部团队的建设和管理如何紧跟一线门店？
这是个听起来很大，似乎又可以从小处着手一点点进行实践的问题。
在创饮Talk上海站，开了2000多家门店的古茗，其培训总监赵丽分享了他们的经验。
< class="pgc-img">古茗培训总监赵丽在创饮Talk上海站
-01-
对一线店群，服务频次要高于管理频次
今天带来的话题是“团队建设和内部管理如何紧跟一线门店”。
这些年，我相信我们所有的加盟总部伙伴都会有一些诸如此类的抱怨：
太常见了，我从2016年加入古茗开始，基本上每天都会听到。
当然我们也听到了很多抱怨：
我们肯定想过很多辙，比如说，
- 我们能不能苦口婆心去跟伙伴们沟通，让他们理解我们？
- 我们能不能在培训时，再加强力度，再加强频次，再建立一支强大的督导队伍。
这些有没有取得效果，肯定有，但最后能解决我们的问题吗？
这个时候，让我们重新再思考一个问题，一线店群对于总部到底是什么？
如果，用一个四象限来呈现的话，那么，应该是这样的：
在长期的工作里，我们得出这样一个结论：一线店群一方面是我们的客户，另一方面也是我们团队中的一份子，是我们的伙伴。
跟我们理念高度一致，并且行动效率、高度能响应跟上的，他是同道中人，也是同行者。最后它会成为我们的伙伴，我们有共同志向，且往一个方向努力奔跑，“同道且同行，可谓同志”。
当然，可能还会发生一些情况，我们会跟很多人擦肩而过，慢慢地店群里面有一些伙伴离开了，他可能不再跟你有任何的交集，这很正常，因为他可能既不是同道，也没有和我们同行。
但是也有一些伙伴，他一开始只是与你同行，如何让同行人成为伙伴，最后让这些伙伴成为最主要去负责和汇报的对象，这就是我们在整个思考里面去关注的。
在长期的思考和总结之中，我们理清了一个管理基调——对于一线门店，我们既要管理又要服务，但是服务频次一定要高于管理频次。
古茗对一线店群基本运营的标准管控是比较严格的。是怎么做到的？或者怎么去做的呢？
必然需要有管理动作，但服务动作必须在管理动作之前。我们的营辅伙伴每天要思考的是如何去帮助门店让他真正做到标准，而不是惩罚导向。因为有可能他是不知道而不会，或者是没掌握而没做到。
一个企业组织管理活动最重要的任务就是为了在一定时间内，最高效率的实现组织目标。当我们锁定了汇报对象，又理清了在一线店群关系的管理基调后，我们重新构建了我们最直面店群的团队的架构。
我们姑且把它称之为“营辅体系”。“营辅体系”是什么呢？是以终端门店为核心的，扁平化的形态去呈现的。
为什么是这样的形态？我们在思考这个问题的时候，是2016年9月份，画了一个营辅体系的图，当时思考这个问题的时候，我们希望以最高的效率，能够快速准确地去获得店群的需求。
因为只有快速识别最准确的需求，我们决策层才能做出最快速也最准确的反应，并且能够推进落地，否则经过层层汇报，很多事情就已经失去了最好的处理时机了。
-02-
落实理念的三个抓手
“我们所有的伙伴必须明确一件事，我们所有的行为，客户的价值需求满足是第一优先级别。”
在整个团队搭建的过程中，我们从始至终都在坚持这个导向，这个价值观。在我们团队建设里面，用了三个抓手，来保证价值观能够落地，因为如何把虚的价值观做实，这的确是很艰难的。
第一个抓手，我们姑且把它称之为“唐僧会”
“唐僧会”是什么？举个实际的例子，一周我们有两次加盟面谈日，每一个加盟面谈日开始前的30分钟，我们把它叫做训前会，今天所有要参与面谈的小伙伴，都必须来参加这个会议。
这个会议上我们会重复讲几件事：古茗的使命到底是什么？沿着这个使命去宣讲我们今天要做到什么事情，我们必须要对自己承诺，本着最真的本心去实现很多的东西。这个我们叫“唐僧会”。
这样的业务会议，是在我们的重大业务跟客户关系越紧密、跟他们利益越相关时，必然要去做的。通过“唐僧会”，帮伙伴在意识上，让他去逐步，或者说日复一日地理解和认同我们所倡导的客户的价值主张。
第二个抓手，是职前培训
在古茗，所有人员从行政前台，一直到百万年薪的高管，他们必须要走过一段新加盟商的培训路程。
就是我们的新加盟商必须在训练营11天标准化的培训结束以后，考核通过才能够到直营店去体验。我们要求所有的入职人员必须经过并且考核通过，如果他在这11天里面考核不过，不好意思，可能我们的缘分也就到这里结束了。
培训师必经之路
通过这件事情，我们希望我们所有的伙伴，他能够正儿八经地去理解，能有一种真实的场景感知经验，去帮助他跟加盟商在接触的时候、跟我们的加盟伙伴、跟一线店群的伙伴沟通的时候，有共同的场景感知经验，让他具备真正的感同身受的能力。而不是说我是为你好的，所以你要听我话，这太苍白了。
第三个抓手，是轮岗
2018年7月份，我们提出一个概念，就是营辅体系里面所有的伙伴，所有跟加盟伙伴高频次、高密度去接触的伙伴，必须要接受轮岗。
他可能是开店组的小伙伴，可是他今年被轮到了培训中心；他也有可能是培训中心的小伙伴，要去区域里面跟加盟商去沟通。
为什么要轮岗，因为在前两个抓手落实的过程中，我们发现，有些场景可以模拟，但有一些业务场景真没有办法模拟，只能真实到岗。
在这些管理行为的推进过程中，我们发现，虽然不是我们有意导向的，但业务管理架构好像自然的发生了一些改变。
在公司里常见的职能架构，大家都知道可能是金字塔形的，我们也一样。我们的整个职能管理架构，肯定有个老大，中间有中层，下面有基层，这肯定很难脱离开得。
但是在我们的营辅体系里面，我们整个业务线的管理体系不是这样的，他其实是这样的：
职能架构的转变
因为在我们能够快速聆听到店群需求的时候，我们需要快速响应的时候，我们是没有办法让所有的老大每件事都来推进的，并且老大从来都不是万能的。所以这个时候我们得找到愿意发力且能发力的小伙伴，快速去承担责任，拎起这个项目，让他来组团推进。
在梳理经营管理活动的时候，我们突然发现营辅体系似乎慢慢成了近年来比较热门探讨的一个网状形态的组织架构。但对我们来讲，其实不叫组织架构，应该是我们业务管理架构出现了这样的一个形态。我们也在不停地摸索，这并不是一个固化的，也许他还会发生改变。
-03-
品牌核心“1212”
这么多年，好像我们没有好好总结过自己的特点，整体的定位是怎么样的。我们就总结了一个数字，叫“1212”。
自成体系的管理办法
第一个1，我们觉得所有能活下来，并且努力让自己活得更久的团队，都会有一个共同的底线。古茗的底线，就是必须和加盟伙伴共赢，并且共创。
这里着重讲一下“共创”，很多的经营活动里面，加盟商是在最一线的。他能够告诉你很多市场的关键信息，所以必然是共创。
第一个2是我们的两个核心体系：一个供应链体系和一个营辅体系，这两个体系能够让我们保持住对加盟伙伴的服务频次高于管理频次。
第二个1是核心任务，就是帮助门店实现盈利，以及更优质地可持续盈利。
第二个2，更高品质更高效率。
感谢大家！
统筹｜政雨 编辑｜若云 视觉｜江飞
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原文链接： 加盟店如何管控？开了2000多家店的古茗有3个抓手
茶饮赛道内卷加剧，对于专注加盟赛道的玩家来说，市场竞争更是白热化。从浙江一个小镇到全国7000家门店，古茗是如何做到规模、盈利与口碑“三赢”的？
本文转载自小马宋（ID：xiaomasong999)，作者：黄正。
古茗茶饮创办于2010年，创始人王云安从浙江温岭的一个镇上，开始了第一家奶茶店，经过12年的经营，目前门店数接近7000家，是中价位奶茶的顶尖品牌。
王云安也是麦当劳模式的“信徒”之一，从第一家加盟店踩坑，到第十家、第一千家门店的顺利开稳，王云安塑造了古茗独有的企业文化和加盟制度。在古茗团队看来，第300家门店仍不是品牌“赚大钱”的时候，而更应该让利于加盟商，志同道合的人才能一起开稳大船。
也正是这样的理念，让古茗从小镇一隅驶向大江大海。关于古茗如何取得当下的成绩，关于新茶饮赛道的现在和未来，小马宋和王云安开展了一场深度对话。
以下对话文字内容，有删减：
01.
