牛妹的零花钱
-靠情怀是肯定没有靠钱靠谱的-
作者：蜗牛妹
有见编辑部：温馨
曾经有一本畅销书——《海底捞你学不会》。
在我读完Citi对海底捞一百多页的初次覆盖报告后，我觉着张勇开的根本不是火锅店，而是一家平台式对冲基金呢，你让开餐厅的怎么学。
请先看我总结的海底捞PK平台式对冲基金，下面听我慢慢来给你们breakdown。
< class="pgc-img">客户满意度
众口难调，所以评价一间餐厅也是世界上最具主观性的行为之一。
米其林有五个标准：食材品质、厨师对味道及烹调技巧的驾驭能力、料理中袒露的个性、是否物有所值及餐厅水准的一致性。
这个标准是非常的专业深奥，一般人日常吃饭不一定能全用到。
所以大众点评简单粗暴的使用了三个维度衡量餐厅：口味、环境、服务。
为了写火锅报告吃到快工伤的猿猴，非常实诚地表示：正常价位下，口味上吃出花的概率相对比较小，但服务、环境却能杀出一条血路。
我从大众点评上，选择了五间深圳餐厅：
除了海底捞，其余几间餐厅的口味分数，几乎都是三项指标中最高的；而餐厅的服务分数，基本都是三项指标中最低的。
< class="pgc-img">但是海底捞是完全相反的：在海底捞金光华店的分数中，口味是三项中最低的8.8分，服务分达到了超级高的9.2分，这个店的人均消费金额碾压了深圳超火的椰子鸡，实在是厉害！
在深圳六家海底捞店的横向对比中，所有海底捞分店的服务分数，都是排名第一，口味分排名最后（当然，差距并不是很大）。
< class="pgc-img">所以，我特别看了下Citi的研究报告，是如何用英文跟投资者描述海底捞的服务的，比如Iconic, attentive, personal, comfortable and fun, extra warmth and sincere attention, enthusiastic and intimate, most unique……
< class="pgc-img">海底捞的服务只有“要上天”才能形容。
< class="pgc-img">海底捞是真心把客户当上帝。
这个跟HF一样的，要让客户开心，死心塌地把钱留在fund才能赚钱啊。
执行团队
做好服务、炒好股票，最终都是要落到底层员工的。
海底捞靠的是每个火锅店里的员工，对冲基金靠的就是基金经理跟猿猴啊。
无论在火锅店，还是对冲基金，人才，都是公司最关键的成本之一。
只有员工干的开心；服务、业绩才会好；客人才开心；翻台率才会高；财务数据也才会好；餐厅才能越开越多，AUM才能越做越大；大BOSS才能赚更多的钱。
激励机制
那么如何留住员工？
靠情怀是肯定没有靠钱靠谱的。
对冲基金的激励机制比较简单粗暴，像SAC这种平台式对冲基金，那就超额收益部分，每个团队扣除成本，再跟公司分，PM拿大头，猿猴们分小头。
海底捞的激励机制叫做学徒制度。
分店店长就是PM，底下的员工就像猿猴们一样，各司其职，大家一起开好火锅店。
对店长来说，有两种激励机制可供选择：
分享自己店面2.8%的利润；自己的店拿0.4%，但自己培养出来新门店经理，可以分享2.8-3.1%的利润；如果你的徒弟开完新店后，再成功孵化了下一个新门店的店长，那第一代门店店长还能再拿第二代徒弟门店1.5%的利润。（这个模式又有点像保险经纪）
这个架构，可以保证海底捞自下而上地增长：
首先，你想努力工作、当店长，拿自己的店里的利润；其次，你想好好经营好自己的火锅店，运营成公司内部A级别的，这样才能优先让自己的人排在下一任店长的最前面；再次，你想好好培养店里有潜力的员工，最好能把店员全部培养成下一代店长！
底层员工看到这条路径，当然也想好好干活，你刷的每一个碗，送上桌的每一盘菜，都代表了你的努力程度。
只要你足够努力，相信组织，相信系统，总有一天你会成为新一代的火锅店店长！（所以他们的人才池特别深）
看看海底捞香港的员工招聘待遇，秒杀全港酒楼的洗碗工啊。
< class="pgc-img">HF的猿猴就跟火锅店的底层员工一样，大家走到一起，就是为了跑赢市场，年底多分点钱，猿猴们也不就想多看几个板块，多跟几个公司，学习多一点多一点再多一点，总有一天，猿猴也能成为基金经理！
你们也许会说，HF的薪水这么好，火锅店怎么能跟他们比。
但从P&L上横向比较，海底捞给员工的薪水比例，是比像呷哺呷哺等同业要高的。
< class="pgc-img">员工也没有辜负组织的真金白银，认真服务，提高客户满意度；所以消费者在海底捞的人均消费，是远高于别人家的火锅店的；当然了，这相对高的服务员薪水，是由消费者买单的。
海底捞2017年的人均消费金额是95块，两倍于呷哺呷哺；而且海底捞还特别努力，有些店是24小时营业，所以海底捞的每平方米销售金额是呷哺呷哺的三倍。
