc-img">洛杉矶世纪城（Century City）的超级区域性购物中心“Westfield购物中心”刚刚装潢一新，其中的Eataly于2017年开业。该购物中心最初建于1964年，该项目旨在这间过气的商场转型为“24小时目的地”，重装工程于2015年开始，耗资8亿美元。
改造后的购物中心将新增8英亩的户外空间，70家商店和餐厅——这将与扩建后的世纪城相辅相成。世纪城的复兴计划还包括了其他几个正在策划或正在进行项目。整个复兴计划旨在创建一个更有活力、步行更方便的社区。
*2015年12月波士顿地产向波士顿重建局（今波士顿规划和发展机构）申请改建后湾站。
< class="pgc-img">03
打造具有群聚效应的美食目的地
对于目的地性质的购物中心而言，要想打造出有真正群聚效应的美食目的地，单一或相似形式的餐饮服务群通常就是最佳的答案。
当然，这些餐厅要有优秀的经营者和优质丰富的菜品，并且要具有战略性地将它们分散在购物中心各关键区域。对于这些购物中心，让餐饮本身成为独立的个体并能带来独立的客户体验，进而创造出自己的空间和附加值也是至关重要的。
< class="pgc-img">一般来说，业主需要采取比较有战略性的方法来得出合适的餐饮服务模式和组合。
事实上，业主对餐馆经营者的商业模式了解得越多，就越需要有针对餐饮服务的战略方针来提高购物中心的业绩。使餐饮服务与购物中心类型及其所在的商业区相匹配是非常重要的。消费者研究对于了解当地商业区的人口组成和顾客偏好至关重要。
< class="pgc-img">此外，餐厅的质量、数量和以及购物中心对它们的吸引力也取决于商业区内的竞争（例如，是否有其他餐饮中心或当地有竞争力的购物中心有对餐馆经营者更有吸引力）。
对餐饮服务人员（尤其是那些真正了解“分类管理”的人）进行投资对于业主和开发商的业务也是至关重要的。
04
餐饮与零售、休闲融合在一起
在合适的情况下，成功和无缝地将餐饮服务与业务更广义的休闲服务结合在一起是另一个商业管理公司需要注意的关键因素。休闲服务会增加顾客的流量以及停留时间（特别是在晚上），而餐饮则是完整的顾客体验中不可或缺的。
根据一般的经验，物业管理者应该尝试将关键的休闲活动集中在相近的位置以延长购物中心的日间活动。
换句话说，将休闲场所（如电影院）和餐饮服务放在一起，设置合理的入口和出口；并且在购物中心其他部分不营业时使这一区域通畅且相对独立并增强周围的顾客体验。
< class="pgc-img">虽然电影院是一项很好的晚间主打业务，但它历来不是午餐时段的交易驱动力。然而，现在大多数电影院营运商都在将午餐时段的业务看作最佳的成长机遇，并且通过一些促销活动如打折、儿童俱乐部、早餐俱乐部、与其他公司合作等来利用这一机会。几家电影院经营者也提供餐饮服务——这给它们提供了另一项额外的发展机会。
此外，将餐饮服务与业务更广泛的零售服务之间的关联和结合进行优化，找到完美组合方式正在成为一门学问，并且也成为商业管理公司需要掌握的一项日益重要的技能。
< class="pgc-img">本报告所做的访谈中得出的一个共识是：购物中心仍然需要更好地将餐饮服务融入到其整体服务中，而且鉴于顾客已经在购物中心内花费了一定的时间，零售和餐饮服务之间肯定有机会进行更好地相互推广。
一个关键的挑战是：
- 如何在白天鼓励餐饮服务和零售之间的流通和互动，以达到最大限度地相互推广；
- 同时保留在晚上将餐饮和休闲服务与“死气沉沉”的零售区域分开的能力，以创造一个独立的目的地——一个可以吸引人们消磨时光的空间。
相似价位的品牌战略联盟是成功将餐饮服务融入休闲和零售服务的一种方法。餐饮服务的价格不应比其他休闲和零售品牌高或低太多；价格协同显然是各类服务相协调的先决条件。
▼案例分析
? 曼谷暹罗百丽宫
关键经验：在服务质量和定价策略方面成功地将餐饮与零售服务联系起来是主动式资产管理的一部分。
Siam Piwat拥有的近50万㎡的暹罗百丽宫是曼谷核心购物区的核心，也是全世界Instagram网站上人气最高的购物中心之一。暹罗百丽宫于2005年开业，直通与该市最繁忙的轨道交通站——暹罗，并与最近经过翻修的暹罗中心（Siam Center）相通。