古茗的从0到1之路
小马宋：我是比较熟悉古茗的，但是我全国各地跑的时候，发现还是有挺多人不知道古茗的，尤其是在北方，因为看不见古茗的店。但是在南方已经是如雷贯耳了，请王总给大家简单介绍一下古茗的情况。
王云安：古茗是2010年从浙江省台州市温岭县大溪镇走出来的，从一开始的发展路径看，因为对三四线城市的了解越来越多，所以刚开始还是把大部分店开在三四线城市。古茗大多数的门店都在浙江、福建、江西、湖南、湖北一带，所以黄河以北基本上没有什么店，一线城市几乎也没有店，像北京、上海现在一家店没有，所以很多朋友不太了解古茗，这是我们大致的门店分布情况。
小马宋：我从窄门上看，古茗大概有接近7000家店了是吗？如果从门店数和营业额来说，你们是前三名吗？我记得第一次2016年去古茗的时候，我确实被惊到了，你们的总部在浙江省台州市温岭县大溪镇，你当时为什么会在一个镇上开一家奶茶店呢？为什么不去宁波、温州、杭州这些地方开?
王云安：差不多。当时我们整个团队是大学毕业直接创业了，开在镇里主要的原因，实际情况就是穷。当时揣着几十万，如果在杭州发展各项成本会很高，启动会很困难，如果在三四线城市是有机会的。
当然在创业初期的时候，只有一股激情，没有任何的战略和策略方向，先搞了再说，所以当时开在镇里面，头三年还是挺难熬的，尤其第一年，差点关掉。第一年我们口袋里的钱很少，大学创业的时候赚了三十多万，就开始创业。那会儿钱都快消耗得差不多了，前期还是挺困难的。
小马宋：因为在这个镇上才能挺住，那个时候一个镇上租金什么的应该很便宜吧？是吧？
王云安：当时第一次开奶茶店投资不到二十万，是我们三个人合伙人一起凑的，一个人承担风险有点大，第一次创业就这么启动了。
小马宋：那个时候，应该是12年前了。那个时候和现在开奶茶店有什么不太一样的地方吗？现在个人开一家奶茶店很难开了，因为光产品研发就阻挡了大部分普通人开奶茶店，那个时候你们开奶茶店的时候，产品什么的都是自己做的吗？
王云安：对，2010年。我们最早的时候有想过加盟一个别的品牌，当时都要交钱了，又跟他们已经开店的加盟商聊了聊，后来发现坑很多，就自己搞了。
小马宋：产品也是自己研发的？
王云安：自己研发，慢慢摸索。当时奶茶的环境，用现在的角度来看，其实比现在好。街上的人流量至少是现在的三四倍，因为那会儿的移动互联网还没有发展，大部分人出来玩还是要逛街的。
第二个，江浙一带当时小镇里面的工业还是比较发达的。现在街上人流量只剩下原来的百分之二三十了，那时候奶茶又没有什么竞争，我们唯一的竞争对手就是路边摊。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
但就算在那种情况下，我们一天的营业额也就300-500，我觉得是自己做得不好，那会儿我们自己做得太差了，所以我们觉得市场很大，那个时代如果以现在企业的情况来看，产品、服务各方面的情况来看，在那个时代的机会肯定更多一点。但是这个行业发展也比较早期，好的品牌，2010年那会儿Coco做得就挺好，在上海、江苏一带，它的业绩和消费者的喜爱程度都很高。
小马宋：那个时候Coco一天能做多少？古茗现在一天日均应该到5000以上了吧（日均单店营业额）？
王云安：不止。我们去看的时候，差不多在10000左右，我们看了大概十几家店，都在将近8000-10000多。
小马宋：怎么从一个300块钱，而且是老板亲自开的一家店，慢慢地营业额变得越来越高的？
王云安：其实我们这十年的发展，没有一年是突然间爆发的，每一年会逐步的涨，比如说第一年我们只有一家店，300先做到1000，第二年做到了1500，第三年做到了2000，逐步逐步地每年都在进步，没有一年不进步的，连续进步了十年。每年有20%到三30%的增长，慢慢地走到了今天。
小马宋：街上的人越来越少了，十年前的环境肯定是更好的，为什么你们能这么稳步地进步，这个很难。因为我发现，有很多零售的连锁品牌街边店，尤其是做到几千家以后，它整体的营业额是慢慢在往下走的。古茗为什么可以持续地往上走？有什么关键的动作吗？
王云安：每个阶段发展的过程中，需要具备的核心能力会不一样。比如说对未来市场的判断，我们有几个比较关键的转折点，1家店，10家店，70家店，300家店，1000家店的时候，每一次我们在做选择的时候，我们更愿意选择能够长期的策略。我们当时也会面对很多诱惑，比如我们可以选择短期内迅速爆发，但是往往这种机会，我们都会不去看，所以我们认为是在对的时间做了一些对的事情，并且坚持下来。
小马宋：你开完第一家店之后，什么时候决定要做加盟的？
王云安：加盟也是无意中，我们第一个加盟商还是比较坎坷的，是个富二代，开了我们的店，生意很好，比我们自己的店要好一倍。但是结果很惨，因为没有好好经营，我们花了很多精力在他身上，结果自己都跑到他店里去上班了，也没有办法做好。
所以以后我们放加盟的时候就必须面试加盟商，因为你在他身上投入大量精力的时候，结果会很惨，这是我们心里的一根刺。那个时候有了一些原则和标准后，觉得加盟可以做，说老实话刚毕业那会儿没想明白直营和加盟这件事情。
02.
