线上平台到物流体系，当外卖的基础设施已经十分完善时，线上越来越成为新餐饮品牌诞生的新平台，另外一方面，线下餐饮品牌也将外卖作为自己的营收增长点，以拉升坪效、人效，甚至进一步突破区域化扩张的难题。
不过对于大部分线下餐饮玩家来说，线上和线下其实是两套不同的逻辑，36氪最近接触到的“食亨”切入的就是这一块市场，团队在做的事情可以简单理解为线下餐饮品牌的线上代运营服务。
食亨的创始人及 CEO 方诗魂认为，除了线上是不同的打法和方法论之外，餐饮的线下生产是一个非常复杂的过程，连锁化的品牌将大部分精力放在了生产和品控环节，这是食亨所提供的代运营服务被市场所需求的前提。
现阶段，食亨的主要服务对象分为两类：大型连锁餐饮品牌和区域型的中小型品牌，这两类玩家对应的其实是不同的需求点：
在餐饮零售化趋势下，对于大型连锁餐饮品牌来说，他们的线上交易额已经足够高，因而更关注如何通过线上来进一步强化自身的品牌感，在这种情况下，就需要专门的运营团队从产品包装设计、平台对接、投方计划、数据分析、引流等进行管理；
对于中小型品牌或单店，他们诉求在更直接在于如何高效地借助线上来拉升营收。
而为了保证运营效果，在具体的合作品牌的选择上，食亨会更偏好纯直营或者强管控型的加盟店，在这种前提下，食亨和商家之间的绑定得会比较深，也不会存在线上业务挤占线下加盟商利益的问题，因此食亨给到的代运营策略也能够最大程度被落实。
在食亨内部，则会以项目小组的形式 case by case 地对具体的品牌提供定制化的服务，我好奇的是，对于食亨来说，是否也意味着需要不断进行人员扩张才能和前端业务的扩展、是否一个足够经济的模型？
方诗魂提到，为了保证服务质量，项目小组制的形式一定是必须的，至于效率问题，团队在上一阶段很大一部分精力都投入到了数据系统的搭建上，这些数据沉淀其实是可复制的方法论，也能够让服务团队迅速给到餐饮品牌一套解决方案。
总体来说，食亨都是在帮助餐饮品牌进行线上和线下之间“打匹配”，例如基于外卖的时间差来优化生产动线和出餐流程；在菜品规划上，除了选择更适合外卖的产品上架外，也会针对不同的品牌属性来设计不同的菜品、提升闲时的效率，而线上获取到的数据又能够作为线下菜品研发的参考，同时通过线上的数据反馈优化线下配送及包装。
至于运营效果，方诗魂举了一个例子，某台湾餐饮品牌在原来的外卖业绩做到了高峰瓶颈始终后，找到了食亨在食亨提供专业线上代运营服务三个月后，线上交易额较之前提升了 84%，并保持了稳定的增长 。
至于竞争壁垒，方诗魂告诉 36氪，一方面，通过和周黑鸭这类头部品牌的合作，团队在积累品牌口碑的同时，也沉淀了更多方法论去服务腰部的中小型品牌，另一方面，在前期，团队投入了数千万来搭建体系化的数据系统的搭建，这些数据沉淀也能够帮助团队形成可复制的方法论。
根据团队提供的数据，目前食亨已经服务了 150 个品牌、近万家门店，覆盖了 85 个城市，在收费模式上，食亨会针对根据品牌的实际情况采取针对性的不同的收费模式。
团队方面，食亨的创始团队分别来自哈佛、浙大、联合利华、TESCO（乐购中国）的高管和高盛、KKR 等，团队的主要成员也大都是具有BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）工作背景。核心创始团队过往的经历覆盖了餐饮品牌、数据系统、餐饮供应链和外卖平台搭建。
据了解，食亨已于今年年初完成了由高榕资本和红杉资本中国基金联合领投、元璟资本跟投的金额过亿元的 A 轮融资。