< class="pgc-img">不过就跟HF一样啦，无论熊市或牛市，基金都能给你赚钱，所以交2%+20%，你也乐意啊。
这里插播下香港悲催的大家乐，不仅要熬贵租金，人工成本还很高，今年冬天的小火锅明显量少了，没有去年好吃了，桑心~~
< class="pgc-img">回来讲海底捞跟对冲基金，两者都有比较严格的考核机制。
像SAC等平台式对冲基金，平台上基金经理有很多，谁跑的好，bonus拿的就多，之后管的钱也会更多；跑的差的，可能就直接被公司给干掉了。
海底捞对内部餐厅也有考核机制，会从秘密的检查员、大众点评上的点评、员工流失率、外部咨询、店面的财务数据等等，将店面分成ABC三个等级。
A级火锅店店长的徒弟，最有机会成为下一任店长，他们可以最先挑选新店；B级火锅店说明还有改善空间，需要公司内部教练的指导；C级火锅店店长别说徒弟没办法开新店，连他自己的店长位置都有可能不保，需要很努力的，并且此处敲黑板：任何店面一旦发现食品安全问题，就会被直接降到C级。
现在海底捞的预备役店长大约超过400个，citi预计海底捞2018年净新开店190家，2019年新开260家，2020年新开150家。
海底捞这套制度起到的效果简单说就是：好好干活，多开店，大家都在一条船上~~
< class="pgc-img">钱途在哪里
最重要的问题，工作的前途钱途在哪里。
二级狗嘛比较单纯，等牛市，就有beta，就能赚钱。技艺高超的，找alpha，也能赚钱。
魄力一些的，还可以加杠杆放大收益。
品牌大、人员精壮的，还可以发个新基金，搞个新策略，都能赚钱。
火锅店没那么多花儿。
要么就是同店的增长，但是今年这个数据并不是很好看，citi剔除24小时营业及新开店影响，海底捞在2018年上半年的同店增速已经从2016及2017年的14%，降低到了6%。
< class="pgc-img">
但海底捞还可以开新店，做大这个饼。
不过我想跟猿猴们讨论下：.
新开火锅店的数量总有个上限；在三线城市开店下沉，又会对margin产生负面影响；并且区域内新开一家店，肯定会对已有店面产生分流作用；citi报告里说，海底捞会开店开到每个区域10%的餐厅出现一定程度的低翻台率甚至亏钱，才会停止开店。
就像任何基金，AUM超过了投资能力后，投资回报便会出现下滑；这个地心引力对海底捞的扩张是不是也适用呢？开店数量达到天花板后，怎么平衡员工与公司、店面与店面之间的利益，激励员工呢？
< class="pgc-img">当然，海底捞这几年做的还是很成功，有很多创新，比如火锅外卖啦，懒人小火锅啦，我绝对不怀疑他们有增加收入来源的创新能力，这些新业务收入的体量能不能撑起估值，那就是另一个问题了。
都是老板的
也许你会说，增长到了天花板后，没法晋升的员工，翅膀够硬的可以出来自立门户开店开fund啊。
这里，你们就图样图森破了。
跟基金界一样，连锁火锅店的行业门槛是很高的。
首先，不管炒股票还是开火锅店，你得先有启动资金。其次，光有服务员、搬砖民工是不够的，成功的火锅店和fund一定有匹配的外部资源，比如最顶尖sellside的服务啊，调味料、食材的供应商啊，而且你还要能维持跟第三方长期的合作关系，即你要不断给他们带来业务，不然大的第三方谁鸟你这个小客户。最后，除了炒股业绩、火锅底料好吃，整个fund跟火锅店的中后台管理也很重要啊，除非你只想做个family business，否则任何有想做大规模的心，就必须配上中后台。
很多PM只有炒股的心，以为只要股技了得就能做大做强，结果发现离开了原来的平台后，从投资到茶水阿姨到员工什么事都要管，痛苦得不得了。
火锅店也是啊，连锁店里什么都是总部安排好，自己开了后，那是真的柴米油盐需要日日操心，没那么多资源打点好，那不就是生意做不火么。
有数据有真相，平台加持现在还是有很大的优势，比如：
新店实现盈亏平衡，行业平均需要3-6个月，呷哺呷哺要3个月，海底捞只需要1-3个月。新店回本，行业平均是15-20个月，呷哺呷哺要16-17个月，海底捞是5-13个月。
在这点上，老板们拎的都很清，中后台、第三方这些平台系统资源都掌握在自己的手里，公司离了谁不是继续转~~
< class="pgc-img">最后跟着citi的报告看下火锅行业的几个有趣数字。
首先，中国的餐饮市场中80.5%都是中餐，在中餐中火锅又占了13.7%的市场份额。
也比较好理解，聚会的话涮个火锅多热闹，菜式、锅底味道的选择都很多；并且火锅对厨师、厨房的要求都不高，所以很容易开起来。
< class="pgc-img">截止2017年的时候，中国有差不多60万家火锅店，预计到2022年的时候会增加到近89.6万。