学习麦当劳
做坚定的长期主义者
小马宋：我们之前聊天听你说过，你当时是因为看了麦当劳的传记，有一些感悟，这个你能透露一点当时是怎么回事吗？
王云安：我们那时候大概70家店，从外人的角度来看感觉挺挣钱的。但是我跟我的合伙人一算，直营收入含加盟费，含货的收入，我们一年才挣了七十万，可能一个加盟商就能挣七十万。
那个时候有一些杭州当时比较火的品牌开到我们旁边来，我们当时的战斗力，包括品牌的实际情况都是比较糟糕的，那时候很迷茫，就多出去看看，多看看书，那时候看到麦当劳这本书，它里面有一些过程，对我们影响很大。
比如说当时那个加盟商，我们虽然挣得很少，但是加盟商抱怨却很大，比如加盟商的水管堵了实在没办法，那个加盟商是女生，我们开着车过去给她通水管，这种事情都会干，但是你付出了很多，结果你得到的大部分都是质疑否定的时候，心里会有失落和不平衡。而且2010年到2013年，快招公司其实很挣钱，专门赚加盟费的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
那个时候我们内心有动摇过，但是我们看完麦当劳那本书，第一个感受就是我们坚定地要做一些长期的事情，比如说麦当劳有讲到六十年代到八十年代美国的餐饮品牌也是蓬勃发展，也有很多快招公司，但是到八十年代以后留下来的，大部分是那些真正做实事，并且能够坚持长期主义的一些企业。那个时候我跟团队一聊，觉得我们不要看眼前，我们再熬一熬，也算是给自己内心的一种解释跟安慰吧，这是一个启发，当然还有一些其他的启发。
小马宋：这个其实是让你做成了一个长期主义的创业者，麦当劳这本书，有没有当时就用得上的，能够解决你当时创业的一些问题？
王云安：我们开始做产品，就拼命地上，每一个产品可能研发的时间都很短，当时最多的时候，有100多个产品。
看完这本书之后，对标准化和品类SKU有一些认识，算是一个启蒙，我们刚毕业就创业，麦当劳的一些发展历程，比如说怎么去看待标准化，怎么去看待产品SKU的问题，所以我们从2011年到2015年时间，我们把产品从130款一路砍到了30款，这个决策其实也是麦当劳给到我们的启发，里面的启发挺多，我觉得那本书对于大部分做连锁的初创者还是有很大的借鉴意义。
小马宋：那本书叫什么，可以推荐一下。古茗从1家店，到现在已经接近10000家店了，你觉得在你过去的发展历史上，有没有一些非常关键的转折点？
王云安：全名我忘了，书找不到了，大家也可以去看《大创业家》电影，我当时看的是那本书，叫麦当劳什么来着我忘了。
关键性的转折点有的，就是刚才我提的，1家店到10家店的过程中，10家到70家的过程，还有300家到1000家的过程，1000家到3000家的过程，转折点主要是在这样的规模情况下，比如说300家店之前，很多创始人靠自己的一些努力、精力，包括自己对一些商业的看法，推动着这个企业跑到300家，等300家往前走，要走得更扎实一些，可能就要靠组织或者团队的力量。
比如说1000家到3000家的整个过程当中，这个时候就要特别注意，什么事情可以做，什么事情不可以做，因为之前企业小，你的精力也足够，但是1000家到3000家的时候，你就会发现，很多事情看似是有好处的，但是你不可以去选择。
小马宋：具体是什么事情？比如说有好处的。
王云安：比如说70家店的时候，也没挣到钱，看到快招公司去招加盟商，加盟费赚得是很容易的，那个时候我们做了一个大胆的决定，就是我们认为70家店的时候，是不应该挣钱的。所以就把货物的价格打到最低，我们当时只有8个点的毛利，那时候我们觉得70家走到300家才是我们想要的，然后再慢慢做大。
所以那个时候你就得收住对利润的一个想法，比如货物的利润，对加盟商的利润，这个阶段需要怎样帮助加盟商先做起来，但是你300到1000的过程当中，企业要开始品牌化了，那个时候我们在想，用户到底对我们这个品牌的认知是什么，那个时候也恰巧遇到了小马宋老师。
小马宋：我很好奇，你从1家店到70家店这样的一个过程，中间为什么没有想要做直营？就坚定的走了加盟的路线？
王云安：我感觉跟企业经营有关，因为直营跟加盟其实没有绝对的好与坏，像直营品牌在向用户表明我们是怎样一个品牌的时候，你在做很多执行的动作，直营比加盟好管理。
举个例子，总部要求员工做什么动作，直营店会更容易去实现，加盟商有自己的自主意识，它的好处就来自于它的主动性很强，你不需要激励他，但是加盟商有自己的一些想法，但他自己的想法可能会有一部分利益考虑，包括他个人的一些利益，短期的利益和长期的利益，经常会有一些博弈。你就看怎么去平衡这件事，这家企业本身的开放度，以及对加盟商的包容度是很高的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
包括我们自己也很愿意做一些服务型的工作，慢慢地走着，我发现我们的基因更适合to B，尤其是2010年到2018年这个阶段，我们做了大量的to B的工作，其实你可以理解为to B和to C企业的一些区别，如果你要做品牌，做直营更容易向C端表达很多价值主张，但是做加盟的时候就很难，这个时候就看企业本身它的经营适合做什么。还有一个就是我们当时创业初期，我们单店的模型，其实做直营是很难走得通的。
小马宋：我们聊一个产品研发的事，你看麦当劳的汉堡这么多年，它的巨无霸都没有下架，鸡腿堡什么的，很多年都不会变，它的迭代是很慢的。但是奶茶店迭代非常快，今年像领头的企业喜茶什么的，可能一个星期都要推出一款新品。你对奶茶研发这一块，你觉得未来还是会不断快速变化吗？这个行业是不是会非常累？
王云安：我们还是挺羡慕麦当劳的，像汉堡能跨越周期，麦当劳在中国依旧还是那几个汉堡，在美国也一样。我算是麦当劳的粉丝，它的生菜永远都是脆的。但是你奶茶出新品是不断地在做，因为每个产品都有生产周期。比如说水果茶，像比较甜香型的产品，它的生命周期相对是短的。像咖啡因含量高的咖啡，包括奶茶，它的复购率会相对来说更高一些，生命周期会更长一些。
包括服装也一样，每年都要推陈出新，但是不妨碍它有很多经典款。所以我们也希望，我们的产品结构里面，是有大量的经典款，但是对于经典爆款这件事情，一方面可遇不可求，另外一方面你必须还得去探索新品，我们在出很多新品的时候，其实也在探索新一代的消费者，到底他们想要什么，不希望让尝试和机会错过，企业的创新，包括对新产品类型的探索。
但是从企业发展的角度来看，尤其是现在规模到了六七千家店，那种能跨越周期，又长又经典的产品，我们在这个基础上不断地做加法，我觉得对企业的益处更多一些。
小马宋：你觉得奶茶也不太可能会稳定在大家只喝几款这样一个形式上是吗？
王云安：肯定会变化，因为奶茶这个行业发展，在中国也是近几年高速发展的。我觉得有很大的不确定性因素在，我觉得终有一天，它会进入到相对稳定和成熟的阶段。但是在没有进入这个阶段的时候，创新还是一个很强的推动力。
03.