<>< class="pgc-img">果你经常使用外卖平台,应该能分辨出那些“擅长做外卖”的餐厅:占据首页的推荐位、打光充分的菜品特写、为周围写字楼设计的套餐组合、恰好让你多点一个菜的满减优惠、专门设计的专属餐盒……这些心思可能不是来自于餐厅老板,而是他们聘请的外卖代运营公司,这门看似细小的生意正在受到投资机构青睐。
2018年起,外卖代运营中的领先者开始密集融资。食亨在2018年获得红杉资本、高榕资本和元璟资本累计上亿元的投资,今年2月获得TPG软银中国合资基金的数千万美元的投资,目前公司的整体估值已经接近20亿元。掌单等其他代运营商也纷纷跟着踏上了融资路。
这些投资者期待的可能是“下一个宝尊”。宝尊是一家电商代运营公司,为Nike、飞利浦、苹果等运营电商旗舰店,2015年在纳斯达克上市,此外还有几家同类公司正在寻求上市。当电商成为所有零售品牌的“必做题”后,帮助它们提升表现的专业服务机构自然也能成为大公司。
外卖代运营也许是个大生意
外卖代运营所在的市场够大,中国的外卖是一个每年销售额超过4000亿元的市场;其次它的平台相对稳定,美团和饿了么基本瓜分了这个市场并维持在稳定的市场局面上。对餐厅来说,外卖不再是个被补贴吸引的新鲜尝试,而是可能占据30%客单量的新就餐模式;最后,做外卖正在变成一门技术活,平台的抽成在提高,而很多餐厅的管理方式还很原始。
线上运营、消费数据分析、产品设计、配送优化、投诉跟进……对一些已经开了分店的连锁餐厅来说,这些外卖运营的核心任务可能都不存在,或者由前台的一两个员工完成。很多餐厅经营者很懂得如何赚钱,但不知道如何把这种竞争力扩展到手机App上。
“那时我们圈子里聚会,几个70后的老板都在困惑外卖这个事。”杜少慧是一家炸鸡连锁品牌的总经理,这个品牌2007年开张,拥有80多家门店。虽然餐厅经常排队,但它在2017年开始做外卖后,每家店每个月只有300多份订单,不足竞争对手的十分之一。“一开始觉得做外卖和堂吃没区别,把菜放到网上就行了,所以就找了几个内部员工开了页面,结果发现完全不行。”
从这个角度看,外卖和电商的代运营确实提供了类似的价值,它们在帮助传统的零售店铺适应新的消费形式。根据食亨代运营提供的数据,外卖代运营进入后,一家餐厅的外卖收入会上涨20%到30%。好的店铺订单数可能有数倍增长。对于较小的品牌而言,这意味着实实在在的营业额增长。
要做到这些,外卖代运营需要提供服务团队和后台系统。赚钱方式也很简单,从每单外卖中抽成,或是直接收取服务费。现在主要的收费方式,是设置一个保底的外卖销售额,在此之上的增量阶梯式抽成(《第一财经》YiMagazine了解的比例约为5%,但不同客户会有浮动),此外再加上基础的服务费。
要通过运营提升餐厅的外卖业务,没有什么捷径,只有深入理解外卖这门生意的细节。
刘峰创办了一家叫作鱼非鱼的餐饮品牌,在上海拥有12家门店,2017年10月,它开始聘请食亨管理自己的外卖业务。
连锁餐饮品牌鱼非鱼从2017年10月起开始使用食亨外卖代运营服务
在食亨团队给他的诸多建议中,刘峰印象最深的一条,是要给外卖小哥准备茶水。“和电商一样,平台上的差评必须避免。而外卖服务的质量往往掌握在小哥手上。如果你对他们态度差一些,他们就不接你的单了,门店的覆盖范围就会缩小,餐厅的打分也会变差。”食亨用数据说服他,门店接听电话的速度、前台对外卖小哥的态度、对用户评论的回复速度,都会直接影响门店的外卖生意。
此外,外卖运营需要根据地区、时段、商圈、餐厅类型,设置专门的运营策略。比如辣味菜品和哪个饮料更适合搭配,或者在热销商圈,哪段时间需要多派人手接应外卖小哥。食亨服务过一个卤制品品牌,之前它的广告投放会在午饭和晚饭时间,但之后发现夜宵或下午茶效果更好。