这么多店，就可想而知市场有多分散，前五个火锅品牌合计利润只有火锅行业的5.5%，当中海底捞占比达到2.2%。
< class="pgc-img">2015年的时候有6300万人去吃过海底捞，2016年流量达到8100万人，2017年流量破亿，至1.07亿！火锅界的流量扛把子！！！
< class="pgc-img">截止2018年8月27日，海底捞会员人数3210万。根据F&S的数据，去过海底捞的人，有68.3%的人会每月至少去一次；99.3%的人吃过表示很开心，98.2%的人表示会再去。
< class="pgc-img">中国90%的火锅店分布都是非一线城市。
海底捞的店面分布也是很多集中在非一线城市。
< class="pgc-img">数据上来说，虽然海外店铺少。
< class="pgc-img">但却是人均消费最高的区域店铺啊，把内地一线城市都甩了几条街（所以港村的盆友坐个高铁去深圳吃顿海底捞，省的钱应该都够来回车票了~~）
< class="pgc-img">而吃火锅最快的城市，反而在二线城市，翻台率碾压境内外！
< class="pgc-img">写的我真的很想去涮火锅吃。
< class="pgc-img">至于海底捞的股票能不能买，citi的评级是neutral，你懂的~~
说说你对海底捞火锅的印象吧
你觉得海底捞的股票能买吗？
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「有见·Finsight」
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是内参君为您分享的第912期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。
“
几天前，估计还没多少人知道王卫是谁。而现在，以一句“如果我这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”的狠话，无比低调的王卫一下站到了公众面前。
网友们沸腾了：这样的老板，秉气！
然而，同样是“霸道总裁”，为什么有人能让员工死心塌地，有人却让员工落荒而逃？透过王卫及其带领的堪比“快递业海底捞”的顺丰，让我们来看看餐饮老板的“御心术”。
? 餐饮老板内参 王新磊 发于北京
1
“王卫的愤怒”给了我们什么启示
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事件起因于，17日下午开始，一段“快递员把正在倒车的车辆剐了，司机下车又打又骂”的视频在网上疯传。视频显示，顺丰快递小哥遭到司机的辱骂和连续掌掴。
随后，王卫和顺丰集团连续发表声明，引发舆论围观。
事件本身已发酵多时，内参不再详细回顾，只分析它对老板们的启示。这一事件及王卫和顺丰集团的表现，至少传达出了3个信息：
员工训练有素
视频中能够看到，车主前后至少六次掌掴快递员。即使被打，除了制式反应般地抬手阻拦外，快递员几乎没有其他动作。除了少有的几次解释，大多数时候也都默不作声。
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现场视频
从顺丰的服务口碑和被打快递小哥的表现，不难推测，“顾客至上”的理念已入脑入心。
对于顺风来说，快递员毫无争议的表现为他们赢得了全力维权的机会。
老板真心体察员工
事件发生后，王卫发布了一篇言辞激烈的朋友圈。👇
对于一贯低调的王卫来说，此番发声属于罕见。这跟他从一线快递员做起、体察员工不易的经历不无关系。
而对于拒绝调解一事，王卫称：“如果这个世界是用钱或一个道歉可以解决问题，而不以法律解决问题，法律要它干吗？”再度引发围观。
需要注意的一点是，在新媒体环境下，依循守旧的声明作用有限，像王卫这种极富个人色彩的表达才是人们喜闻乐见的。
果然，舆论迅速发酵，一度跻身微博热搜榜首位。
一个员工利益受损，整个公司都为他撑腰
顺丰官方也发布了声明。👇
4月18日早上，顺丰官方微博又跟进发布了一份声明，表示“不同意调解诉求，建议追究刑事责任”。👇
这种态度不仅能让员工安心，也能塑造出企业负责的外部形象。截至当天中午，这条微博的转载量已经达到4万，评论数为5万，点赞数超过了14万。如果庸俗地将它换算成广告费用的话，那可是一笔不小的数字。而且实际获得的效果可能比一般的广告都来得更好。
这件事告诉我们，当你尊重员工，它所能带来的回报可能将超出你的想象。
2
快递业“海底捞”的御心术
