经记者 李沛沛 每经编辑 赵云

近日，中国证券投资基金业协会（以下简称中基协）公布了最新一批完成备案的私募基金管理人名单。《每日经济新闻》记者注意到，又有公募高管和资管老兵扎堆进军私募领域。

其中，成立于今年8月、10月28日完成备案的北京明月私募基金管理有限公司（以下简称北京明月私募），其总经理周国兴在“奔私”前曾担任金鹰基金的总裁助理兼首席资产配置官、新华资管基金投资部的高级投资经理等职务，另外几名高管也都在多家公募基金公司有过从业经历。而从北京明月私募的股东构成来看，其实控人为钟光正，也是一名公募老将，此前曾担任安信基金固定收益投资总监，长城基金投委员会委员、公司总经理助理、固定收益部总经理等职务。

此外，精砚私募基金管理（广东）有限公司（以下简称精砚私募）的法定代表人、总经理也是一名资管老兵，曾在广发资管任职多年，并担任权益产品部副总经理，此前在公募行业也有过从业经历。另一家同期完成备案的河南三纪私募基金管理有限公司（以下简称三纪私募），其法定代表人、董事长、总经理曹松涛在“奔私”前曾辗转多家公募基金公司，在资管行业也有着多年从业经验。

多位公募高管，联手设立北京明月私募

10月28日，一家名为北京明月私募的私募基金管理人在中基协完成备案。备案信息显示，该机构成立于今年8月2日，注册资本1000万元，全职员工6人。

每经记者注意到，北京明月私募背后的股东和高管阵容都非常吸睛。不仅几乎都有多年公募从业经历，还有几位此前在公募基金公司担任高管，可以说是一家主要由前公募高管和从业人士发起设立的私募基金。

首先来看北京明月私募的实控人钟光正。公开资料显示，钟光正是经济学硕士，具有多年债券投资管理经历。曾就职于安徽安凯汽车股份有限公司、广发银行总行资金部、招商银行总行资金交易部。2009年11月他进入长城基金，后担任该公司基金经理、总经理助理兼固定收益部总经理等职务，管理规模一度超过250亿元，任职期间最佳基金回报61.14%。2018年年底，他加入安信基金，曾担任安信基金固定收益投资总监，今年年中正式离任。

北京明月私募的另一位高管、总经理周国兴在加入该公司前也是一名公募高管，曾在金鹰基金担任总裁助理兼首席资产配置官。翻开他的从业履历，可以看到周国兴此前在资管行业深耕多年，历任华龙证券资产管理部副总经理、天一证券证券投资部副总经理、上海大象投资管理有限公司副总裁、新华资产管理股份有限公司组合投资管理部副总经理等职务。

除此之外，北京明月私募备案的其他两名高管也都在公募行业从业多年。法定代表人、执行董事杨晶此前在长城基金和安信基金都有过工作经历，监事、合规风控负责人孔燕铭则在中邮基金、彼时的泰达荷银基金、工银瑞信基金和兴合基金都任过职，从业经历也是相当丰富了。

资管老兵、基金经理扎堆“奔私”，进军私募投资

最新完成备案的私募基金管理人名单中，还有几家背后也都出现了资管老兵与公募基金经理的身影。

例如，成立于8月1日、此次成功备案的精砚私募，注册资本500万元，全职员工5人，是一家私募证券投资基金管理人。

值得注意的是，精砚私募的法定代表人、总经理、执行董事钟沁昇，在资管行业的从业经历已经超过了20年，是一名不折不扣的资管老兵。公开资料显示，钟沁昇是经济专业硕士，2001年加入广发证券，先后从事投资银行部IPO及再融资工作，2003开始在广发证券资产管理部从事股票研究及投资工作。2010年他转战公募赛道，加入易方达基金担任机构理财部的投资经理，2013年又回归广发证券资管权益产品部任副总经理，直到今年2月离开。

