我心中的行业发展“五阶段”，及其对产品工作的启示

业的发展根据主导的职能不同分成了5个有先后顺序的阶段，它们分别是：技术主导阶段、产品主导阶段、营销主导阶段、成本主导阶以及创新主导阶段。那为何是这样的五个阶段的排序组合，对我们的产品工作有什么启示吗？

抛砖引玉

1. 同一个时间同一个地点同一个生意，为什么A能做成，B却败了？
2. 同一个生意，为什么B可以打破马太效应迅速赶超A这样一个行业老兵？
3. 几年前可能还不被“待见”的传统销售，但为什么在今天却在互联网找到了漂亮的坑？
4. 选中一个行业，如何找到它的切入点？
5. 我在接下来成长的路上，学习什么对工作可能更有帮助？
6. 在遇到瓶颈的创业企业里时间呆得稍长一些的朋友，或多或少会思考或闲聊到企业如何突破瓶颈的问题。我听到过的大部分答案是“XX部门应该XXX”，“这条路根本就行不通”，或者“我们的方向和方式都没错，坚持下去一定就会成功”。你是否遇到过这样的企业和对话？你是如何判断这些答案的正确与否的？

首先很抱歉，本文无法给出以上开放性问题的完整回答（但提供了一种视角），列出以上问题的目的是从问题帮助你了解本文内容可能涉及的背景，希望可以打开你对本文的兴趣，愉快地往下阅读。

管理本身是门艺术，商业问题也难有一成不变的答案。每个期望解决问题的人都在尝试形成一套判断与决策的标准。

针对前述问题，我在行业“发展阶段”这个维度上找到了一些对自己有价值的判断标准，它对我思考身边的行业、产品、以及职业规划等方面有很大帮助。在此文中分享出来，希望可以像一个话题一样与各位产品人探讨。

行业发展五阶段概述（What）

首先上图，我把一个行业的发展根据主导的职能不同分成了5个有先后顺序的阶段，它们分别是：技术主导阶段、产品主导阶段、营销主导阶段、成本主导阶以及创新主导阶段。

接下来让我先分别从线上、线下举两个例子说说这五个阶段。

线下：汽车行业

让我们从身边比较成熟的汽车行业说起，看一看它与它所经历的行业阶段都是如何变化的。

技术主导期：

从1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车开始，福特凭借亲民的「造车技术」及「流水线生产技术」拿下了美国大半个汽车市场。这个时期行业内的公司因为存在技术壁垒，竞争对手少，产品往往供小于求，有技术有产出，就不怕没有销路。我将这个时期称为汽车行业的技术主导期。

产品主导期：

随着其它竞争对手的技术不断崛起，越来越多的汽车公司崛地而起，雪佛兰就是福特的一个主要竞争对手。雪佛兰通过对旧式汽车在外观、空间、漆面和离合器等细节进行重新设计，对福特的市场地位造成冲击。

这个时期生产产品的技术壁垒逐渐打破，越来越多的企业可以生产同质化的产品，行业内的企业发现他们需要探索用户对产品最基本功能（对汽车来说：代步）以外的需求，寻找产品在功能和体验上的差异化，以获得更多的市场份额。我将这个时期称为汽车行业的产品主导期。

1925年，福特汽车的市场份额由原来的54%下降到45%，而雪佛兰则与1924年相比提高了64个百分点。K型车于当年首次销量超过福特Model T，终结福特Model T15年销售统治地位。

营销主导期：

随着生产技术进一步发展，汽车产品最基本功能以外的诸多功能被各企业相互复制。

• 例如：轻松驾驶特色的“自动挡”功能。
• 例如：保护人身安全的“安全气囊”功能。
• 再例如：增加车内舒适的“座椅加热”功能。

在这个阶段汽车整体产品功能与质量，已经基本可以满足大部分人的需求。技术和产品仍然是汽车产品的实力基础，但是细心的你会发现：此时汽车行业竞争的战场已经开始悄悄地转向了营销。

琳琅满目的商品给用户带来了选择压力，汽车企业与客户的关系从一开始的被动转向主动，他们开始为自己企业寻找定位，试图抢占用户心智。诸如奔驰的“尊贵”，宝马“驾驶的乐趣”，Jeep“强劲的越野能力”和沃尔沃的“安全”等等。