< class="pgc-img">除了250多家商铺，这家久负盛名的综合性零售中心还提供许多世界级的景点，包括具有超过14家大型剧院（其中有IMAX和豪华屏幕Enigma）ParagonCineplex、南半球最大的水族馆Sealife、皇家百丽宫大厅（Royal Paragon Hall），曼谷市中心最负盛名的会议和展览场地、CASE STUDY全球最大的儿童天地趣志家（Kidzania）。
< class="pgc-img">首层遍布着一些世界上最负盛名的奢侈品牌，而上层的时尚和生活用品零售商以及泰国最大的Paragon百货公司可以一站式帮你完成整个购物计划。底楼设有曼谷最大的美食超市和各种餐饮场所——是通往许多高端和高档餐饮服务重要通道。
新近装修的“美食花园”是一种与零售店无缝对接的生活餐饮模式。美食花园的室内外用餐空间绿植环绕并且拥有大量的国际和本地领先的餐饮服务机构，包括Crab&Claw（螃蟹主题餐厅）、Vivarium（植物温室餐厅）、Another Hound（泰式西餐）、Clinton StreetBaking（烘焙坊）、Wang Jia Sha（中餐）。
< class="pgc-img">要想成功地将餐饮与其他服务结合在一起的话，那么应用合适的科技方法（如追踪顾客流动以及他们如何与餐饮、休闲和零售空间互动的新方法）对于商业管理者就是一个关键的工具。
05
停车位不足
是扩大餐饮服务面临的主要难题
停车需求的增加可能是商业管理者们在扩大餐饮服务时面临的主要难题了。
餐饮服务往往需要较多的停车位，而如果车位不足就会造成运营上的挑战，这种现象在客流量大的餐厅尤其突出。在用餐高峰期，停车位不足可能会对餐饮和零售部门的顾客光临都造成阻碍，并导致现有零售租户的潜在冲突。
虽然有这些问题，总的来说零售和休闲业的车位需求并不冲突——零售业务的高峰时段一般白天而休闲业则在晚上。用心设计的收费制度也会在车位对顾客停车起到鼓励或限制作用（取决于空位的数量）。
< class="pgc-img">据GGP的食品/饮品（EAT/DRINK）的副总裁Adam Schwegman说：“也许对一些大型购物中心来说最简单解决方式是增加代客泊车服务，但这种方法本身也有一些挑战。普通车位和服务的车位数量必须足够接近以满足服务使用，但太过接近又会影响普通顾客停车。而且服务的定价必须合适——这项服务的市场依赖性非常高。”
06
延长开放时间与晚间经济的
好处要比成本高
餐饮服务的增加肯定会导致业主必须承担一些额外的费用，包括餐厨垃圾桶、废弃物和垃圾的搜集。这些额外成本还有因为餐饮服务延长了营业时间而增加的照明、取暖和安保成本（包括在目的地性购物中心日益普遍的礼宾服务）。
这些成本通常对于现有零售商而言意义重大（进而也会对业主产生重大影响），因为在延长的时段中通常运营成本会大幅增加而销售额增长有限。因此，对于现有的购物中心而言，更合适的处理方式是调整运营成本并尽可能地消化这些增加的成本。
然而，从在这些访谈中大多数业主表示，这些额外的成本不会对他们决定延长营业时间产生太大影响，而且延长时间对购物中心整体经营的所带来的好处要高于这些成本。
< class="pgc-img">07
餐饮管理费的分摊
新模式下的新课题
餐饮经营者要交的管理费往往高于传统零售商，因为他们的餐饮空间较大、营业时间较长还有一些运营费用。
然而，一些本地的规模较小的餐厅往往不愿意支付比传统管理费用高得多的费用。并且他们经常会要求业主设定管理费上限——所差费用就要由业主来承担了。虽然连锁店通常可以愿意支付更高的管理费，但这种类型的经营者可能对营造出购物中心的差异性方面没有什么作用。
< class="pgc-img">总之，商业管理者必须在营造出可以吸引顾客差异性和建立适合消费者群体的租户组合之间找到平衡。并且管理者还需应对初始资金支出和各种管理费用不足所带来的财务挑战。
管理费有各种不同的分摊方法，一些经营者（例如Westfield）向所有租户收取公共餐饮服务场地费，因为他们承认这些餐饮服务为整个物业带来的附加价值。