如今，他全资发起设立精砚私募，正式进军私募投资的新领域。

另一家引起记者注意的私募基金管理人是今年7月底成立、10月28日完成备案的三纪私募。中基协备案信息显示，三纪私募注册资本1000万元，注册地址和办公地址都在河南省郑州市金水区，全职员工5人，也是一家私募证券投资基金管理人。

三纪私募的法定代表人、董事长、总经理，也是该机构的实控人曹松涛是一名资深的资管人士，并且曾在多家公募基金任职。

公开资料显示，曹松涛是清华大学五道口金融学院金融学专业毕业，博士学位。2004年4月至2005年12月在招商证券总裁办工作，任研究员；2007年9月至2011年3月在招商证券战略发展部工作，历任高级研究员、总经理助理等职位；2011年4月至2014年8月在招商证券股票投资部工作，任海外投资董事。2014年8月，曹松涛正式涉足公募领域，加入宝盈基金任专户投资部投资经理，到2016年底离开；2017年1月3日，他加盟东吴基金担任基金经理，管理过东吴嘉禾优势精选混合A等5只基金（份额分开计算）；2021年5月，他正式入职了由多位公募基金老将发起设立并持股的基金公司尚正基金，在投资部担任高级研究员，但仅仅三个月后就离开了。

2021年8月告别公募行业后，曹松涛有将近1年的“空窗期”。今年7月，他参与发起设立了由自己实控的私募基金管理人三纪私募，开启了私募董事长的新身份与新征程。

每日经济新闻

伯乐目前在全球拥有数百位在各领域有突出成就的合伙人，管理资金总规模超2000亿元人民币，可为国内创新创业者的加速成长，提供强有力的支持。

——1948年出生，与新中国一起成长的朱敏，经历了上山下乡、恢复高考等重大事件

——1982年，34岁的他考取了浙江大学工业管理系研究生

——1984年，朱敏作为早期公派留学生到美国斯坦福大学深造

——次年，他15岁的儿子也转学进入斯坦福计算机系读本科，成为了他的同学

——1996年，在美国待了12年之后，朱敏创立了WebEx（网讯）

——2005年，年近花甲的朱敏创办赛伯乐，开始了人生新的华丽转身

回望朱敏过去的大半个世纪的人生，这种不断打破天花板和超越自我的精神，值得用于勉励今天的创业者们。

82级浙大校友、赛伯乐投资集团创始人兼董事长朱敏

从1969年到1971年的三年时间里，知青朱敏在宁波东乡从事着单调重复的体力劳动。春种秋收时，他要每天从凌晨2点工作到晚8点。虽然已经结婚、生子，但他似乎始终无法适应这种正规、平凡的生活。于是他加入了乡里的手拉车队。

这依然是个辛苦活，但似乎有趣一些。每天，朱要和其他运输工一起，用手拉车把硫酸、硝酸、汽油等危险品从城市运到村子里。道路漫长、颠簸，木制的手拉车经常爆胎，或被货品压坏。而修车又是一件不可期待之事：全乡只有两个人会修车，因为“技术垄断”，他们经常罢工。

趁着又一次罢工到来，23岁的朱敏向车队队长建议，由自己和妻子来承担修车的工作。他甚至告诉队长，这样的好处是：夫妇两人的组合，因为女性的工分会被打六折，相当于给车队节约了成本。

于是，毫无修车经验的朱敏夫妇“承包”了修车工作，不过，接下来他们几乎没有修过任何一辆车——承包之初，朱敏就向所有人宣布，他会把车队用于修车的经费拨出一部分设为奖金，谁的车子一整年不坏，就可分享奖金。结果可想而知：所有人精心保养手拉车，即使偶尔遇到故障，也自行修理。因为几乎没有修车成本，奖金之外的经费，就成为了朱敏夫妇清闲一年的酬劳。