除此之外，他们还尝试增加4S店布局及电视广告来扩大用户接触渠道，通过展会和促销活动刺激用户消费，通过良好的客户关系管理增加后续服务的机会，并通过老带新活动，来实现客户关系价值最大化。

这些便是营销中的STP、4P及CRM。我将这个时期称为汽车行业的营销主导期。

成本主导期：

随着技术、产品及营销阶段的深度发展，随着时间推移用户对行业产品越来越深的认知，以及企业内对每一个“利润点”的无孔不入。此时的汽车行业产品的销售利润已经不再像从前那么丰厚。

在利润=营收-成本的公式里，营收的增长开始遇到瓶颈，成本成为汽车企业为了获得更多利润的着力点，供应链可谓是汽车行业里成本管理的一个重要着力点。无论是福特较为出名的流水线及自制策略，或者丰田的精益生产都成为了汽车行业的经典案例，为它们在行业内的稳固发展起到了重要作用。

我将这个时期称为汽车行业的成本主导期。

创新主导期：

在不考虑创新的情况下，无论技术、产品、营销和成本控制都会遇到瓶颈。为了提升1%的营收或者降低1%的成本可能要付出非常昂贵的代价。此时选择投资创新，就成为汽车企业的不二选择。

特斯拉由能源创新切入，在汽车红海中找到了自己的空间。而谁又可能通过靠谱的自动驾驶或者其它一些什么创新，来占得属于自己在汽车行业的一席之地呢？

尽管我们不知道在这个阶段谁将成为真正的主角，但从各个企业不断追求创新，扩大创新投入的决策中已经可以看到创新在这个行业的重要地位。

我将这个时期称为汽车行业的创新主导期。

线上：电商

线下部分，通过汽车行业作为例子，用了较大的篇幅来引入行业的五个阶段，接下来我们简要地从线上电商行业来找一找行业的这五个阶段

技术主导期：

线上电商行业通过互联网及软件技术，解决了买卖双方信息不对称问题，激发了庞大的线上购物市场。这是电商行业的技术主导期。

产品主导期：

线上电商有的主打全品类，有的主打单品类，有的主打社交+电商，有的主打电商+物流。它们使用不同的产品+服务为用户提供不同的“产品”，这是电商行业的产品主导期。

营销主导期：

随着提供同样产品的平台越来越多，电商平台的流量变得尤为重要，因为流量带来商家，销量带来更低的价格，这将可能形成一个良性的循环，因此每个电商平台都在争夺流量。在产品同质化严重的情况下，营销成了重要手段。

因此有了双“11”，有了书香节，有了拼团等一系列互联网营销（运营）方法，也催生了专业的运营部门及职位。这是电商行业的营销主导期。

成本主导期：

电商行业尽管还没跨出营销主导期，但我们还是可以看到许多企业在节降成本方面的努力和投入，例如：在电商客服领域的智能客服及在仓储领域的智能机器人，又或者越来越被重视的供应链深度协同项目，企业之间的PK变成了企业供应链之间的PK。

这就是电商行业的成本主导期。

创新主导期：

创新是互联网行业擅长的事情，因为它们把创新融入到发展过程中，尽可能让自己不在行业发展到[创业主导期]才被动的创新，而是在发展过程中不断的创新。但我并不认为电商行业的创新主导期不存在，它只是被行业内不断创新的经验而被不断的推迟而已。我们会看到那些不主动创新的电商，确实已经遭受了创新的打击。

我将电商这个一旦不努力创新就可能被抛弃的时期，成为创新主导期。

仔细回想和分析一下我们身边熟悉的行业，服装、计算机存储、航空、快递甚至生鲜、自媒体行业是否均有相似的发展过程？

为什么偏偏是这样一个五阶段的顺序组合（Why）

为什么偏偏是技术->产品->营销->成本->创新这样一个阶段顺序呢？

我认为这五个阶段间有其关联的内在逻辑。

• 首先，行业来自于产品或服务的出现，而技术是产品服务可以出现的基础，因此技术主导是一个行业发展的第一阶段。
• 其次，产品差异是营销的根基，产品是1，营销是0，如果产品没有其独特之处，营销便很难找到立足点，营销也就无从谈起。因此产品是技术之后，营销之前的一个必然阶段。
• 再其次，成本主导的前提是你有足够多的销量，形成规模化效应以最大化成本控制所到来的价值，所以成本主导往往被置于营销之后。
• 最后，我们说一说创新，创新是一个难度极高极具挑战的工作，不仅在技术力量，企业文化，资金投入上有很多要求，同时还有极高的不确定性。对于商业上天生的趋利避害，正常的企业不会选择在技术、产品、营销和成本仍然有较大优化空间的时候采取创新主导策略。