以下部分重点介绍物业管理人员在处理美食广场管理费分摊方面可以使用的主要方法。
▼突出问题：美食广场的管理费
按摊位面积比例收费——美食广场的总管理费就按各租户的摊位占总面积的比例分摊开来了。
下面的例子是一个604㎡的美食广场，总管理费用为617,103美元。
< class="pgc-img">按销售额收费——每个租户按照其对整个美食广场的总销售额贡献的比例支付管理费。与按摊位面积比例分摊相比，这可能更加公平。下面提供一个美食广场的例子，其产生的总销售额为5,300,000美元，总管理费与上一例子相同——为617,103美元。
< class="pgc-img">平均分摊——美食广场管理费总额按每个租户所占的面积的比例和销售额比例的平均值分摊。举和上文中总面积、销售额和管理费指数相同的例子：
< class="pgc-img">购物中心统一（按相同的比例收取管理费）——将部分或全部美食广场的管理费并入整个购物中心的管理费中了。这意味着这项费由购物中心的所有租户分摊，而不仅仅是美食广场租户。
这样做是因为可以认为美食广场为所有租户带来了利益，因为它：
- 减缓客流速度；
- 延长顾客停留时间；
- 营造出了一个重要的补给点；
- 可以被视为一种综合服务，例如提供小孩子玩耍的地方、免费停车以及洗手间。
08
废弃物与可持续发展
对餐饮经营者来说餐厨垃圾的处理和丢弃一直是一项花费很大的问题，进而这项难题也会影响到业主。
愈加严格的监管限制了可供选择的办法，而新出现的办法通常也只是和以前的一样将废物运走然后再花高价处理。这些方法对经营者或环境几乎都没有什么好处。
许多购物中心都采用一种新型处理方法——使用生物处理技术将这些有机废弃物转化为含有很多能量的生物肥料。有时候这种方法可以减少60–70%左右的废弃物，由此在很大程度上节约了排污成本，减少了车辆运输也提升了环保（可持续发展）声誉。
▼案例分析
? 迪拜米尔迪夫城市中心
关键经验：通过把可持续发展纳入总体经营策略（包括餐饮方面），购物中心可以提高品牌价值并使长期收益大大增加。
< class="pgc-img">迪拜的米尔迪夫城市中心是由Majid Al Futtaim Properties物业公司开发并管理的。由于其可持续发展的运营方式，该购物中心获得了权威的国际认证。该中心荣获美国绿色建筑委员会颁发的能源与环境设计领导力（LEED）黄金EBOM（现有建筑物运营与维护）认证，该计划旨在表彰最佳建筑战略与实践。
据称，购物中心的能源利用效率比该地区其他购物中心高出40％，其租户参与的节能计划每年可以节约35万美元（330,000欧元）的成本。
餐饮服务中也用到了一些可持续性措施，例如安装在抽油烟机中的热量和烟雾探测系统能够有根据需要自动调节风扇的速度。这样可以节约55％的能耗以及46％冷却水（用于冷却送到厨房的新鲜空气）并为购物中心带来了25年的投资回报期。
< class="pgc-img">09
营销战略不能总以零售为侧重
餐饮服务的增加可能会影响到购物中心的营销需求以及不同的战略定位。
通常情况下，市场营销活动是必要的。这些营销活动最终的目的是将现有的餐厅重新定位为更具目的地性质餐饮服务处（包括白天和晚上）。
其中可能包含通过电视广告来宣传这种改变。社交媒体渠道在持续性营销和推广活动中扮演着特别重要的角色——因为一天24小时之内受众都可以访问此营销渠道，并且能够将信息直接传达到受众或数据库。
< class="pgc-img">餐饮服务经营者对购物中心的一项关键的不满之处是其营销战略总是自然而然地注重零售服务，甚至说零售推广是营销活动的基础。例如其营业时间会张贴在商场的大门或显示在网站上。这对餐饮经营者来说尤其令人沮丧，因为他们被要求支付额外的管理费也用来承担部分营销成本。
10
健康与安全管理不善
会毁掉一家购物中心
餐饮服务会在健康和安全方面对资产管理产生影响，由此对这项服务还有一些强制性的要求，以及由此产生的合规性附加要求。
健康和安全管理不善可能会在一夜之间毁掉购物中心中餐饮运营商的声誉，尤其是在公用餐位的环境（如美食广场）中，这种声誉的破坏可能会波及同一区域中的其他经营者。