面对咖啡热潮要保持冷静
小马宋：有点像咖啡，咖啡大家喝了那么多年，好像就那么几款，但是在奶茶里面就很难做到这样。说到咖啡了最近咖啡也挺热的，有一些奶茶品牌自己也开始推咖啡了，瑞幸今年已经超过星巴克的门店数了，而且瑞幸也开始盈利了。你对咖啡这个行业怎么看？它和奶茶很接近。
王云安：咖啡2015、2016年的时候火了一阵，Coco也上咖啡了。咖啡陪你、漫咖啡那段时间特别火，那个时候去展会基本上都是咖啡。那段时间，其实有一波咖啡热潮，就是大店精品咖啡的热潮。
2012到2015年我们是卖过咖啡的，那一年我去了展会后就果断下掉了，因为我们是一个发展性的小型公司，当大家都要玩这个事的时候，这条路不适合年轻人走，这是我们第一次面对咖啡热潮时候的一个选择，我们觉得应该专注，all in在茶上面，不应该在咖啡上再下功夫了，当时就把咖啡给下了。这是第一波咖啡热潮。
今天的咖啡热潮，我觉得作为企业家来看，应该更冷静地对待这件事情。第一个，咖啡这几年增速很快，一定是一个有前途的行业。但是你看2021年的时候，Manner特别火，去年蜜雪冰城特别火。今年你看瑞幸咖啡，看它的财报，大家就觉得瑞幸很棒，咖啡是一个非常火热的赛道。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
但是2019、2018年的时候，喜茶、奈雪又特别火。每一次火大家都看到了一些东西，我觉得这个时候更应该冷静地去看，我的第一个想法是首先咖啡很热，但要冷静去看一下。
第二个，我觉得这个行业可以，但是并没有想象中那么火。咖啡的用户接受人群，你去看三四线，店均的营业额，包括用户数增速很快，但是实际单店营业额并不高，市场想从业的人很多，但是我觉得这个行业发展还需要几年的时间，未来一定会很好。但是现在怎么做才是最好，要冷静看待。
小马宋：不知道这个时机会在什么时候出现是吗？古茗对它的判断，自己还不想做是吗？
王云安：对，2015、2016火过一波，但是我们重要的是要看自己到底合不合适。我们会去尝试，但是得冷静去看，不能一股脑扎进去。你看前两年说Manner小店型特别火，大家是不是要扎进去？去年蜜雪冰城，之前有很多品牌，每一年都有不同的故事。
小马宋：但是并没有持续，好像真正做得比较大的还是瑞幸。
王云安：对，这也是一种诱惑，每年都会有不同的，某个赛道或者某个行业突然间火了，不断地在诱惑。
小马宋：这里面确实是这样的，我自己创业也会面临很多的诱惑，因为你会看到各种各样的机会。包括古茗，古茗也挺神奇的，我看到的大部分加盟品牌，都以自己的开店数，作为一个经营目标。
但是如果古茗想开店的话，它应该立刻能够开出很多家店，至少开一万家店应该是没有问题的，为什么你们会做得这么慢，不愿意快速地把自己的门店铺出去。你不怕自己的位置被别人抢了吗？或者这个市场被别人抢掉吗？
王云安：第一个，先从市场发展先机来看，因为餐饮行业肯定会有一些先发优势，比如说到了一个城市先开的，可能用户接触你比较早，有一定的先发优势在。但是餐饮行业，尤其是茶饮行业，先发优势并不会那么明显，所以你晚一点进和早一点进，结果不会差太大。
第二个，我们也希望能快速发展，如果今年开了一万家店，我觉得我们目前的管理能力，会让很多店的店均往下走。如果很多店已经盈利很差了，就会出现很多问题，比如说他不会去坚持把好的出品给到用户。你很难去管理它，因为加盟商不挣钱你其实是很难管理他的，如果是发生这样的状况，我虽然扩了很多店，但是门店不挣钱，这个品牌就会一夜归零，我们看过太多这样的。
为什么我们会坚持一定要把单店营业额和复购做起来，而不要去在意短期的营业额增高，我们看好多失败案例，有好多几千家店一夜归零的品牌，大多数是在于它最本质的小单店做得太差了，哪怕短期营业额涨得很快。再者我们评估了目前的管理能力，目前怎么到一万，超过一万，我们的团队包括我们的服务能力，我们很难确保门店是高标准输出的，所以我们认为自己有多大的能耐，吃多大的饭碗。
04.
对加盟商严格
就是对加盟商负责
小马宋：古茗对加盟商的筛选，是不是因为你最早第一家加盟店受伤了？古茗据说是在业内对加盟商的筛选是极其严格的，你是怎么看待的？我看很多的奶茶品牌，你给点钱加盟，他不骗你就算是很好了。
但古茗是给钱也不加盟，因为我有一次把朋友介绍给古茗，而且他还有很好的位置，他想加盟。结果古茗一点都不给我面子，直接拒绝了，你们对于加盟商的挑选，为什么会这么严格？
王云安：确实。每个阶段心态不一样，第一个阶段就像小马宋老师说的，确实被加盟商伤到心了，我付出了很多，结果这个加盟商根本不在店里管，完全没有把心思放在这个生意上。因为是个富二代，他就想着怎么稍微赚点钱，够平时日常花销的就行，并没有把所有心思放在店铺管理上。
我们反过来只收了他一万多块钱，结果在他的店里面的精力投入，甚至一度比自己的店投入的精力都多，也很难救回来。所以我们就发现，如果他自己不想努力，我们是很难帮到他的。所以从此以后，那种不认真管店的加盟商，我就一律都不要了，那会儿比如有一些公务员，他可能在上班，有闲心闲钱想开店，但是他没有精力去照顾这个店铺，我们当时就不要了。
第二个阶段，那个时候我们已经有几百家店的规模了，很多加盟商的理念跟我们不一致。我们需要志同道合的人，这样走得远一点。有一些本身理念跟你差异很大的在一起也很难受，所以第二个阶段，我们认为需要招一些理念相似，但是可能每个人的专业背不一样，这个没有问题。但是理念是相似的，愿意在这份事业上认真投入的加盟商。
第三个阶段，我们现在每年开店的数量是有控制的，比如说每年需要一步步地向前走，想把一个区域快速做热这件事情不是我们最在意的。我们最担心的是这个市场做死了，你再想去救它的时候是很困难的，所以这个时候我们就更需要控制，本来每年也就开一两千家店，所以我认为我们需要去挑选更适合我们的加盟商。
最早还有一个想法，最早最早的初心，其实就是我明明知道这样的人开店是要亏钱的，我为什么要赚他钱？我觉得这样事情做良心受不了，最早心态这么考虑的。
小马宋：你怎么就知道他开店不赚钱呢？你是怎么判断的？
王云安：比如第一，我们看年龄，年龄太小有一些确实还不错，但绝大多数的年轻人吃不了苦，这种我们会不要。比如说年纪大的，他可能吃苦能力OK，但是他跟我们理念太难一样了，我们第一步会从这里开始筛选，慢慢地把这个标准给夯实起来。当然这里也有一定的错判或者误判。早期看经验，现在是把经验沉淀成了标准。
小马宋：你们现在是有一套明确的筛选标准了是吗？但是不能对外说，对外说就没有用了。
我也听明白了，核心第一个是愿意自己干，确实是又要勤快，而且还不能想着只赚快钱，一个是从理念上，一个是从行动上和个人意愿上都得有可能会赚钱的预判，才可能能够加盟到古茗。
因为你刚才讲了很多，我记得在一个演讲上，我也听你讲过你们当时做古茗时候的一些企业文化。你刚才也说过，你开到七十家店的时候，你自己还没一个经销商赚钱。我觉得这个事对于大部分老板来说，简直没法接受的，已经加盟七十家店了，自己还没有一个经销商赚钱。
古茗给我有一种非常强烈感受，就是利他文化。我记得第一次见你的时候，你开车拉着我去了很多家门店，咱们在大溪镇周围几十公里的范围内去了很多县城，还去了一个山区。我当时就发现，你对每一个加盟商，至少是周边的加盟商，你是非常熟悉的。每一个加盟商的脾气、个人问题，以及店的问题都非常熟悉。你能讲一下，整个企业的利他文化，核心的一些要素，以及它怎么在你企业的经营过程中表现出来的吗？
王云安：是的。文化这个东西有点虚，但是在关键决策和关键决定的时候，确确实实起到了一些关键作用。比如对于团队的管理，我们认为很多事情没有绝对的对和错，只是你的选择不同，而不同的文化背景下，你的选择也会有很大的出入。