最后这一小节，我用一张图总结一下观点。因为行业是有众多行业内的企业组成，行业的阶段来自于众多企业决策的聚合。

因此图中我选择从企业角度来分析五个阶段，分别从企业外部的“市场”及“客户”成熟度趋势，还有企业内部的“能力要求”及“收益不确定性”趋势，来解释为什么我见到的许多行业是这样一个五阶段的顺序组合。

随着市场成熟度提高，政治、经济、技术、文化环境、竞争对手及供给关系的不断变化，技术-产品-营销-成本等壁垒往往被逐个击破。按照这样的顺序往往投入小产出比高，如果过早投入后期环节，客户往往不一定买单。因此引导企业朝着行业发展五阶段的路径前行。

随着客户成熟度提高，客户需求从痛点延伸到痒点，客户进行购买决策时的备选清单从稀缺到信息爆炸，客户对商品价格的把控从模糊到精准。这些趋势也一样引导着企业朝着行业发展五阶段的路径前行。

行业发展五阶段从技术到创新，对一个企业来说能力要求是在不断增强的，并且不确定性在提高。第三阶段营销本身就是一个充满不确定性的挑战，第五阶段创新就更是前途未卜了。

行业发展五阶段给予我产品工作的启示（How to use）

思维上：尊重行业“规律”

产品是企业战略与业务的重要衔接。企业发展战略一旦脱离行业发展的规律，虽不一定会导致企业失败，但至少会带来内耗从而降低企业在行业中脱颖而出的几率。

本文提到的行业五阶段虽不是像教科书级的“规律”，但只要你认可，它便是工作中值得被应用的“规律”。在我的工作中会做好以下三点思考，确保企业的努力和投入可以击中行业“要害”。

1. 不要沉迷于历史上在某个行业阶段的成就，而忘记转换角色进入下一个阶段。
2. 不要轻易跨越当前的行业阶段，过多投资未来阶段。
3. 不要轻易发散资源，试图百花齐放。

职责上：服务好主导职能

每一个有“野心”的产品人，一定都希望在行业全程都主导产品，而现实并非总能如愿。产品人的重要职责是对[企业战略]的执行负责、对用户需求的满足负责、对商业价值的保证负责。一旦站在这个角度去思考问题，你就会发现在行业发展的不同阶段，服务好不同的主导职能与自身职能并不冲突。

但是针对不同行业的不同阶段，产品经理的技能与侧重点是会有所区别的。例如：

在技术主导期：除了基础的产品设计工作外，产品经理需要额外关注技术本身的特性，以及技术发展趋势，除了正向寻找用户需求与技术的结合点，还可以反向通过用户需求指导技术的进步及引进。例如：通过及时跟进手机硬件的技术，因为陀螺仪技术有了摇一摇，因为光线传感器技术有了屏幕自动亮度调节。

在产品主导期：这是产品经理最得心应手的行业阶段，公司资源会偏向产品，产品也将拥有较高的自由度及话语权。在这个阶段，产品往往需要基于用户、场景和体验寻求产品设计上的差异化，努力通过有价值的差异化的特性让产品在行业内脱颖而出。

例如：手机行业的苹果，通过良好的硬件与软件设计在业内脱颖而出。再例如：奶茶行业的Coco奶茶，凭借出众的奶茶、果茶口味赢得广大市场。

在营销主导期：产品要尽可能与运营融合，学习产品的营销与运营知识，从运营角度审视产品，不仅确保产品的功能价值，还要确保产品具有体验价值及共鸣价值。产品要更多参与到运营策划、数据分析及用户增长中，确保产品不仅创造价值，还参与到价值的高效传递中。

例如：产品作为将用户需求转化为产品价值的“设计师”，应该是最了解用户痛点及产品价值的人，通过参与到产品白皮书及营销策划的过程中将确保产品价值的充分体现。又例如：产品功能中的数据埋点及报表、用户反馈、主动销售等营销工具，往往均需经过产品的设计以满足产品在营销阶段的需求。