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无论是在各自行业的江湖地位，还是服务口碑，顺丰和海底捞都颇有相似之处。
很多人好奇，为什么顺丰的员工能那么尽心尽力、死心塌地的为公司干活啊？是不是洗脑啊？
真不是。事实上，顺丰集团对于一线员工的重视由来已久。
和海底捞一样，在企业管理的内功上，王卫有自己心法四诀：
除了强调一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”，顺丰的高薪资在业内也很有名。
曾经有一个很火的帖子：刚才顺丰的快递员在我公司发飙了，“我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗！”整个公司，一片寂静。
据了解，一般快递人员月薪都在三四千，但在顺丰五六千很平常，有经验的八千一万也不算高，月薪1.5万的不在少数。
精神上充分关心，物质上从不亏待，员工怎能不死心塌地？
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同样是霸道总裁，你为什么这么low？
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【 1 】
反观一下餐饮业的某些老板，在他的公司里，老板被捧到天上，员工被践踏到泥土里。
内参君见过一位老板，脾气火爆，唯我独尊，敢有不同意见者，即视为“逆反”，员工离职者，都被其斥为“不堪大用”。而他却从来不反思这个逻辑有多扯淡——员工离职，难道公司就没问题？
△
你是不是高高在上的老板？
直到有一天，这个老板所在的城市引入了富士康，春节过后，员工不约而同地给他手机发短信说“不干了”，甚至连欠薪也不要了。
我问这个老板，“为什么不干了？”
这个老板有些恨恨地说，“都去富士康了。”
其实，我想说的是：一个不肯给员工尊严的企业，员工也不会付出热爱。
— 王卫曾经讲过 —
▼
关于尊重我有一个自己的衡量标准，那就是要让为你提供服务的人也因为服务你而感到开心。去饭店吃饭，上至经理下至服务员，我都会主动跟他们打招呼，服务过我的服务员，也都很享受服务我用餐的工作过程。
作为服务行业的从业者，你想你服务的客户是什么样的人，首先你自己就得是什么样的人。这叫德、这叫威，而不是开豪车住豪宅，出手阔绰，每天鱼翅漱口叫威。
【 2 】
更加搞笑的是，有些餐饮老板一边给员工灌输奴性的管理理念，一方面又艳羡着西方企业的管理文化。
2015年9月9日，在沈阳铁西建设大路与爱工街路口广场，数十名火锅店的员工跪地磕头，高喊“感谢X总，给我工作！”
这又是一家被灌输“感恩文化”的餐企，背后又是一个成功学大师入门弟子的故事。（相关阅读：看，那些走火入魔的餐饮人！）
△
你是否给员工灌输奴性思想？
这件事情成为老板们的笑谈。但是，他们又在另一个纬度的事情干着类似的事情——改让员工洗脚......尽管他们一边还在学习西方管理的“圣经”。
而事实上，当前餐饮管理的趋势就是“去奴性”。
看看王品，老板带着大厨们出国，去日本、新加坡、台湾，去米其林吃星级餐厅（相关阅读：王品CEO养成记：你敢亲马桶吗，你愿意和每个员工抱抱吗？）。再看看海底捞，送管理层去读MBA（相关阅读：海底捞掌门张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学！）。
他们想的很清楚，要让员工有自尊，有自信，有骄傲。他没有增长视野，怎么知道什么叫高标准？他得不到尊重和成长，怎么会和企业同心同德？
最后，借用苹果公司前人力资源主管黛比·比昂多利洛的一句话做为结尾：
你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。
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统筹：张琳娟｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月
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牛士 5月26日消息，哪吒汽车就哪吒L交付道歉，对未在交付周期内正常交付的客户致歉，并且提供每天50元的补贴（3000元上限）。
另外，张勇表示由于米其林轮胎量不足，交车先用国产轮胎，承诺半年内补换米其林轮胎，国产轮胎则无偿送给用户。
该车此前于4月22日正式上市，5月10日哪吒L迎来首批用户交付，并同期在全国开启交付，哪吒汽车CEO张勇亲手为首批用户交车，并现场向用户60度鞠躬。
另外，哪吒L纯电版今日开启预售。