比如说当我们盈利还不如门店的时候，那会儿我心里也很烦恼，你为加盟商付出了那么多，他不理解还要抱怨，那个时候心态是有点炸裂的，我冷静了几天，当时和合伙人和团队一起聊，因为这个利益就这么点，是先喂饱加盟商，还是先喂饱自己的问题。你让利给他，他不理解还要抱怨的时候，心态就很难受。
所以就和合伙人聊，站在加盟商的角度去看，如果我们的货卖得比市场贵，我也会去外面拿货。这个问题本身是我们自己没做好的问题，我们什么时候做好？什么时候赚钱？你的决策就会变成这样的决策。当时我们是一袋白糖就挣5块钱，我从4楼搬到1楼，1楼再搬到门店，那个时候他们说你可以做糖水。
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我们一算，如果做糖水门店要多承受一百块的成本，但是我们可能能多挣一二十块钱，我认为我多挣这一二十，我门店一定要多花一百。类似这样的一些决策，我们就会选择先考虑加盟商，如果我是加盟商，我会不会做这样的一个决定？如果我是加盟商我不接受这样的决定，公司就不应该有这样的行为。类似于很多这样小的决策和一些大的决策，就会在企业的一些关键时候，起到了重要的作用。
还有一个，我们在一路发展的过程当中，其实也不是每一步都很顺，其实坎坷比顺利多，但就是因为这样的一个心态，加盟商他一开始不理解，时间久了，加盟商其实知道你到底是一个怎样的企业，怎样的一个人，在关键时刻，他们还是会坚决地站在你背后去支持你，帮你一起渡过难关，在企业生死的关键抉择上，起到的作用还很大，你不会去选一条不对的路，这个就是企业的基因。
小马宋：所以这个也挺有意思的，我参加过古茗三次新品发布会，我还带过一些朋友去参加过你们的发布会。大部分同行，新品发布会，一般都是请媒体，但是我去参加你们的发布会，也很奇葩，没有媒体只有加盟商在开新品发布会。我记得我第一次参加的会，会场就有五六百人全是加盟商，很多同行对这件事还挺惊讶的。
我当时带了另外一个朋友，他也是做加盟的，做零食的品牌。他当时说，我都不敢让我们的加盟商全来，因为他怕这些加盟商真的要造反。但是古茗确实是能够让加盟商聚到一块，而且让他们之间互相交流。还有一个大群，上千人的加盟商在一块，感觉古茗和加盟商的关系是非常好的，你们怎么做到这件事的？
王云安：你看总部跟加盟之间的关系，每个企业的看法不一样。比如我们跟加盟商之间的关系是管理和被管理的关系，是赋能和接受的一个关系，还是我们提供一个平台，是客户之间的一个关系，这个问题我们其实思考了很久。
后来我们想明白了，其实我们跟加盟商是站在同一条战线，伙伴的关系。既然是伙伴，大家担心的是什么？加盟商会提很多意见，会对总部有很多反对，或者会有很多不一样的看法。但是我们从创业初期一直到现在，我们还是会花很多的时间，去倾听加盟商到底怎么想，他可能提的意见不一定对，或者他提的一些意见我可能现在做不到，但至少我们会愿意像朋友一样在一起聊，这就是我们跟加盟商建立的一个伙伴关系的情况。
所以既然大家是伙伴，把大家请过来，你也可以提提你的一些看法，比如说我们在开伙伴大会的时候，会花很多时间去聆听一下大家共同的一些痛点在哪，最近遇到了哪些困难，在伙伴大会的时候，因为大家都散布在各地，每年需要一些时间，把大家聚在一起，我们来探讨一下，我们这个共同的未来到底走向什么地方，我、公司，还有所有的加盟商，我们在同一条船上，我们怎么向顾客服务，有问题就提问题，你觉得我错了那我就改。
你说的不对，我在会上给你一个回馈，主要是干这些事情，也给大家一些信心跟力量，所以这是我们开发布会的一个主要原因。因为我们从一开始，就是这么面对加盟商的。所以保持到现在都一样，所以算是我们企业的一个习惯的延续。
05.
多听听炮火
就不容易犯错
小马宋：我觉得不光是这个，我过去跟咱们交流得比较多，后来少了一些了。因为我听戚侠说，我自己也看到了，你过去跑加盟商跑得特别多，他们的门店你经常去。戚侠跟我说，你们的高管每个人每年要打1000个电话给加盟商，也就是平均一天三个电话。这个事情还在做吗？还是说你们怎么保证和加盟商的顺畅沟通？
王云安：第一个，没有很明确的说一定要打多少电话，比如说随着规模越来越大的时候，管理企业的时候，不可能在某一个地方耗费更多的时间，肯定比以前少了。但是戚侠他一年打的电话，应该不止一千个，两三千个应该有，他还是会花很多精力在一线的沟通上。
我们觉得，如果我们在做很多决定的时候，我们是坐在办公室里的一种角度去看待门店问题的时候，我们肯定会有很多误判，我们必须多跟一些在前线炮火下，在战斗的一线同志，跟他们多交流，了解实际的情况。
我们是有这种文化的，比如说高管来了，前期上班必须到门店培训，必须花足够的时间和加盟商用户交流，包括后期也会带着高管去巡店。包括我自己也一样，会花不少的精力和加盟商了解情况。我觉得多听听炮火，这样不容易犯错。
小马宋：而且我觉得还有一个，你在这个行业里面口碑很好的原因是啥呢？就是所有的同行去古茗学习，好像古茗一点都不拒绝，而且我记得，我还带着另外一个朋友，也是做奶茶的，也去古茗学习过。当时就是戚侠接待的我，真的知无不言，你不怕同行把你的东西都学去吗？
王云安：我觉得还好，我觉得正常的交流，每个企业都不一样，相互交流的过程当中，我们也从别人身上能学到很多。因为我们的企业文化里面还有一条就是谦虚开放，你必须足够开放，你才能不断地去进步，你自己把架子拉得很高，没有人愿意跟你说真话。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
而且我们不光是对同行，我们对员工，很多基层员工有的时候也会跟我们聊，我们愿意去跟基层员工了解他们的一些真实想法。这跟企业经营有关系，我们觉得就是一帮普通人走到今天，其实是不断改变走下去的。我们需要有一个比较open比较谦虚的心态面对身边的人跟同行。
06.
不赚加盟费
是为了和加盟商走得更远
小马宋：还有一个很良心的东西，你可能不说，我大概告诉大家。我记得当时戚侠也说过，古茗对于加盟费，其实是不赚的。你们收到的加盟费是要全部再花到加盟商身上，这个是真的吗？
王云安：戚侠表达的观点应该是我们收到的加盟费，给到加盟商的支持服务差不多可以对等，新店开业、培训、住公司的酒店全部我们包，选址，包括开业的一些服务，加盟费刚好摊掉。因为很多人觉得搞品牌做奶茶，加盟费是一个很重要的利润，两千家加盟费最多也就一亿多，一亿多来服务他们，刚好打个平手，就是加盟费挣不到钱，我们也没想从加盟费上挣钱。因为这个是短期的生意，它不是一个长期的生意。
小马宋：也就是说核心利润还是来自于加盟商赚钱，他卖得多，你也能够从物料上赚一些钱，是吗？
王云安：对，我们的思考是一个伙伴关系，我们能挣到这些利润，他应该分多少，我们应该分多少，如果他没有钱赚，比如说他亏钱了，我们要把加盟费退给他，其实这个决策也是来自于背后的一个思考，我们认为他开我的店亏了，我们并没有做好，我就应该把钱退给他，就这么简单。我觉得这个基因必须得贯穿在整个所有的决策上。
小马宋：对，如果说这个加盟商就是不听话，比如说不好好干，或者说出品很差，门店管理也不到位。古茗会有一些什么样的措施吗？
王云安：我们的逻辑是这样的，他没做好可能因为他不懂，我们需要告诉他应该怎么做，但是三番五次一直没做好，是因为他的问题且没有办法改回来的，这样的加盟商我们会要求他关店或者换一个老板来经营，但是有些加盟商家里的条件并不是太好，所以我们在做的过程当中也会有一些柔性在，比如说会想办法帮他转店。
既然我们志不同道不合，当时看走眼了，现在就开开心心分开，我把钱退给你，或者我帮你找一个出路，让你的损失小一点，甚至有些还有一定盈利在，那就离开。
07.