在成本主导期：当行业经过营销主导期后，各式各样的用户需求及可以满足需求的产品将逐步被挖掘。市场的增长将放缓，爆炸性机会也将减少。为了帮助产品提高利润，产品经理作为开发需求的提供方（换句话说，开发资源的消耗方），势必是降本增效的一个有效突破点。

在这个阶段产品经理常见的可以通过标准化、流程化，按需设计等方式降低产品的“生产”成本。

例如：软件产品经理筛选并规范化系统组件，减少重复发明“轮子”及后期维护及优化成本。或者硬件产品经理，通过面向节降成本的设计原则，减少产品组件的种类，减少供应链管理的成本及库存成本，从而节降企业成本。

在创新主导期：“创新”一词贯穿于企业的所有过程，但到达创新主导期的企业是即将或者正在面临行业衰退的企业，创新是把企业从一条衰退曲线拉向新的成长曲线的唯一路径。在这个阶段，对产品经理来说创新可以多种多样，从技术创新、体验创新、客户创新到商业模式创新等。

产品经理又应该如何选择呢？

总的来说我认为有一个原则，就是为企业发展及用户需求负责。哪一个创新适合企业，哪一个创新真的能沿着企业的优势及愿景为用户创造价值，那应该优先考虑哪一个创新。

技能上：适时准备好“Get”新技能

如上一部分所说，每一个行业阶段都需要产品经理又不一样的知识和技能。例如：一个产品主导期可以将ERP系统设计做得再好的产品经理，到了营销主导期如果没有帮助产品寻找到合适的定位和差异化功能，那就很难称得上是一个出众的产品经理。

但这里想补充一下，我们也不能要求每一个产品经理都横向全能，其实产品经理也可以深钻纵向阶段，例如：总是负责运营主导阶段的产品经理。但是这种机会往往非常难得，毕竟企业、行业在不停发展，尤其是互联网当前处在这样一个“快”时代。

为了更好的陪企业和行业走下去，根据文内介绍的行业发展五阶段，产品经理可以参考这个阶段去适当接触新知识，以帮助企业顺利在阶段间过度，甚至帮助企业在行业内进行弯道超车。

格局上：为创新即将引入“新行业”做准备

由于技术的创新，智能手机生产技术的快速发展将传统机黑白手机带入了全新智能时代。移动互联网技术的快速发展，将传统报纸媒体带入了全新的数字媒体时代。数码相机生产技术（感光元件等）的出现，将相机行业带入数码时代，甚至快要毁掉整个胶卷行业。而除了技术外，政策上的“创新”，打车软件加上网约车政策的推出将出行行业带入共享时代。

那些乐于沉溺于辉煌历史的传统企业，往往会因为自己对行业变革的轻视，而从金字塔顶端跌落谷底。

做为企业内的产品人，衔接着公司战略及产品策略，是比高级管理层更接近用户和创新前言的职能。在工作中，需要时而将对“行业”的思考转换为对“价值描述”的思考，使自己跳出行业固有的格局。站在用户的角度结合新技术、新客户、新竞争、新环境，看看我们能否在“价值描述”上做的更好一些，而不是在行业上做得更好一些。

例如：行业=“网约车”价值描述=“让交通变得更便利、更高效”。

时而我会跳出“网约车”的框框，去思考在当前技术、客户、竞争、环境背景下，如果现在开始创业，我如何“让交通变得更便利、更高效”起来。

跳出行业，你会发现新的机会，当然也会发现新的竞争。理性的“好高骛远”，会更容易让你看清手中在做的每件事的价值及你握在手中的在即将到来的“新行业”中的筹码。既脚踏实地，也未雨绸缪。

以上便是本文关于行业五阶段的全部内容。

最后

现在回过头，阅读抛钻引玉的问题，你是否在行业发展角度找到了一些答案？它们对你有帮助么？

欢迎各位产品人在文章的评论写下你认为印证了这个行业5阶段的例子，又或者反例。让我们一起探讨行业阶段，及它对产品工作的意义：）

备注：关于汽车行业发展史部分内容来源于百度搜索及搜索到的网页，主要目的用于介绍行业发展5阶段，若有错漏，欢迎指正！感谢百度及网络知识：）

本文由 @ Talen 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

销是一个非常具有实用性兼具灵活性和经验性的学科，也是一个受市场环境的影响极大的学科，这意味着营销学的每一个理论都是具有很强的情境性的，没有一个理论是通用于所有的微观环境，只能以元素的形式，在不同时代种体现出不一样的关联和强弱。