在当时，无论分得奖金的运输工、被夺走工作的修车工，还是朱敏本人，都不知道这可以被称作一次“商业模式创新”，他们更无法想到，这是一次怎样的商业旅程的起点：历经农民、技术厂长、城市建筑工人、浙江大学学生、斯坦福大学工程经济学硕士、保姆、厨师、公寓管理员等诸多身份，朱成为了创业者，被微软击败后，他成功实现了反击，并最终在2007年3月14日，由思科以32亿美元收购了他在美国创办的第二家公司网讯（WebEx）。这是一个比 MySpace、YouTube和Skype出售时的价格（5.8亿美元、16.5亿美元和26亿美元）都要高出许多的数字。外界估计，本次交易可为59 岁的朱敏带来1.2亿美元收益。

显然，没有人能忽视这样的命运波折，但也因其人生太过眩目，多数人忘记了追问另一个问题：生长于商业传统中断时期、毫无特殊背景的朱，为何能够在一系列命运转折点之后，成为了一个标准的硅谷创业家？或者，换句话说：为什么朱敏从未止步于某一个人生的“高点”上，而是不停舍弃一个看似相对不错的状态，并能够进入下一级旅程？

某种意义上，朱敏人生的每一个拐点，几乎都是那次“修车故事”的重现：遇到一件身边没有人会作的事情后，朱会先承接下来，然后用尽可能短的时间学习、摸索，最终证明自己可以做到。虽然他所从事过的多数工作，看上去是命运随意飘荡的产物，但多数时候并非如此。从文革时起，他几乎每隔两年就学习一样新技能：办工厂、造车床、发明水泥搅拌机、考大学、学英语、学计算机，以及最后接受来自市场的商业教育……这让他仿佛一个文艺复兴时期的人物，伴随着多彩世界的层层展开，他也逐一学习那些吸引自己的知识。而在这个高度强调专业化的时代，朱敏从不惮于、甚至急切地持续改变自己的性格，让他成为了过去30年间中国商界极其罕见的一个学习者和实践者。

“骄傲的人”

对朱敏的剖析所及，首先是这样两种特质。

其一为洞见。经常在长时间的散步中思索未来的朱，被称为善于在混沌的信息中找到方向。网讯最初的理念，以及其后它与微软、思科、IBM等公司竞争时所依凭的商业模式，主要来自于朱的思考。对此，网讯一名前高层曾不无夸张地表示：“他的想法几乎能把你从凳子上吹下来，直到几周后，人们才明白他的远见。”

其二为激情。一个颇有代表意义的场景，来自于赛伯乐所投资的幸星数码的创始人王利锋的描绘：他与朱敏在网讯硅谷聊天时，朱讲到兴起，控制不住嗓门，以至于隔壁房间的人跑进来说：“敏，我欣赏你的激情，但很抱歉，你的声音影响了我的工作。”

从未被观察者放在朱敏个人历史坐标中详细读解的一点，是其性格与学习能力的奇异组合：如果他只有很好的思考、学习能力，文革以及接下来的社会变迁很可能只能让他成为一个学者；或如果他只有激情，他至多只是一个富有商业天赋的连环创业家。但当这两种品质共同作用，他的人生就曲折多变，而且总能阶段性的埋上新一级台阶。

3月26日，在杭州的空荡荡的办公室里接受《环球企业家》采访时，朱说自己“是个骄傲的人”，所以他爱尝试他人所不能之事；他也并不认为自己学的很快，比如网讯的成败前后，有超过10年的辛苦。

朱敏在向浙江大学捐赠1000万美元的仪式上

但所有言辞，都难以掩饰其性格中的强韧。59岁的朱把刚刚过去的大交易定义为“美国生活的完整句号”，接下来，他仍然没有休假打算，仍然每天6点一过即起床工作，仍然在“折磨自己和手下”，希望在现代服务业的风险投资领域超越沈南鹏。就目前的预期，其投资公司赛伯乐下的连连科技和聚光科技可能在未来两年内上市。