奶茶行业仍有发展空间
小马宋：这两年整个的经济环境对餐饮行业，并不是特别友好，你怎么看今后这样的一个形势和奶茶这个行业的前景？
王云安：奶茶2021年和2022年的增速不如2017、2018、2019年，但是对顾客来说，奶茶的体验还是优于现在的瓶装饮料的。所以这个行业未来会不会长期发展，你也看到很多行业，像我们国内早期的乳制品行业，在快速成长的过程当中遇到了很多问题，整个行业一下子下行了，我觉得这个行业的发展机会和空间还是非常大的。
目前大概1200亿左右，这个行业是否能发展到3000亿到4000亿还是有很大的机会在的。但是能不能到三四千或者更高，我觉得来自于所有行业的从业者。因为有好多行业是被从业者自己给玩烂的，明明是一个好行业，从业者自己把它给玩烂了，比如说安全健康等底线问题，包括向上走的创新。
比如说又来一波模式上的创新，可能又能把奶茶这个行业拉到一个新的高度。我国台湾省人均奶茶的购买量远远要高于内地，所以我觉得内地的奶茶和茶饮行业不会变化太大。最大的变数还是来自于从业者是不是能够共同把这个行业推好，不是来自于到底谁能不能单独做好，不可能。盘子足够大，这里的肉才会多。
小马宋：我前两天去了杭州，在萧山的一个万象城，不算是一个很出名的商业区。我走在一条街上就想看看，那一条小吃街，古茗的店和排队是最多的。我觉得至少大部分古茗的店优于同行，这里面有什么核心要诀吗？你会不会担心古茗被别的品牌分流？
王云安：第一个，刚才提到我们更在意自己做得好不好，而不是对手。尤其是像我们这个行业已经到了一个比较成熟的阶段了，从早期盲目发展，到了现在相对开始往成熟的方向走。
我觉得在跟竞争对手竞争的过程中，最重要的不是我们做了什么比对手好，更重要的是我们做错了什么。好多企业现在不行，根本就不是对手变得可靠，因为对手A不行总有B，有B也有C，无数个竞争对手会做很多正确的事情，自己别犯错，这是第一个因素。
第二个，你问一条街里面奶茶为什么我们排队最多，我觉得一方面也只是部分地区，不是说所有的地区。但是我们提供的东西，跟大家想的不一样。
比如说有些品牌可能会用差异化的产品跑出来，古茗的产品相对比较稳，跟我们现在发展的一样，我们大部分的产品会做得更好，我们在单品上做加法花得精力要比做不同更多。把产品做更好和做不同，这两件事情的选择上，我们可能更多的精力在更好上面。
小马宋：有一些拓展的问题，我自己的感受，奶茶没有那么大的门槛，比如说就是一杯大叔奶茶，经典款。理论上来说就是那些原料，为什么你觉得，你会比别人做得更好呢？我其实有点疑问的，因为感觉就那么多原料和几个工艺组合，它怎么能会做得更好？
王云安：这个说起来有点大或者多，不同的产品不一样。比如说水果茶、奶茶，咖啡，很多品类它要做得更好，有几点。第一个，每一代的消费者认知是不一样的，他们在变化。比如说85后从小吃的东西，等他20多岁的时候喜欢的东西和95后00后长大喜欢的东西是不一样的。
第一个优化是改变，不能老用，比如说以前我的用户大部分是85后，现在的用户绝大多数是00后或者是95后。00后跟95后他们想要的东西是不一样的，所以做迭代的过程当中，第一个是改变，因为用户在变化。
第二个在很多细节上面，有优化的空间，一方面是变得更好，还有一个就是我们的一些产品，比如葡萄的甜酸比，你要让葡萄变得更好，就要考虑到葡萄酸度跟甜度的控制，你通过什么方式让产品变得更稳定更新鲜。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
比如说用户接触到的肉感，以及甜酸的比例，以及新鲜的感觉，这里面其实有很多文章可以做的，包括果汁、茶、糖、搭配上面、创新上面，其实我们愿意在这些地方上投入更多的力量，慢慢地去琢磨。这种事情，没有那种一针见血，一剑封喉，一招下去马上就改变了。都是慢工出细活，一年两年出结果的一些工作。
小马宋：我挺好奇的，举个具体的例子，葡萄这件事，你是控制它的上游吗？还是说专门做葡萄的研发，还是从工艺上做的？
王云安：比如说我们拉过来葡萄的新鲜度，用户喝到很在意它的新鲜程度。这个时候从采摘到售卖的时间和效率，以及整个的过程当中，对葡萄到底有什么影响，这个首先得知道。比如说可能在多长的时间内，并不是说刚摘下来是最好的，可能摘下来第三天到第六天可能是最好的味道。
我们就发现这个很难，我们怎么确保它在最好的风味期卖光，这个后面就是一系列的管理、政策、制度，包括基础设施的搭建等工作。
小马宋：这样又聊到了你的供应链，或者是奶茶其他品牌可能做不到的。
王云安：对，以及管理等方面。但是每次做我觉得要看企业要的是什么，比如说我们可能在某些点上做得很好，但是有些企业在茶上面做得很好。不同企业还是有很多可取之处。
小马宋：有很多人在问，因为古茗对于加盟地区有限制的，过去说只在黄河以南加盟，但是黄河以南也没有全加盟，云南啥的好像也没有加盟。我想问一下，一个是加盟的速度，比如说你要开个新省区，会不会推到黄河以北，这个有可能吗？
王云安：黄河以北肯定会去，但是现在不是时候，终有一天要过去，现在市场很大，我们不急一口给干光。
小马宋：明白了，像南方呢？有人问到云南这样的地方，你要去的原则是什么？什么叫做条件成熟？对你来说什么叫条件成熟了？
王云安：云南现在有几十家店，现在当然还没有大规模扩。比如说今年的开店规模是两千家，可能广东、湖南、湖北、广西就够了，云南就缓一缓。明年的两千家，可能广东没地方开了就往山东走，明年可以考虑山东、河南、河北。我们主要是控制门店的规模，尽可能地再去做一些考虑，看哪个更适合。
小马宋：评论区有很多人问，最多的一个问题是：为什么我申请古茗加盟不通过？我觉得你可以解释一下，肯定是古茗有自己的考虑。
王云安：第一点，未通过筛选的不代表他不优秀，我觉得是合适与否的问题，有一些老板他自己本身可能是有行业的，本身做得也很成功，但是我们判断可能不合适，他可能以前做别的企业，但是做餐饮行业不合适，有些年轻人可能很优秀，但是我们认为他没生小孩，可能这一两年就要生小孩了，奶茶是一件比较辛苦的事情。
我们会有很多的用户，马上就要生小孩的年纪选择了奶茶，第一年又是特别辛苦的，我们觉得可能会不合适。还有一些，比如说他城市选的不对，所以更重要的是我觉得合适与否，其实古茗想要的是什么？
第一个，踏实认真，能够踏实认真地为这家店全力以赴地负责。第二个，他的学习能力基本上要能过的，网上可能也会说需要资金的要求，其实我们对资金的要求还好，我们不需要他是特别有钱的，我们只需要他跟我们理念更一致，因为我们选择的每一个加盟商，我们希望他是能够跟我们长期走下去，而不是短期的。
所以我们更需要他能够全身心投入，这是我们的一个选择理念，有些人被淘汰，并不是他不优秀，可能是不合适。
小马宋：明白，这个我非常理解。比如说你一定要去加盟一家店，实际上很多人低估了开奶茶店的辛苦程度。很多人没有预估到奶茶店有很多很多的坑，古茗其实是帮大家提前判断了一下，你这个人开奶茶店会不会挣钱，如果不挣钱还是不要去做这个了。
王云安：很多人选择做一个项目，他们更多地是看这个项目哪里好，奶茶适合年轻人，又能挣钱，有亲戚朋友一年能挣到很多钱。但是每件事情都有正反面，他们不去看背面，比如说开奶茶店，虽然有些门店确实挺挣钱的，但是背后付出的努力跟辛苦很多，我们做面试其实更重要的还是要让他们能够看到，他肯定想开才会来加盟，我们更多是看他背面，是不是能承受去创业背后的那个东西，而不是光鲜亮丽的那一面。
08.