遵守相应的健康和安全以及食品安全法律是强制性的，这是每个租赁协议中明确规定的——不论是零售还是餐饮服务。因此，餐饮经营商必须核查一系列项目（例如食品的温度控制和食品成分标签）确保遵守相关法律。
反过来说，业主有责任确保购物中心有定期的审查机制来证明其经营商一直遵守法规。业主需要保留这些审查的记录，并在必要时向违规的经营者提供证据。
< class="pgc-img">尽管餐饮服务的增长带来了技术、运营以及战略方面的挑战，但资产管理者面临的最大挑战也许是“心态”问题。资产管理者需要积极主动，对未来持开放态度；需要把眼光放宽广，而不要局限于到现金收入和租约对经营者有利的方面。他们需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义。
正如Multi Corporation的一位房地产总监所说的那样，“积极主动的资产管理者可以发现到并利用“规则的改变者”（例如餐饮服务）。
资产管理开始改变——尤其是当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时。积极主动的资产管理所带来的好处有目共睹，并且会继续发展下去！”
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源：红餐网
作者：蒋文景
随着商场的数量越来越多，商场的空置率也逐渐攀升，今年疫情后，更是创下了新高。
在这样的背景下，大批曾经高高在上的商场正低下高昂的头，向餐饮企业敞开怀抱。
< class="pgc-img">近日，红餐网（ID:hongcan18）从多位餐饮人处了解到，受疫情影响，不少商场对餐饮品牌推出了一系列优惠政策，不但租金、租期普遍有所下降，就连准入门槛也有所降低。一些商场招商人员甚至主动打电话联系餐饮品牌负责人，邀请其洽谈进驻事宜。
是什么，让平时求爷爷告奶奶也进不去的商场，肯放下面子、下“血本”地吸引餐企入驻？对餐企来说，此刻是否是进商场开店的好机会？
01. 空置率升高，商场牛不起来了
商场降低身段的背后，其实是空置率逐年高涨的困境。
据中城商业研究院监测显示，从去年12月至今年5月，疫情期间全国典型购物中心平均空置率（空铺面积/总铺位面积）为21.10%，已超过行业公认20%的警戒线。
< class="pgc-img">△购物中心空置率已超过警戒线
进入6月后，尽管经济运行逐步进入正轨，但商场空置率状况依然严峻。仲量联行（JLL）最新数据显示，防疫放宽以及客流增加并没能减轻许多商场品牌商的痛苦，全国购物中心空置率平均数量上升到六月的5.1%，为二十年来最高。
一些疫情较严重的城市，商场空置率涨幅更是创下新高。以北京为例，2020上半年，北京购物中心平均空置率环比涨幅393%，为一线城市之首；武汉由于封城时间较长，全市购物中心平均空置率环比涨幅220%。
不过，据红餐网（ID：hongcan18）了解，商场空置率高的现象并非疫情以来才有，早从2014年开始，商场空置率就在逐步上升。而其根本原因在于，近年来商业地产高歌猛进，全国购物中心的数量已经饱和。
< class="pgc-img">△2016-2019年全国开业购物中心数量/体量
数据来源：赢商网
中国购物中心产业咨询中心数据显示，2014-2020年间，全球在建购物中心面积最大的20个城市中，中国城市占据了13席。截至目前，全中国已拥有近4000家购物中心，数量位居世界第一。
在很多城市，方圆一公里常常就扎堆开了几家商场。僧多粥少，过度竞争的结果就是，各家商场人流量被稀释，入驻的商户都吃不饱饭，“关店潮”此起彼伏。
特别是今年上半年，受疫情打击，商场餐饮整体开关店比骤降至0.73，死伤惨重。（点击阅读：《死伤无数！疫情下，商场餐饮已沦为重灾区》）
< class="pgc-img">△商场人流受限，餐饮受到巨大冲击。红餐网摄
一面是商场人流下降，空置率高企，一面是商场餐饮不堪重负，走马灯似的频繁轮换，餐饮老板曾经梦寐以求的商场，从香饽饽变成了烫手山芋，风光不再！
也因此，才有了文章开头描述的一幕——诸多商场迫于现实压力，开始放下身段推进拓展动作，增强招商力度、降低招商门槛。