朱敏瘦高、棱角分明、肤色逡黑、脸上皱纹深刻。其面貌，宛如罗中立名画《父亲》，他亦不讳言，自己仍“是个老农民”，甚至自己晚上打车回杭州牡丹园小区时，会被保安拦下，“因为看我不像老板”。说话时，他惯于挥舞长臂大手，这一特点曾被美国媒体比喻为“一直在打车”。其中文依然有江浙乡音，语速极快，但说英文时，竟然没有口音，对于一个36岁时在中国死记硬背了2万个单词就出国读书的人，这多少算是个奇迹。

取、舍

至少事后看来，朱敏的人生有很多种可能：如果他没有前往美国成为网讯的创始人，他可能成为江浙一代的民营企业家，或者从宁波起家的地产商人——这正是这个故事最富魅力之处：一个人可以通过个人努力，获得选择自己人生路径的自由。

在东乡“承包”修车业务后，朱敏在当地获得了“脑子活”的名声。到1974年前后，江浙一代不少地区开始尝试办厂，他便顺理成章地成为了宁波东乡的技术厂长人选。

机会相对清晰：给上海做制造外包（即使那时他并不可能知道这个名词），从事机械、塑料、胶墨等小五金生产。但困难却不明确，因为“根本不知道怎么办厂”。

首当其冲的困难，是缺乏原材料。当时国家物资局统管全国资源调配，采购生产必须的材料必须通过物资局。对于宁波东乡这家草根企业，这太过遥远。

盲打误撞中，朱敏打听到甘肃白银有中国最大的铜矿，他随即决定跑到当地去采购，并直接找到当地的党委书记。朱的沟通方式是，在牵强攀上“老乡”的关系后，先询问对方的需求。对方的答案是：“我们什么都好，就是想吃鱼。”继而，朱敏问：“能不能拿鱼换铜？”。就在对方犹豫时，朱又补充一句：“能否让工人们周末加个班？”

就这样，朱敏用从舟山渔场临时采购来的带鱼，换到了白银铜矿的工人们周日加班生产的铜。用类似的方法，他跑到江西南昌换来钢材。得悉当地孕妇有吃墨鱼干的习俗，且分配到每一家的2斤墨鱼干并不够用，朱敏再次跑到了舟山渔场。

与此同时，还要解决技术工人的来源问题。朱的判断是，当地乃至宁波都可能没有，只能去招聘，但难处也很明晰：那些真正高级的技术工人，是不可能跑到乡下生活、工作的。从权之选，是遍寻上海的因私生活不检点而工厂开除的“坏分子”，虽然当时社会普遍因他们品行不端而加以歧视，但朱敏却相信他们有所价值：“坏分子”们大多是精力充沛、脑子灵活之人，而且经历过劳动改造，在上海找到新工作并不容易，迁居的成本就很低。

还有生产设备问题。朱敏所承接的生意，大多是为出口非洲的缝纫机、卷烟机生产零件，因为这些出口属于“支援非洲兄弟”的国家行为，必须保障质量，为此，朱敏对对方承诺：设备很先进——实则这些设备都是仅接受过高中教育的朱研究图纸后，因陋就简设计出来的。如果说这些手工制作的车床、铣床有何特殊之处，那就是设计时，朱敏格外在意一条标准：他不希望只有技术工人能操作它们，而是初中毕业的女孩也可以立即上手。

担任技术厂长的三年间，未满30岁的朱敏几乎完整训练了自己构建业务、组织队伍、流程化生产的能力，同样，他享受到了其中的乐趣。工厂的收入从零做到了近20万元，在当时，这是颇为可观的收入。

但到了1976年，朱敏还是决定，离开东乡返回宁波市。理由极为简单：儿子朱磊已经6岁，到了上学的年纪，朱敏希望他能接受城市里的教育。返回宁波的代价，不仅是放弃厂长的职务，还有重新回到社会的底层。他成了宁波市的建筑工人，每天负责混水泥，然后用桶搬运到脚手架上。