对早期创业者的经验之谈
小马宋：有人想问你，从一家店到十家店，克服的最重要的困难是什么？可能很多人处在这样的阶段。
王云安：如果总结起来，听起来很简单的道理，但是实际运营起来可能很难，1到10的过程当中，我们加盟商最早没有投过一分推广费，到现在是0招商推广，很考验自身能力。
第二个，加盟商并不信任你，你提出的要求，或者你对他的一些意见他并不会采纳，他有自己的想法，他觉得你也是个小屁孩，刚大学毕业，我得按我自己的来。
再一个，你面对不同的市场，你怎么根据实际情况给他一些对的支持和帮助，这个过程，前面就是摸着石头过河的整个过程。
所以第一步是前面加盟商真的是不容易，1—10的加盟商大家的盈利情况都不容易，但可能走了一年两年之后，慢慢地跟我们一样都好起来了，这个过程是比较痛苦的，中间有猜忌也有不信任，也有各自的意见不同，就跟大家在一起合伙创业，结果大家都投了钱砸了，相互之间的不信任不理解不认同。
我觉得第一个阶段心态最重要，大部分没有什么特别重要的事情，都是一些小事，主要是你的心态怎么看待这些问题。
小马宋：在当然古茗也有很大品牌的势能，确实有很多人想加盟古茗。但是在早期你没有品牌的话语权，没有主动权和优势的情况下怎么筛选？
王云安：早期就像我们刚创业那会儿，我们也很难去分辨，因为比较年轻也没有什么经验，我们也很难分辨到底什么加盟商是适合我们的。这个时候你就会有两个选择，左边是利益，右边是对错，我相信有些老板会有自己的一些判断。
比如说你选了一个不对的加盟商进来，你犯了一次错之后，可能就会变成你标准的其中一条了。我觉得犯一些错误，其实也不用太过于担心，有些坑必须要踩的，但是只要你保持你内心的想法，立于你正确抉择的过程当中，你可能更偏向于正确，我觉得就够了，也不用想很多，因为每个人创业都一样，一开始什么都不懂。
小马宋：你过去有没有踩过比较大的坑？感觉好像对你来说伤害很大的。
王云安：很大的坑有，比如说我们有商标没有注册好就把品牌搞出来了，那会儿差点一夜归零，那一年骗子三个月开了七百家店，但是我们的商标还一直被骗子给疑义，我们申请了很多年，但是骗子一直在疑义你，那个时候就挺危险的。这个可能就有很多品牌在创业之初，要先看看这个商标能不能注册，喜茶也踩过这个坑，一开始是皇茶，好多连锁创业者一开始不知道自己能做多大。
小马宋：包括鹿角巷当时开了一百家店，山寨店开到三千家。
王云安：对，知识产权的保护是一个挺致命的问题。
小马宋：你当时创业的时候有没有想到过，可能会做成今天这个样子，尤其是当你看完了麦当劳的创业史之后。你什么时候会觉得古茗可能会做到一万家店，能够做到两万家店，什么时候就觉得这件事是有可能的？
王云安：三百家店的时候，那个时候我就觉得这个赛道应该能搞到一万家店。我觉得我们能做到今天这个情况，但是那个时候我们就想，你看人的心态就是这样，比如说可能今年就挣一百万，但是我觉得未来这个企业能做一百亿，所以眼前的五百万就随它去吧，就这么个心态，所以就不会太在乎短期。因为我们那个时候所有的团队都认为，我们这帮人肯定能干出一些事，所以我们认为短期的一些东西我们就不去看它。
小马宋：你是怎么说服你合伙人放弃这些短期利益的，这是一个巨大的诱惑，立刻拿到很多钱，你自己可以放弃，其他人能放弃吗？
王云安：与其说说服他们，我倒是更倾向于一开始我们就是这一类人，大家走到了一起，戚侠和大叔本身就是这样的人，他们对金钱对物质的欲望并不强烈，所以我们说白了是志同道合，物以类聚，凑到一块搞了一番事业走到今天。我觉得选择更重要一点。
09.
对年轻加盟商的忠告
小马宋：我最后问一个问题，其实还是有很多人想去开奶茶店的。你觉得这里面最大的坑是什么？因为确实是古茗开店的成功率是非常高的，但是我看到有很多开奶茶店的人，尤其是加盟什么的，其实挣钱的概率并没有那么高。你觉得假设一个年轻人想加盟一个奶茶店，你对他的几个劝告有没有？
王云安：第一个，大家觉得奶茶店很苦，我们把辛苦分成几个维度。第一个维度，你愿不愿意在店里站365天不出去玩，比如说第一年创业的时候，因为你选择加盟、创业，这就是一个创业项目，这个很多人就很难坚持了。比这个再轻一点的，你愿意从早站到晚吗？那很痛。再深一点的，当你站在门口，每天卖三五百的时候，很辛苦，每天还在亏损，准备好可能会出现这样失败的局面吗？
因为很多人做奶茶，都是以为它能挣钱，但是在短期不挣钱的时候，你是不是有足够的心态和体力面对这个事情？如果准备好了，我觉得可以。
第二个，说得具体一点，就是开奶茶店的一个坑，因为既然它是一门生意，你必须初步有一定的了解，而不是听朋友说的。比如有很多从业者，我对他们是保持担忧的，很多人挣钱确实是运气，看到朋友挣钱了，我也加盟一个，它恰巧也挣钱，在合适的位置、机会、时间上挣到钱。
但是既然它是一个创业项目，市场调研是一定要有的。很多人的坑就是我做一门生意，我应该去问问看，有时候我说到底它挣不挣钱，它的加盟商怎么说，你就不容易被骗。今天咱们的场合不是让他们来加盟古茗。选择咖啡也好，奶茶也好，盲目地一头扎进去不行，要做好一定的市场调研再去做。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
这样最起码你的失败率会少很多，你先了解，到底这个城市合不合适，听听看有经验的人是怎么说的，去了解一下实际它的营业额，比如说有很多人说奶茶营业额好高，但是它不去看外卖比例和堂食比例，也不去看它的营业额高是在什么月份。
比如说它在过年期间看到特别火，就马上扎进去了，你不是掉沟里了吗？所以他连最基本的调研都没做就去创业，我觉得这是绝大多数那种个体创业者容易犯的错误。
小马宋：是的，我觉得很多人在做一件事情之前，就跟你讲的一样，他看到的是光鲜亮丽的地方，他又不去做真实的调研。我给的一个建议是，如果你想开某一个奶茶品牌，或者说不管是开超市，开连锁店，还是开咖啡店，你先去打三个月工，大概能够知道这个是怎么回事了。
王云安：对，以前我们还打算卖包子，刚毕业那会儿，我一个好朋友扎到里面去，寒天大雪就扎到里面去，先去干两个月，先去给他当临时工干两个月再说，再判断这个项目靠不靠谱。
小马宋：就很多人没有这个想法，开店其实是很辛苦的。
王云安：其实他们背后有一个很大的原因就是开店太急了，想赚钱太急了。
小马宋：对，第一个，它有一个爬坡期，刚开始也不可能立刻一天卖到五千块钱。还有一个，开在冬天，不是奶茶生意最火的时候。南方从4月份开始奶茶才开始卖得好，假设开在了12月份，你就等三四个月，很多人就等不及了，各种乱动作，确实是这样的。
辑 | 虞尔湖
出品 | 潮起网「于见专栏」
炎炎夏日，一杯清甜冰爽的水果茶往往是很多年轻人逛街购物的最佳拍档。高温经济之下，新茶饮厂商们也开始打响了市场争夺战。据数据显示，今年5月26家新茶饮品牌新开店数量相较4月份增加了478家，新开门店增速十分明显。
近期知名茶饮品牌古茗以快闪店形式，联名恋爱向手游“恋与深空”正式进入上海市场。虽然仅仅三天时间，但吸引了大量粉丝疯狂抢购，开业一小时，订单超8000杯。
火爆的背后，彰显的是古茗在茶饮界的号召力。在今年初，古茗还向港交所正式递表，开启了IPO征程。只不过如今茶饮消费市场风起云涌，新茶饮们都开始扎堆IPO，作为行业“老二”的古茗能笑到最后吗？