02. 进驻门槛降低，餐企、商场身份逆转！
商场与餐企的关系正在发生逆转。
以前商场是大爷，想进去得求爷爷告奶奶，拿个铺面可能得用尽半辈子关系。但现在，商场门槛变低了，市场人员殷勤了，电话也多了起来。
比如，北京的一些顶尖商场如大悦城、合生汇、龙湖天街等，过去非常看重入驻品牌的品质与调性，如果不符合要求，给的租金再高也无法入驻，但现在也放松了要求，只要规模还可以的品牌，都有了坐下来谈谈的机会。而招商人员发来信息也显示，今年整体租金预算比去年要低。
< class="pgc-img">△餐饮成为商场救命稻草，广告位越来越好。红餐网摄
椰妹椰子鸡联合创始人、红餐网专栏作者张长全告诉红餐网，今年他确实很明显地感觉到，商场的招商态度不像以前那么“硬气”了。除了态度转变，在租金租期、准入门槛等方面，也表现得更“宽容”了。
“租金这些普遍有降低，调整的幅度每家都不一样，因为不同商场、不同餐饮品牌甚至商场的不同位置，都是有区别的，别人也不太可能放出机密文件。但从我们了解的情况来看，确实有一个比较明显的调整。”
据了解，像万达广场，就针对新入驻商家推出了相应减负措施。比如广州部分市区内的万达广场，新招品牌的租金，每月每平方比往年低30-50块，正常一个月租金500元/平，现在可能450元/平左右，这样，一个300平方的餐厅，每月租金就能少万把块钱。
< class="pgc-img">大师兄手工面创始人郑如师也表示，现在入驻商场的条件确实比以前好很多，租金租期都相对优惠。
意式披萨品牌“比萨玛尚诺”开发设计总监Jeff Sun告诉红餐网，截至目前，他们已经得到了很多商场的相关支持措施，并且也收到了很多物业方的进驻邀请。
不过，也有餐饮人表示，自己接触的部分商场并没有多少优惠。
“商场目前优惠的力度不是很大，租金水平相对持平吧。但是可以选的铺面多了，会有一些好的铺空出来。”江渔儿联合创始人萧大大说到。
蛙来哒董事长罗清也表示，部分商场租金相对有下调，但并没有很特别的优惠。
对此，张长全认为，不同线级城市、不同层级商圈的商场，情况是有所区别的。
“租金的调节是市场化的结果，越是头部的购物中心，人气就恢复越好，也就不愁租；越是小的购物中心，人气受影响越大，招商难度更高，租金的降幅也越大。”
03. 现在是餐企进商场开店的好机会吗？
商场空置率上升，进驻门槛降低后，确实有一批餐企开始了浩浩荡荡的商场拓店动作。比如百福控股发贴寻铺；大师兄新开六店；乐凯撒已在深圳、广州、上海、重庆、昆明等地开出21家新门店......
但与此同时，也有一批餐饮企业并不看好商场餐饮的前景，选择转战社区。
对餐企来说，到底要不要趁机进商场开店，还要根据品牌发展的需求来看。如果有打造品牌的需求或是规模化、标准化发展的野心，入驻商场往往比街边或社区，更能快速有效地提升品牌的影响力。在这种情况下，趁优惠在商场多拿铺就是一个不错的选择。
相反，一些本身承租能力弱、又没有什么特色和竞争力的品牌，不管什么时候进商场，都是死路一条。
总之，要不要趁机拓店，还是要具体问题具体分析，综合考量品牌的实际情况和需求谨慎定夺。
< class="pgc-img">△进不进商场仍要综合考量。红餐网摄
对此，红餐网也采访了一些餐饮品牌负责人，他们也纷纷表达了自己的看法，供各位餐饮老板参考：
椰妹椰子鸡：按自己节奏开店，不受租金涨跌影响
椰妹椰子鸡联合创始人张长全告诉红餐网，“我们会按照自己的节奏开店，不会受租金涨跌的影响，不会因为租金降了，就加快开店速度。”
在他看来，开店需要综合实力的结果。商场餐饮有自己的运营模式，需要具备连锁运营的能力，再去开相应规模的店，才会更加安全。如果冒进开店，但是运营没有跟上，后期会带来一系列问题，例如顾客满意度下降、运营成本增加等，反而得不偿失。
“而且，疫情反复的可能性依然存在，这意味着投资的风险很大，所以也要综合评估风险指数。”
< class="pgc-img">△椰妹原生态椰子鸡广州富力海珠城店。红餐网摄
大师兄：跟着市场环境走，随时调整开店策略
大师兄手工面创始人郑如师表示，大师兄将按照行业环境变化的速度，跟着市场走，随时调整开店策略。