“我‘火’的要死”，朱敏承认，身份的落差让他极度不快。在回到宁波市之前，他已经仔细思考过放弃当时身份的结果，并非没有恐惧，但他“还是想明白了自己要做什么”。不久后，他以“自己能一天打一扇门，也会做窗户”为理由，毛遂自荐成为“技术工人”，甚至为工程队设计并自制了水泥搅拌机。

业余时间，为解决全家的住宿问题，朱找到一套老房子，以450元买下，在原有位置上盖出了两所房间，并转手将另一间以500元卖出。这次成功的交易，甚至让朱思考着把宁波城里的空地陆续买下，自己盖房后售出。

当然，如我们所知，朱敏没有成为包工头或房地产商的，因为他再度放弃了当时的生活状态，参加了1977年的高考，并在1984年获得了前往美国斯坦佛大学读书的机会——他14岁的儿子在当年考入了清华大学，并在次年考入了斯坦佛大学，父子俩几乎成为了同学。

硅谷“学徒”

朱敏再次开始创业，是1991年，距1976年他告别宁波东乡的外包工厂，已有15年。虽然1984年到美国后，他只用了一年时间就读完硕士学位，并放弃了攻读博士学位，但他融入美国社会所需的时间要长的多：他说自己用了5、6年时间彻底掌握了口语，用了更长时间习惯了直呼其他人姓名等美国风俗。这一期间，他再次自己动手盖了房子，并从公寓看守变成了普华永道的副科技官。

就像他曾经几次变换自己的身份，这一次，他的“发明”与早年的车床和搅拌机相去遥远：一种被复杂命名为“多点式资料协同处理软件”（mutli- point document collaboration software）的技术，也就是日后用户借助网络互动的早期概念。就这样，在40岁的年纪上，在中国学习拖拉机制造专业的朱敏成了美国网络业最早的试水者。

这是一家名为未来实验室（Futurelabs），却没有赢得未来的公司。因为成为了微软的直接竞争对手，它最终在1994年以1200万美元售予 Quarterdeck公司。类似被微软倾轧的失败故事，在美国市场并不罕见，唯一难得的是，朱敏没有手持出售公司所得的400万美元，宣布游戏结束，他开始了对于这次创业教训的苛刻反思：并将错误指向自己。

最可改善的教训在于选对合作伙伴。事后朱敏承认，创办未来实验室时，他只知道要找一个负责生意面的合伙人，“但我不知道商业还分做市场、做财务、作销售、做投资、作人力资源……我当时以为除了做技术的就是做生意的。”而他找到的出自惠普亚太区的前高管，无论从公司背景，还是个人经历，似乎都与中国背景的自己有所默契。但真实情况是：对方在亚洲的资源在美国几乎无效，而且惠普的销售方法在一家创业公司也并不适用。

这让他在再度创业时谨慎许多：在Quarterdeck的锁定期，他与团队中数名高管深入沟通，试探每个人的合作可能性。其中，印度裔的前苹果中层苏布拉·埃亚（Subrah Iyar）展现出的战略眼光、市场经验让朱敏印象深刻。有三个月的时间，两人每天下午一起散步三个小时，谈出了很多共识，比如未来公司应该把一部分研发工作挪至成本更低的中国——这最终让朱敏放弃了找个白人伙伴的念头。

朱敏自然不会忘记另外一个大教训：避开微软的锋芒。1996年他和苏布拉创办网讯时，将公司定位为“一个知识工人用的可视的呼叫中心”，而其产品，将构架于微软的视频会议平台之上。

网讯

这个由基础业务运营商转型为增值业务提供商的战略定位，理论上合理，但在现实中并不见效：微软的视频会议技术Netmeetings自身仍不成熟。就这样，网讯被夹在了两难困境之中：继续依附于微软，前景难料；如果想加速发展，则要成为微软的敌人。