奶茶黑马，风波不断
近些年，新茶饮的火热早已人尽皆知，最好的例子就是无论是在一、二线主流城市还是三、四线小县城，商业街上随处可见奶茶店的身影。若以门店数量排名，大名鼎鼎的“雪王”当之无愧第一，然而第二名，既不是我们所熟悉的奈雪的茶，也不是沪上阿姨，而是低调的古茗。
据灼识咨询数据显示，截至2023年底，古茗全国门店数量9001家，位居行业第二。目前其全国门店在9500家左右，离万店目标咫尺之遥。
若以GMV计算，古茗的成绩更是令人意外。据其招股书显示，2023年古茗GMV高达192亿元。在营收上已经超过奈雪的茶、茶百道这两大上市茶饮企业，成为国内第二大现制茶饮品牌。
曾经还和益禾堂、沪上阿姨、书亦烧仙草等品牌同一阵营的古茗，似乎一年之间就茁壮成长，并且有了冲击二级市场的资本。只不过在高速发展之下，古茗也暴露出了诸多问题。
< class="pgc-img">在今年315期间，湖北经视曝光了古茗门店存在更换原材料日期标签、过期食材与新鲜食材混用等行为。值得注意的是，这已经不是古茗第一次出现卫生安全问题。
在黑猫投诉平台，关于古茗奶茶中喝出异物的投诉不在少数。虽然商家做出现金赔偿以示歉意，但这也暴露出古茗在店面加盟管理上的缺失。很多网友都调侃，喝古茗完全如开盲盒，因为每家店的品质都不一样。
提到公司管理，前两年古茗还被爆出因偷税被罚千万，登上了微博热搜。在近日，与《恋与深空》联名的预热过程中，其内部员工私自泄露样品，并辱骂玩家，遭到了众多网友的抵制和投诉。
有独无偶，近期古茗荥阳一家门店被爆出直播员工凌晨一点考试，引发网友的关注。虽然古茗门店以及官方，对这些管理上的问题都及时作出了解释和道歉，但不难发现，业绩爆红之后，管理已经成为其未来发展路上的绊脚石。
固然，食品安全和加盟管理问题已经成为新茶饮行业的通病，但在正值IPO之际，出现这样的负面消息显然对古茗的上市之路产生不利影响。
不过事分两面，正是因为看到茶百道成功登陆港股，蜜雪冰城、霸王茶姬等对手都开始冲击资本市场，古茗不甘落后，加速提升业绩加大闯关概率，才会产生诸多风波，或者说古茗众多问题的根源来自其疯狂的扩张。
加速扩张，不敢北上
时间倒退至2019年，彼时古茗全国门店仅仅刚突破2000家。在随后三年里，古茗每年以1000多家的速度递增。2022年其全国门店数量为6669家。从门店规模上还和茶百道、书亦烧仙草没有拉开太大差距。
然而仅仅在2023年一年，古茗净增门店超3000家。要知道近些年受疫情影响，不少新茶饮品牌都有意放缓扩张脚步。然而古茗反其道行之，其中背后的原因显而易见：为上市财务数据润色。为何着急上市，除了稳固市场地位之外，最大的原因还是在于古茗很“缺钱”。
据其招股书显示，2021年至2023年前三季度，古茗营收分别为43.84亿元、55.59亿元和55.71亿元。净利润也从2399万元增长至10.02亿元。业绩增速迅猛，这是扩店战略的必然结果。看上去古茗不差钱，但实则不然。
2021年至2022年，古茗的资产负债率高达159%和127%。而茶百道的资产负债率近三年都控制在60%—70%，蜜雪冰城更是极为优秀，在30%左右。尽管2023年前三季度古茗该项数据降至95.21%，但是这么高的资产负债率意味什么不言而喻。这或许就是古茗急于上市的原因。
< class="pgc-img">除此之外，虽然营收和利润趋于向好，但其主要省份的GMV的增速并不好。
2021年至2023年，古茗大本营浙江省的同店GMV增速由15.2%降至5.1%，降幅超10个百分点。除了福建和江西两个省份同店GMV有所增长之外，古茗在全国其他地区都是呈下降之姿。这也表明，古茗在浙江和其他地区的市场已经呈饱和状态，增长空间有限。
从资产负债和省份GMV这两项数据，可以看出古茗的发展模式还存在一定的短板。
首先，古茗之所以能够疯狂扩张，在于它有强大的自营冷链物流和基地。大部分古茗的加盟店都在其仓库150公里范围内，确保食材新鲜和运送时效。不过正是因为对冷链的建设，导致其资产负债居高不下。
其次，目前除了蜜雪冰城是全国性的茶饮品牌外，其他都带有地域属性，古茗也不例外。2023年浙江、福建和江苏三省门店数量就占了古茗总门店数量的四成多。
换而言之，古茗的主要战场还是在南方省份。在北方市场还很难见到古茗的身影，而之所以古茗还未北上，还是在于冷链物流的约束。想要北上，就必须有大量的资金去铺设物流和渠道。没有充沛的资金，恰恰就是古茗最大的困境。
价格战之下，群敌环伺
近些年，茶饮赛道被誉为国内最卷生意。古茗急于上市，不外乎是为自己寻找一张安全牌。不过在征服资本市场的同时，古茗还要面对同行们的激烈厮杀。
众所周知，古茗能够被广大消费者认可，在于它的食材新鲜以及超高的性价比。例如古茗的招牌水果茶，得益于强大的冷链运输能力，均使用当季鲜果，确保口味纯正。在产品上，古茗的口味和喜茶相似，但价钱却仅是喜茶的一半。
除了产品上的独到之处，古茗的崛起还在于下沉市场。或许很多人认为蜜雪冰城是茶饮界的下沉之王，毕竟在全国大部分地区都能看到，但实际上古茗才是真正的乡镇霸主。
据招股书显示，2023年古茗二线及以下城市门店数量7095家，其中三线及四线城市门店数量为2349家和2056家，而其一线城市门店数量仅为272家。这也是很难在北上广等大城市见到古茗茶饮店的原因，因为它走的是农村包围城市战略。
不过市场瞬息万变，如今茶饮界开始大打价格战，而且开始下沉市场，古茗的优势或许正在被削弱。
< class="pgc-img">例如曾经高高在上的喜茶，近期在12周年活动期间买一赠一。原价8元的“纯绿妍茶后”用券后低至4元一杯。大部分茶饮也降至10元左右。
与此同时，书亦烧仙草、奈雪的茶等品牌都推出了9.9元奶茶系列。似乎10元区间已经成为大部分品牌的主战场，古茗虽然有大量的优惠券活动，并且也上新了4元的柠檬水产品。但降价策略对于如今大肆扩张，急需资金的古茗来说并不是件好事。
更加糟糕的是，抢占乡镇市场已经成为绝大多数茶饮品牌的共识。例如茶百道、蜜雪冰城和沪上阿姨在招股书中，均把三四线城市当做发展的重中之重。即使连尊贵的喜茶和奈雪的茶都开始放下身段，可想未来的竞争有多么激烈。
从历年发展来看，古茗的战略都非常小心翼翼，坚持深耕原有省份，提升门店密度。在达到饱和之后，才重新开拓新省份。与此同时，通过联名方式开设快闪店，在一二线城市巡游维持自身品牌影响力。
这种战略固然“万无一失”，只是如今在门店数量上，古茗虽然遥遥领先，但在省份覆盖范围上，要少于其他品牌。当甜啦啦、霸王茶姬开始抢占北方市场，留给古茗的时间真的不多了。
结语
短短几年跃升行业第二，古茗自然有其过人之处。不可否认，上游供应链和物流仓储对茶饮企业的重要性。走重资产模式的古茗，虽然确保了茶饮的鲜意，但也大大制约了其发展的地域空间。
都说“黑马”易成，“白马”难寻。如今在产品质量和人员管理上，古茗都出现了不少错误。激进的扩张确实让其跑出了“黑马”之姿，但是任何企业的发展不仅要有速度，还要求稳。茶饮赛道风云变幻，如何守住现在的江山，或许才是古茗的主要任务。