例如，在三、四月份时，大师兄对市场环境非常谨慎，仅在四月底开出广州云门New Park店。但随着门店经营状况好转后，从九月份开始，大师兄接连在广州开出燕汇广场店、荔湾悦汇城店、海乐荟店等多家门店。据了解，大师兄今年至今已开了6家店，年底前还有7家新店开业。
江渔儿：存活率更重要，未来会在三四线城市开更多商场店
江渔儿联合创始人萧大大认为，餐企进不进商场是其次，存活下来才是最重要的，开一家活一家，比单纯追求进商场更好。“商场调整对我们的影响，还是成本结构的问题，因为我们成本结构比较好，存活率一直比较高。”
据了解，江渔儿主要以商场店为主，264家签约门店中商场店约占2/3。萧大大介绍，从江渔儿、邦诚策划的客户情况来看，今年疫情，三四线城市受影响远没有一线城市严重。
< class="pgc-img">“未来还是以商场店为主。我们会往下沉市场，往三四线城市走，因为对于三四线城市的商场餐饮，无论从模式、定位、布局方面，我们都是比较有优势的。”
比萨玛尚诺、蛙来哒：主战场仍是商场，但会有选择性地进驻
“虽然一些商场空置率升高，但是商场也是分化的，好的商场客流、营业额恢复都很好。”蛙来哒董事长罗清表示，未来蛙来哒拓店的主战场还是商场，但是会“有选择性地进驻”。
比萨玛尚诺相关负责人也告诉红餐网，行业更多向有实力、有底蕴、口碑好的领导品牌集中，商场业主也更愿意给予这类餐饮品牌更多的政策倾斜，未来，玛尚诺会重点深化一线城市和既有已开店的核心二线城市的布局，继续以Mall类型门店为主，同时兼顾其他渠道。
结 语
商场空置率升高，进驻门槛降低。对于很多以商场店为主的餐饮品牌，是个低成本扩张的好机会。而对于那些想要进商场打造品牌的餐企来说，也是一个契机。
但是，正如文中各餐饮老板所言，逆势前进除了需要积累、需要勇气，还要看自己企业的模式、品牌的定位、品类的属性等，是否与商场餐饮相匹配。别忘了，即便条件降低了，商场餐饮高租金、高人工的顽疾依然存在。
彼之蜜糖，汝之砒霜。市场风险永远都有，看着诱人的商场，并非适合每一个人。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">会常有，但把握机会的人不常有
来 源 | 启承资本（ID：genbridge）
和牛商业注：本文来自于新消费赛道投资机构启承资本，启承投资了爱回收、精品咖啡连锁品牌M Stand、十月稻田等明星消费项目。
今年，中式餐饮确实很火。
作为一家专注消费投资的基金，餐饮赛道是启承持续关注的领域。这个4万亿的赛道从来不缺乏机会，但中国的餐饮行业真正能形成规模的企业并不多。
从二级市场来看，只有海底捞、九毛九等寥寥几家餐饮企业能达到百亿以上规模的市值。大多数餐饮企业在上市后就逐渐泯然众人。
反观西式餐饮，从1987年第一家肯德基进入中国以来，以麦肯必为代表的西式快餐在中国的门店数累计已超过15000家。由于发展模式成熟，麦肯必的单店投入成本较低、回本周期较为稳定等特点，标准化、规模化特征明显。
在这一波热潮里，中式快餐由于更具备标准化和规模化的基础受到了广泛的关注。相较于西式快餐，中式快餐更符合国人的口味，在品类选择上也更加丰富。
我们同时发现，在新一批连锁餐饮大多把商圈Shopping Mall作为主要的开店阵地。而老一代饱腹式的中西式快餐的位置，正在逐渐被新的连锁品牌所替代。现在，头部商场的黄金坑位正在被新晋的餐饮品牌激烈地角逐。
就像眉州东坡创始人王刚所说的那样：“中国餐饮业的竞争，是像细沙一样的竞争”。很多餐饮存活周期过不了5年。即使拿下了头部的位置，开店的战斗依然是持久而艰巨的。
万事开头难，新一代餐饮如何在商场建立高势能，并全国遍地开花？本文我们将探讨以下三个问题：
1.当下餐饮创业哪些品类和价格有机会？
2.在商场开一家餐厅需要注意哪些问题？
3. 新一代餐饮应该如何平衡品牌与规模的平衡？
01 选择：
粉面米线是中式快餐最普适的品类
我们对一二线城市商场1层以下的餐饮业态进行了统计。其中，粉面米线、西式快餐和正餐三个品类有更为显著的机会信号。
粉面米线是中式快餐中最普适的品类。其本身标准化程度很高，面对的消费者受众极为广泛。从价格带看，一二线城市在该品类的差异不大，都在客单价在20~40元这个区间，是最有望快速全国打穿不同层级城市的品类。