另外一个现实压力是，1996雅虎上市之后，硅谷的网络公司们并入了通往资本市场的快行线：仅网讯所在的办公楼的两侧，就有Junglee和 Hotmail以3、40亿美元的价格出售的现实传奇。浮躁环境下，朱敏不可谓不寂寞。他也自问能否快一点做出成绩来？但答案并不乐观：在针对普通用户的网络应用刚刚兴起时，可想而知企业级的网络应用需要更多教育市场的时间；而自己和Subrah的年龄偏大，从视频会议进入即时通讯等领域，技术上可行，对年轻人市场的理解与把握能力上不可行。

唯一的选择，是与微软进行价格之外的竞争。但只是找出一套可行的商业模式，就用了两年时间。最终，网讯以游击战的方式，逐个游说大公司的小部门，每每以低于该部门自行运营微软Netmeetings的成本销售更高质量的服务。等到小部门被渗透到一定数量，再游说取得该公司的完整合同。就这样，网讯用农村保卫城市的方法逐一击破波音、通用电气、通用汽车等微软大客户，宣告了反击微软的成功。

“蓝海在哪里？蓝海不是没有竞争的市场，而是在同一个市场找到不同的商业模式”，朱敏说。他的另一个比喻是：如果对手的陆军强大，就用空军打；陆军再强大，因为其招聘、培训、考评都是陆军的体系，就无法转型成空军。

但网讯的生存压力并没有缓解。2000年公司上市后，旋即经历了纳斯达克崩盘，其股价从最高时的51美元变成了不足9美元。而且，当时公司尚未盈利，每季度要烧掉2000万美元，如果接下来的4个季度中无法赢利，公司将破产。

炒掉了CFO后，从未学过金融的朱敏接手财务。他希望通过阅读账目，寻找不合理的花销，但每天带回家的账目都像“天书一样”。

像以往遭遇挑战时一样，朱敏再次发明解决问题的方法：怕裁员影响公司士气，他在全公司1000多名员工中只解雇了一个人：报童。因为公司上下所有人都从有人送报送信变成了被迫自己到前台取信，公司对于成本节约的信息有有效却不生硬的传递了除去。而且，每周朱敏会从一个部门找一个成本失控的小事件大加斥责，进一步传递压力。很快，全公司需要签字的支票数量缩减为以前的1/3。

这让网讯最终度过了网络业的冬天，并逐渐将“我们网讯吧”(Let's do a WebEx)打造成为不少美国公司内的俗语。

未竟

2005年，朱敏离开网讯，加盟NEA，开始转型为投资者。期间他曾与邓峰合作，但最终投资设立了赛伯乐，NEA和邓峰的北极光投资仅以LP身份参与。这个特殊的三方关系并不容易被理解，但朱敏给出了一个符合逻辑的理由：“NEA有很严格的投资风格，但我要在中国做很多试验，不能什么都去解释。”

难以回避的是，朱进入风投业时的年龄，已经到了硅谷大多数风险投资者退休的岁数，这让他难以与那些年龄相差30多岁的年轻创业者形成良性沟通，甚至他所能找到的最成熟的创业者，也可能比自己小上20岁。

朱敏校友受聘浙江大学校董

对此，朱敏以富有个人风格的方式回答：“想不出来办法就继续想嘛。”而当记者小心翼翼地涉及他的退休计划，谈话最终以一种奇特的方法展开——

“你会一直工作到多少岁？”

“你们知道历史不知道？三国时赵云和黄忠都是70多岁还上战场，要不被人一枪扎死，要不马一尥蹶子掉地上摔死。这样也挺爽快的。”

“你是这么计划自己的结局的？”

“我就是给你们讲讲历史。”