市场营销的定义主流的就有7种，这就表现出了，在不同时代背景下对营销的新认识。目前最广泛使用的是AMA在1985年的定义。

定义1（AMA，1960）：“市场营销是引导货物和劳务从生产者流向消费者或用户所进行的一切企业活动。”

这一定义将市场营销界定为商品流通过程中的企业活动。在此定义下，“营销”等同于“销售”，它只是企业在产品生产出来以后，为产品的销售而做出的各种努力。

定义2（AMA，1985）：“市场营销是计划和执行关于产品、服务和创意的观念、定价、促销和分销的过程，目的是完成交换并实现个人及组织的目标。”

根据这一定义，市场营销活动已经超越了流通过程，是一个包含了分析、计划、执行与控制等活动的管理过程。

定义3（格隆罗斯，1990）：“市场营销是在一种利益之下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，实现各方的目的。”

这一定义强调营销的目的是在共同的利益下，建立、维持、巩固“关系”，实现双赢或多赢。

定义4（菲利普·科特勒，1994）：“市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。”

定义5（AMA，2004）：“市场营销是一项有组织的活动，它包括创造‘价值’，将‘价值’通过沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使公司及其相关者受益的一系列过程。”

定义6（AMA）营销是计划和执行关于商品、服务和创意的构想、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。

定义7（美国营销大师Philip Kotler）“世界上最短营销定义”——比竞争对手更有利润地满足顾客的需要。

从定义表述的侧重点可以看出，对于营销范围的定义是存在明显的重心转移和对市场营销范围扩大的趋向的。那么转而去看营销界学者的研究理论成果，广为人知的一些“出圈”的理论，例如STP、4P、3C、4R等等，被运用于各种领域。那么这些理论又是产生于什么背景的呢？是其中的定义在当下是否还具有普遍意义呢？以4P理论举例：

4P理论产生1960年，由美国营销学专家麦卡锡教授，提出4P理论，即产品( product)价格( price)地点( place)促销( promotion)。他认为，一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销，投放特定市场的一种行为。

在2012年，《销售与市场》提出新4P理论，认为市场营销顺利进行的秘诀在于打通卖点(Selling Point)、售点(Placing Point)、焦点(Focusing Point)和买点(Buying Point)的四维价值链，只有贯通四个支点，产品才能变身商品，到达消费者手中，企业才能够在市场经济的区潮浪尖上四平八稳。

这新4P与旧4P定义的变化就体现出——由强调元素变为强调四个元素之间的联系，由元素观走向整体观。

但对4P稍有了解的人就会知道，4P在提出来之后，不同而学者就在4P的基础上为4P补充一些他们认为对营销结果有深刻影响的营销元素。在4P的基础上先增加了2P，形成大市场营销理论，之后又提出了战略声色4ps，到最后，4P被扩展到了11P，营销被拆解为几十个要素，复杂度大为增加。有的学者对4P的补充是以企业内部和外部来区分的，根据外部营销环境的变化在传统的4P基础上有加了3P形成了7P营销理论。

随着市场竞争的家具和市场环境的变化，营销的重点从产品英雄转移到了如何保留客户，4Ps+4Rs变成了新的营销组合理论，所有活动都围绕着为消费者提供服务，强调公司各个部门之间的协作和合作。

同时企业在研究消费者时，要面对大量个性化、差异化和多元化的消费者，导致 4Cs 的营销理论曾经风靡一时，并且有要对 4Ps 取而代之的说法。而所谓的理论其实都是相互关联的。4Cs 的服务营销和 4Rs 的关系营销理论，都可以在 4Ps 的营销理论中发展和找到相对应的元素。本质上，4Cs是 4Ps 理论的深化，在具体的操作落地方面仍需要从4Ps 出发。

4Cs、4Rs 还是 4Ps，本质上都是线性、单向传播的理论。在信息来源多元、双向传输的互联网时代，营销的 4Ps 除了产品以外的其它功能，似乎都可以被大数据和信息化取代。