另一类机会来自于品类升级。正餐在一二线城市有明显的价格分层。一线城市消费升级趋势明显，品类比其他城市更加丰富度。消费者对吃得好这件事似乎没有设置上限，人均几百的正餐数量不少，价格带的上限很高。
老一代中西式饱腹型快餐在一线城市商场中逐渐式微，汉堡王、肯德基、乡村基等品牌出现频次明显少于二线城市。口味更好，更懂得年轻人的品牌逐渐崛起。这也催生了很多新餐饮品牌加入到快餐创业中。
一二线商场餐饮城市品类和价格带
在最新的这一波餐饮创业浪潮中，两类机会也已显然。第一，大众接受度高的品类直接做成全国连锁的机会，以粉面米线这类中式快餐为主。第二，品类升级的机会，在成熟品类中做创新，从一线城市逐渐渗透到全国。
商场餐饮的品类与迁移机会
02 周期：
小店型的红利时代
最近融资的中式餐饮在主力店的选址上有一个共性特点：占领商场的优质位置。在一线城市S级商圈开出爆店，对新一代餐饮品牌有着重大的战略意义。因为这会成为后续全国拓展时招商的重要参考案例。
随着时代的变化，商场也逐渐变成作为餐饮品牌展示的秀场。招商的标准也比过去更加细化，招商经理对门店的感性判断程度较高，如何针对招商圈进行“营销”也影响着品牌在商场开店的节奏。
续约是很多商场餐饮的痛点。上一代从商场起家的网红餐饮如绿茶、西贝正在积极地探索小店型模式。当网红的效应不再，想要持续地在商场扎根，往小店型探索是维持高坪效的一种路径。
1）入驻商场指南
在商场开店有很多优势。对于连锁餐饮业态来说，商场降低了它们的选址难度。曾经在购物中心没那么多的时候，开店选址是极其非标的，每开一家店都要去找房东谈。现在，一家连锁餐饮品牌可以很方便地找到商场进行谈判，加速全国开店的节奏。
当然，在商场开店也有着很多显而易见的弊端，比如营业时间受限制，很多餐厅因此错过早餐或者夜宵档。商场的租金高也是非常大的成本压力。不过硬币的反面就是有高人气的餐饮品牌往往诞生于商场——因为这里的客群更优质、也更高端，积攒起的人气和口碑在社交网络的引起的传播也更加轰动。
对于大多数餐饮品牌来说，优质、成熟的商场仍然是稀缺的资源。尤其对新店来说，如果能借助头部购物中心建立起初期的品牌势能，将会成为日后在更多地区选址开店的有力杠杆。尤其是线上的红利已经逐渐见顶，而商场作为自然流量的入口，还存有被挖掘的流量洼地。随着中国商业体进入到存量时代，优质的商场掌握了更大的话语权。
餐饮企业如何能在与商场的谈判中赢得更好的条件？
在我们对一线城市头部购物中心的访谈中发现，一旦店铺的单位经济模型（UE）超过一个临界值后，更多感性的标准反而在招商选择上占有更大的比重：
（1）到店体验。招商经理会根据自己去店铺体验的感受来做出招商的决策。因此，店铺的整体品质，如产品质量、装修设计风格、硬件陈设等方面的细节都会对入驻有很大影响。
（2）品牌订阅号、视频号、抖音、微博、小程序等内容和体验。线上的营销能力已经成为连锁店的必备能力之一了，如果店铺可以做到在社交网络上完成种草、引流到线下，并且持续创造客流，那它就从一个流量的拦截者变成一个流量制造者。
（3）同行的反馈评价以及周边去过的同事朋友反馈。关系是一门永恒的玄学，但商务拓展和在招商圈塑造口碑的能力也是创业团队的核心竞争力。
此外，开店也讲究节奏感。一个餐饮店是否接受投资并且完成快速扩张并不是头部购物中心最关心的事情。制造稀缺性和差异化，反而是招商时更看重的要素。这中间有一个供需关系的心理把控问题，求而不易得往往会刺激消费者打卡。
最理想的开店路径是现在一线城市最头部的购物中心先占据优势的位置，成为占领S级商圈爆店。在此基础上完成更广泛区域的扩张。
2）小店型的红利时代：守住高坪效
过去10年，大量的网红餐厅从商场中诞生，并逐渐开到全国。比如，在香港递交招股书的绿茶餐厅，就是伴随着国内过去国内商场快速增长而崛起的连锁餐厅。
40-50元就能吃到很多味道不错的菜，还可以享受颇具小资情调的用餐环境。这也是许多初代网红餐饮的商业本质：用降到贴近成本的价格和极致性价比，来换取高客流，最终实现利益均衡。