内容来源： Warald、《环球企业家》2007年4月

部分图片来源于网络

本文编辑：浙江大学微讯社 李梦洁

责任编辑：周亦颖

个时代最悲催的，

不是输给了时代。

而是战胜了所有对手，

最后却输给了自己。

80、90后的青春记忆

“穿一件Kappa的T恤，脖子上戴个大金链子”。

这曾经是坊间段子里，“暴发户”的标配，里面的Kappa也确实是80、90后青春中不可抹去的一段记忆，曾引领一个时代的潮流。

当年，大家还不知道时尚为何物时，登陆中国的Kappa如神兵天降，浑身散发着时尚、动感的气息，安踏、李宁等本土品牌毫无招架之力，耐克、阿迪等老牌巨头也甘拜下风。

2010年，Kappa走上巅峰，一举拿下42亿营收，线下门店更是高达4000家，成为运动品牌界最耀眼的明星。

但是，没过几年，Kappa就跌落神坛，2018年营收暴跌至11.7亿，相比巅峰时期，少了整整30亿！

三十年河东，三十年河西。

这个一度让耐克、阿迪忌惮，让安踏、李宁胆寒的本土第一运动品牌，如何就落得如此田地？

缘起意大利，盛于中国

外来的和尚好念经。

诞生于1916年的Kappa，来自意大利，至今已有百年历史，前期就是个小品牌，波澜不惊，直到上世纪六七十年代，开始崭露头角。

红色底面，两个背靠背的小人剪影，配上英文字母，Kappa的标志很有辨识度，可谓是“天下谁人不识君”！

不过，Kappa最开始却是以袜子和内衣起家，1978年才打入运动装市场，1980年，凭借简洁休闲的款式一炮而红，成为潮流运动服饰的领军人物。

之后，先后赞助过美国田径队、足球豪门AC米兰、尤文图斯、巴萨等，风光无限。

2002年，在阿迪、耐克等品牌还沉浸在传统运动风里的时候，Kappa以时尚潮流的姿态，一举杀入中国市场，其潮流运动风，加上特色鲜明的logo，以及大胆、明艳的色调，瞬间在年轻消费者中，刮起一阵旋风。

耐克、阿迪、李宁等品牌都很眼红，如果能拿到Kappa在中国的所有权和永久经营权，那就等于拿下了这棵“摇钱树”啊！

经过一番激烈的角逐，本土巨头李宁脱颖而出，Kappa摇身一变，成为中国本土品牌。

如果说，自带时尚style的Kappa之前还只是小试牛刀，那么2008年北京奥运会，则真正让它红透半边天！

借着这场民族主义高涨的体育盛宴，Kappa砸下重金宣传品牌，从此在中国一炮而红。

巅峰时期的Kappa有多强？

当时经销商们有一句名言：要挣钱，卖Kappa！

这些经销商们能拿到高达15%的利润，可见Kappa在当时的市场上是多么火爆！

Kappa背后的男人

这世上没有无缘无故的成功。

Kappa成功的背后，离不开一个男人——陈义红。

这哥们曾经是北京李宁的总经理兼CEO，是公司仅次于李宁的“二当家”。但是，2001年，一场突如其来的架构改革，导致陈义红需要直接向李宁体育的整个董事会负责，变相地削弱了他的权力。

权力受限的陈义红一直耿耿于怀，想要等一个翻身的机会。

2002年，李宁拿下Kappa在中国的代理权，并成立北京动向体育发展有限公司，对Kappa进行管理。

敏锐的嗅觉，让陈义红感觉到机会来了，他毛遂自荐，要求出任北京动向体育的董事长。

但是代价是必须放弃李宁公司的所有股权！

一心想自己干一番事业的陈义红，决定放手一搏，他把心一横，退出李宁董事会，并出资购买北京动向80%的股权，正式脱离李宁公司。

拿到公司经营权的陈义红，立马开启一项疯狂计划——去港股挂牌！

而此时，他也正好遇到了一个千载难逢的好机会——可以花3亿买断Kappa在中国大陆和澳门的永久经营权，但是前提是保证公司一年后净利润达到1.8亿！

这个要求是不可能达到的，要知道，当时公司净利润还不到4000万，要达到1.8亿，就是说一年时间要增长5倍！

但是，陈义红丝毫没有犹豫，直接就答应了对方的要求。

有志者事竟成。

凭借多年摸爬滚打的经验，以及Kappa自身的优势，陈义红采取轻资产代理模式，加盟店迅速增长，2006年，Kappa税后利润达到3.06亿，同比增长705%，惊艳众人！