营销的重心由产品向消费者转移，是由技术导致的时代背景变化决定的。“信息时代”之所以为信息时代，是随着计算机的出现和逐步的普及，信息对整个社会的影响逐步提高到一种绝对重要的地位。信息量、信息传播的速度、信息处理的速度以及应用信息的程度等都以几何级数的方式在增长。

这意味个性化的需求更容易地被看见（通过大数据和算法分析技术），同时也会陷于满足普遍的需求还是个性化的需求，个性化往往意味着需要打破规模化的生产模式，也就是意味着更相对高的成本。不同企业的经营战略和定位不同往往也体现在个性化和规模化的平衡点的差异上。

着在各个领域的透明度都极具拉高，各元素之间的联系前所未有地加强，企业与消费者的互动也前所未有地通畅，也暗含了商品可溯源的理念。营销信息获得更有效和更快速的流动，从而不必自上而下或自下而上的单向流动。通过微信公众号、微博等开放式平台，企业的边界也变得模糊，对于外界信息的接收和传播也变得更加容易，基于信息的反馈而产生的营销变化也会更迅速。

于此相关的还有大数据时代的信息过载，从而导致优化推荐和搜索引擎优化的营销概念，消费者的事件和注意力，成为了更稀缺的资源，“忠诚度”和“粘度”的对企业贡献度大大提高；硬件技术的进步使消费者追求更完美和真实的营销体验，将虚拟与现实更紧密地结合等等。

传统的 4Ps 营销理论中的所有元素地位都是均等的，但在信息时代所有的营销都是基于产品的基础。有学者认为，随着线下渠道的数据化，在什么样的渠道和场景下更容易销售产品也可以很容易地分析出来。价格、促销和渠道已经退化成产品本身的附加因素了。可以将除产品之外的其它营销因素看成是虚拟的部分，产品的价格、促销和渠道的信息可以通过互联网实时传播到网络的任何一个角落，而实体的产品本身则需要经过传统的供应链花费相应的运输时间才能到达消费者的手中。

因此，如果按这个理解，在营销同质化的情境下，产品是企业唯一能够在自己掌握范围内的因素。有学者（林钻辉，2020）甚至提出当营销理论简化为只有 1P 时，企业与消费者之间的沟通也会变得简单，企业向消费者营销关于产品的信息，消费者向企业反馈关于企业的产品信息，消费者通过各类平台和渠道支付产品的价格，企业通过供应链将产品送到消费者手中。

参考资料

[1]百度百科https://baike.baidu.com/item/%E8%90%A5%E9%94%80/150434?fr=aladdin

[2]林钻辉.营销理论的历史演进与发展趋向[J].商业经济研究,2020(16):68-71.

(封面来源于：知乎@秃笔一支）

文共 3692 字 6 图，阅读需要 9 分钟

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你最近一定被一个蓝色杯身的咖啡刷了屏，朋友圈、电梯广告、办公室、公众号广告到处都有它的身影。

没错，这就是最近在职场圈爆火的人气咖啡——瑞幸咖啡（luckin coffee），又被亲昵的称呼为“小蓝杯”。

作为中国新零售咖啡的代表，本文将利用大家耳熟能详的“4P理论”来系统的分析下瑞幸咖啡火爆背后的可能原因。

1

宏观原因

中国正在成为世界上最具潜力的咖啡消费大国

咖啡作为世界三大饮料之一，全球咖啡消费市场的规模在12万亿元以上；相比之下，中国市场700亿元规模看起来微不足道。

但是从增速上看，中国咖啡消费年增长率在15%左右，远高于全球市场2%的增长率。

从人均年饮用杯数来看，芬兰平均每人每年1200多杯，瑞士800杯，欧美国家每年人均咖啡消费大约是400杯，同为东亚国家的日本韩国人均也达到180杯，而中国每人每年平均消费只有5杯。