作为网红餐饮的孵化场，商场的变迁也影响入驻其中的餐饮业态的发展。在创立早期，绿茶、外婆家、西贝等餐厅凭借着创意地方菜的稀缺性和极佳的门店引流能力，有能力与Mall谈到非常合适的租金条件。但随着网红餐厅的光环的退去，很多商场餐饮很难再聚集起昔日的客流，很大程度上影响了单店的赚钱效益和整体的拓店能力。
餐饮行业愈发红海竞争也让老网红逐渐失去市场份额。根据绿茶的招股书显示，绿茶所在的休闲餐饮赛道CR5加起来也不过3.8%，市场极为分散。在门店经营方面，2020年公司的翻台率为2.62次/日，已经连续三年低于4次/日的翻台率保本点。
为了提高坪效，以绿茶和西贝为代表的初代网红餐厅正在不断地拓展小型门店。从2018年到2020年，绿茶餐厅的小型门店占比逐步提高，由21.5%升至38.9%，到了2020年底，绿茶大型餐厅（用餐面积占地超过450平方米）110家占比为61.1%，小型餐厅（用餐面积占地450平方米或以下）70家，占比为38.9%。
绿茶招股书显示其小店型的餐厅占比正在增加
对于大多数商场餐饮来说，它们只是流量的沉淀者，商场本身的定位、选址、运营能力支撑着大部分的客群，而流量沉淀者就是不断针对品牌的客群去做转化、沉淀和复购。只需服务好自己圈住的客群，就可以支撑起一个门店在商场的坪效水平。相比起大店经营的重投入，风险变得更可控。
当然，这里面也有例外。比如像文和友这样的超级大店，可以做到自带IP和完成的场景塑造能力。像海底捞这样的高认知度的全国连锁品牌也长期享受着商场追捧，它的租金能够保持在低于同行的水平。
总的来说，商场仍然是新餐饮在开店初期的理想业态。随着国内购物中心进入存量时代，人口红利也逐渐减弱，头部商场和餐饮品牌之间的关系也在发生着微妙的变化。
新餐饮只有拿到足够多的好位置，才能把爆店的传说延续下去，继而完成全国性的扩张。
03 长红：
一个优秀商场餐饮品牌关键三点
有人形容做餐饮就像是走钢丝，永远在调整、永远在颤抖中前进。
维持平衡的关键不外乎几点：品牌、规模与利润。这三者似乎是一个不可能三角，始终在困扰着创业者和投资人。合理解构三者，同时不断补齐短板，方可成为真正的超级连锁品牌。
餐饮行业的Winning Formula
很多高势能品牌被人们评价为“新一代网红”。消费者很容易从大众点评大量的打卡评价和超长的排队人流中找到他们。
高势能品牌的特点：
点评数量多、分数高、门店排队久、有销售额千万的门店
但做出爆店只是第一步，很多品牌在热门的商圈打造出上限很高的大店，但是它们总体经营数据其实并不美丽。很多新一代网红的发展趋势甚至不如它们的前辈绿茶、外婆家，很快就到达了开店的天花板。
在通向规模化的路上，价格带的宽度和多场景多解法是非常重要的指标。价格带宽度反映了品牌产品组合的宽度，也意味着消费者对该餐厅品牌的场景需求有显著的多样性，比如能够满足一人食、二人食、多人聚会的需求。
前端产品的排列组合这也非常考验餐饮品牌后端的标准化运营和连锁化能力。最终，这些能力叠加起来，才能让品牌收入模型持续达到benchmark。
利润薄是中式餐饮行业的痛点，即使是海底捞、太二这些有规模的餐饮集团，净利润率也没有达到10%。如果对比奶茶赛道，我们可以看出中式餐饮在利润端的差距。根据招商证券2019年报告，成熟的头部新式茶饮单店模型的坪效为8.4万/平米/年，净利润率为11%。
开源和节流同时走才有可能形成较好的UE模型。我们认为，年坪效在5万/平米/年，租金比率控制在营业额的15%以内，人工成本在20%-25%，EBITDA%在合规后仍能保持在15%甚至20%以上，是能够支持一个优秀商场餐饮品牌发展的有力数据支撑。
餐饮无疑是一个大赛道，但是想要朝着“中国麦当劳”的方向发展，餐饮品牌在开店选址的策略方向、前端门店运营和后端供应链标准化程度，以及连锁拓店过程中组织管理的能力上，都需要做到没有短板。
这也对创始团队能力和餐饮行业经验有着非常高的要求，但我们也欣喜地看到，餐饮行业的人才密度正在迅速提升，这也是新一代餐饮品牌能够弯道超车的最大红利。
启承资本会持续关注餐饮赛道里的创业机会。我们提出的观点只是万亿餐饮赛道中的一条路径，也期待与更多的创业者一起探索中国餐饮行业的新解法。
The end