2007年，中国动向成功在港股挂牌，市值达到298亿！陈义红也超过老东家李宁，成为服装行业首富！

跌落神坛

成也萧何败也萧何。

之所以能抓住奥运红利、快速扩张，Kappa采用的轻资产代理模式功不可没，也就是把产品都交给代理商卖，让他们赚钱。

但是，随着奥运的热度散去，整个运动市场一片萧条，Kappa也未能独善其身，销量开始大幅下滑。

能赚钱的时候，你是“小甜甜”，不能赚钱的时候，你就是“牛夫人”。

在代理商眼里，只有钞票。遇到市场不景气，无利可图的时候，代理商们纷纷抽身而退，留下一地鸡毛。Kappa总部的指令，变成一张张废纸，毫无作用。

剩下的经销商们，人没走，也不听总部的，但是总要赚钱吃饭啊，怎么办呢？他们想出来一个妙招——卖假货！

所以，2011年开始，市场上到处都是Kappa的假货、山寨货。

当年还在读高中的我，就“有幸”买到一件假货，当时还觉得占了大便宜，心里美滋滋，但是一个星期后，就mmp了。

假货、山寨货瞬间就把Kappa的脸面丢尽，销售额也跟着直线下滑，以前打下的江山被对手夺走，Kappa也渐渐消失在大家的视野中。

有人会说，是这些代理商实力“坑爹”，把Kappa搞垮了。

但是对比另一家，同样是靠着代理模式起家的本土品牌——海澜之家，为什么人家就活得这么滋润呢？

这家本来又土又丑的“男人的衣柜”，现在不仅甩掉了low的帽子，每年还创造190亿收入，全国开店6000家！

原因就是两个字：管理！

虽然海澜之家跟Kappa一样，是招商和全代理销售模式，但是不同的是，海澜之家掌握着门店的管理权，代理商给了加盟费，就啥也不管，坐等收钱，所有的管理由海澜之家代理。

而Kappa则把管理权拱手让给了代理商，而又无法约束他们。这些代理商各自为政，称王称霸，最后甚至走上卖假货的不归路，Kappa始终无可奈何。最终，只能自食恶果。

结语

这世上，没有永世长存的商业模式，更没有永恒不变的竞争力。

靠着代理加盟模式，红极一时的Kappa，最终也倒在这一模式上。

赚钱的时候，大家是一团和气，有福共享，一旦无利可图，立马翻脸，果断抛弃你。

代理商们确实有点唯利是图，但是商人的本质就是逐利，也无可厚非。与其谴责他们，不如在Kappa自己身上找找原因。

因为失去管理权，难以约束代理商的行为，总部制定的战略方案，难以执行，甚至导致假货横行，损害品牌形象，Kappa一手好牌，打得稀烂。

商场如战场，趁你病要你命。Kappa深陷危机之时，安踏、李宁、耐克、阿迪等品牌趁势崛起，将昔日的霸主“斩于马下”，Kappa的遭遇令人不胜唏嘘！

作为80、90后青春记忆的一部分，Kappa留给我们一声叹息的同时，也留给我们深刻的教训。

任何时候，企业都不能失去管理权，如果只图一时轻松，放任加盟商各自为政，其结果只能是天下大乱，幺蛾子乱飞，最终自食恶果。

企业紧抓管理权、令出一门，保持对加盟商及合作伙伴的约束力，方能贯彻发展战略、立于不败之地。

作者：赵云合