而全球现磨咖啡在咖啡总消费量中的占比超过87%，速溶咖啡占比小于13%。在中国这组数据恰恰是反过来的——速溶咖啡占据84%的市场份额，现磨咖啡仅占约16%。

也就是说：如果消费习惯与世界逐步接轨，中国现磨咖啡有着巨大的市场潜力。

也正是看中以上两点，瑞幸咖啡才在星巴克独霸中国现磨咖啡市场的大环境下，通过资本的力量和商业模式的创新，想要在这片红海中杀出重围。

简略说完宏观层面的原因后，我将从微观层面，利用4P模型，从产品、价格、营销、渠道这4个维度，结合企业自身发展状况来分析瑞幸火爆的背后原因。

2

产品层面

好的产品是一切商业模式的起点

好的商业模式的起点一定是从为消费者创造价值开始，同样一家咖啡企业想要为消费者创造更好的价值，也一定是从做出一杯口感更棒的咖啡开始。

瑞幸咖啡通过选用更好的原材料，用更好的咖啡机，从而给用户带来口感醇厚且更加稳定的咖啡。

• 更好的咖啡豆：选用了更贵的阿拉比卡咖啡豆，，比目前市场上的商业咖啡豆贵20%到30%。

• 顶级的咖啡机：选用了世界销量第一的瑞士全自动咖啡机品牌——雪莱。去网上查了查，商用型最便宜的也要10万以上。全自动的咖啡机能保证萃取的压力和用水温度的稳定性，避免人为因素干扰可能给咖啡品质造成的影响。

• 更好的咖啡配方：由三位WBC（世界咖啡大赛）冠军牵头组成的产品团队，不断的打磨产品配方，从180余种拼配方案中测试得出，特别符合东方人的口味偏好，口感不至于太苦，也不至于太酸

• 更好的原辅料：焦糖听说是意大利最有名的专用糖浆制造商FABBRI（法布芮）提供，抹茶是日本的宇治抹茶，诚意满满。

3

价格层面

差异化定价，不玩套路

在一个高度透明化下的市场，任何价格差异都逃不过用人民币投票的消费者，好的定价除了能做到吸引消费者以外，还能构建起自己强大的价格壁垒。

1. 差异化定价

消费领域的咖啡市场，高端市场被星巴克、Costa（一杯咖啡的价格在30~40元）占领，低端市场被肯德基、麦当劳（10~20元）等快餐咖啡占领。

而瑞幸咖啡一杯中杯美式的价格是21元，中杯拿铁的价格是24元，介于两者之间，平均要比星巴克便宜5~10元。

2. 运用一价定律消灭价格歧视

你是否也像我一样，对星巴克蛋疼的中杯、大杯、超大杯叫法感到蛋疼？

但商家的套路不会告诉你：三杯中杯拿铁的总价格比两杯大杯拿铁的总价格高出了16元，但总量却少了。

对于大多数因避免极端的心理选择中杯的消费者来说，等于是用更多的钱却买了更少的咖啡。

你可能有点晕，但是正是因为一般消费者不会在点单的时候仔细算这个账，才给了商家套路你的机会。

瑞幸咖啡为了避免消费者陷入不知道该怎么选、选了又担心被套路，对于所有杯型，统一为大杯，对于价格，也只根据咖啡种类的不同，简单的定为21、24、27元三种。

4

营销层面

全方位的线上线下联动营销

企业经营，就是一个能量转化的过程。

当你通过不断的打磨，把产品这块巨石推上了高山之巅，当势能达到最大的时候，一把推下，利用营销和渠道的力量，减少它下滑传播的阻力，最大化的将产品势能转换为动能，来达到更深远的影响。

瑞幸咖啡通过线上与线下相结合的营销手段，将前期产品积累的足够势能，在短短5个月的时间内，将一个新品做到了从0到爆。

1. 线上的广告投放

通过基于微信的LBS（位置服务）定位，精准匹配门店与用户的地理位置关系。即一旦某个写字楼开了瑞幸咖啡，那个这个门店所能覆盖的用户都将有可能看到瑞幸在微信端投放的广告。开店即投，反复进行门店周边的吸量。

2. 线下的广告投放

通过电梯广告的不断宣传来提升品牌知名度和市场渗透率，以达到宣传品牌，占领用户心智的目的。

你可能也见到了基本上所有的写字楼电梯间，甚至在很多小区的电梯里，都看到了小蓝杯的广告。

用最传统的线下广告模式，强迫用户反复的观看。

其次，瑞幸咖啡也同样学习了7-11的“密集型”开店策略，通过密集开店形成密度，便可以在特定区域内形成品牌效应，长期可以增强营销效果，吸引消费者主动选择。

3. 品牌视觉

高辨识度的鹿头设计以及高品质蓝色，从一众的白色、黄棕色咖啡杯里脱颖而出，以后的咖啡领域会不会提到绿色就想到星巴克，提到蓝色就想到瑞幸呢？

4. 明星效应

在雄厚资本的支撑下，瑞幸咖啡请了张震与汤唯作为自己的品牌形象代言人：张震给人以成熟、稳重、品质型男的感觉，汤唯则是文艺女神届的代表。

两人虽然不是时下最火的流量款明星，但二人的气质与瑞幸所代表的职场咖啡调性很匹配，我想这也是品牌方所有意营造的。

其次，咖啡品牌用形象代言人这种营销手法可能也是业界首次，通过明星的人气来加速消费者对品牌的认知，虽然很贵，但效果很好。

5. 裂变营销

简单有效的拉新推广活动，像新客首单免费，老客户介绍一个新客户，可以再奖励一杯，买2赠1、买5赠5等活动。

这其中最核心的是裂变拉新的玩法，通过老带新，新老用户都有奖励，奖励会激发着新客再带新客，从而形成一个良性的内循环增长体系。

像我这种轻易不分享商品骚扰朋友的人，也免费为瑞幸做了两三次义务宣传——除了咖啡品质确实不错以外，可能拉新奖励也是刺激我不断分享的原因之一。

5

渠道层面

优化交易结构，数据指导运营

作为中国新零售咖啡的代表，瑞幸咖啡在信息流、资金流、物流这三个维度上，对传统的咖啡业态进行了升级。

1. 信息流

商品信息、门店信息、活动信息，除了可以通过线下门店获取以外，还能通过瑞幸自己的APP来实现。

通过打通线上与线下，一定程度上消灭了信息不对称，让用户在需要购买咖啡时，不是在找，而是直接下单。

2. 资金流

与普通咖啡厅不同的是：瑞幸咖啡没有收银台，也没有收银员，点单和支付都在线上完成。

用户通过APP下单，选择自己喜欢的口味，然后再选择送货或者预定时间自取。

资金流的线上化，一方面节约了人工成本，另一方面也积累了用户数据。

3. 物流

受物流速度以及咖啡这个特殊产品的影响（现磨咖啡入口的温度对咖啡的口感影响很大，拿铁、意式咖啡、卡布奇诺最佳的温度是50~60度之间，而美式则只要不烫口，味道是越热越好喝），在传统咖啡门店场景中，用户获取咖啡的渠道只能通过线下门店购买。

瑞幸咖啡则有门店自取与外卖配送两种模式，通过与顺丰的合作再加上密集型的开店策略，保证了咖啡在制作完成的30分钟内即可送达，如果送达超时，可以申请直接免单。

目前瑞幸已经在全国13个城市开通个300多家店铺，5月底，更是要完成目标开店500家。

根据官方的说法，这500家里包含4种不同的门店类型：大型旗舰店、带堂食的中小型门店、大堂店（遍布各大写字楼内用于自取的小型门店）和外卖店。

其实500家线下门店大体上可以分为两种：会员店和体验店。

• 会员店是通过线上的手段获得客户，反哺线下；

• 体验店是通过线下获得的客户反哺线上。

瑞幸通过优化交易结构，将传统咖啡店的信息流、资金流、物流都在线下，升级为信息流、资金流、物流的线上线下双结合，将线上场景流量与线下门店流量打通。

6

写在最后

可以预见，随着瑞幸咖啡线下开店的不断提速，未来势必会与传统咖啡门店竞争加剧，而咖啡店竞争的本质其实是坪效之争（店铺每平方米一年能贡献的最大收入）。

传统咖啡门店：

坪效=线下门店收入/店铺面积

而瑞幸咖啡：

坪效=（线上收入+线下门店收入）/店铺面积

交易架构的根本不同，使得瑞幸咖啡在与传统咖啡门店的竞争中，创新不断，势能明显。

从一开始就只接受APP线上下单，使得瑞幸咖啡可以借助数据进一步深挖用户价值，降低管理成本和获客成本——这也是瑞幸咖啡相对于传统咖啡品牌又一有力的武器。

对于一个喜欢喝咖啡的中年男子，还是很乐于看到有中国本土企业在现磨咖啡领域里对国外企业的挑战，就像国外有亚马逊、谷歌和Facebook，国内就有阿里巴巴、百度和腾讯。

正像瑞幸咖啡CEO钱治亚所说：

中国的咖啡市场，不能只有星巴克！

资料来源：

《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》

《刘润——5分钟商学院》

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