对外卖代运营来说,服务一家新店的前15天至20天是比较关键的时期,行业里称为“养店”。主要工作是帮助一家餐厅建立外卖运营的体系。接下来外卖代运营公司会协助商家展开逐项的优化,比如曝光量、复购率、流失率、客单价等。
数据确实是代运营公司能给餐厅带来的最大改变。至少,餐厅能够通过一套系统可视化的把美团、饿了么、支付宝、微信、美味不用等的数据都汇总起来,而不是像过去一样手动输入Excel。“数据能发现很多我们肉眼无法发现的消费规律,这些规律过去靠我们自己经验累积。但现在数据多少能替代经验,让决策更有效。”杜少慧对《第一财经》YiMagazine说。”
对于绝大多数餐厅而言,这些数字是陌生的。外卖代运营目前最大的挑战,仍然是告诉餐厅自己是干什么的。要获得客户,首先得教育他们。
根据美团和饿了么的数据,中国的外卖平台上有超过400万个餐饮商家,但超过100家门店的品牌不足100个,拥有50家门店以上的品牌不足1000个。
剩下的数百万家,大都是中小型餐厅。它们的员工数不超过10人,除了厨师外,几个人就需要完成打烊、打扫、采购、收钱、算账,此外还要和物业、消防、工商、税务等部门打交道,应付这些,已经花光了餐厅老板所有的时间。当外卖代运营公司前来拜访时,餐厅提出的第一个需求往往是:你快点帮我解决这些外卖投诉。
即使是大型连锁品牌,对于外卖的熟悉程度也没那么高。桃源眷村在2017年与食亨合作之前,已经是一家名声在外的连锁餐饮品牌。它的困惑是,自己在外卖平台上的风评拖累了自己的形象。由于没有专门的外卖负责人,一根油条卖8元的品牌,它的外卖送到用户手里,经常油条已经软了,豆浆撒到外面。为此,食亨会建议它们采用专门的包装、重新设计外卖平台门店的套餐。
即便是大型连锁餐饮品牌,做外卖也是需要学习的事
因店而异是做好外卖运营的基本逻辑,而这也是这门生意的困难之处——难以形成规模效应。以鱼非鱼为例,食亨提供了一个5人的团队,负责它在上海12家门店的外卖运营,这个团队需要熟悉每个门店所在商圈的用户类型、对菜品的喜好,还有那个区域外卖小哥的效率。这个团队每周要与各个店开会,分析当周的数据和运营细节。
这意味着,每扩展一个类似规模的客户,就要增加相应的人工。虽然数据分析可以告诉餐厅哪些菜更受欢迎、哪个区域的哪个时段订单更多,但如何利用这些数据,制订决策,还得靠人。
除了人力成本外,外卖代运营还得担心“过河拆桥”。对于一家餐厅来说,外卖代运营效果最明显的就是最初几个月“从无到有”的阶段。一旦走上正轨,代运营能带来的增量往往有限。多数代运营都有过客户在一段时间后结束合作,或是把业务给了另一家报价更便宜的竞争对手。而客户此举带来的后果是门店的单量遭遇了快速下降。
对此代运营公司没有太多办法,他们只能强调,“过河拆桥”的客户往往面临客单量迅速下降,因为运营本身是一个长期的过程,上线和提升仅仅是运营优化的起步,想要效果持续就必须有日复一日的精细化运营去支撑和运作;而且,运营也是一个时刻体现专业和经验的细活。市场在随时间不断变化,早已不存在一招鲜吃遍天,更需要及时反应、及时修改方案,这个工作是无法被替代和随意模仿的。当然,目前代运营还不会因此损失什么,因为这个行业渗透率还不足1%,有太多客户等着它们挖掘。在外卖行业,客户的流失恐怕比电商要多得多。除了高度分散,餐饮业的另一个现状就是高淘汰率,大多数餐厅活不过1年。当然,餐厅的高死亡率往往和外卖的关系并不大。
总结一下,外卖代运营公司要面临的,是一个尚未开化、高度分散、需要大量人力,利润不高、服务难以标准化的行业。这些都是比电商更棘手的情况,行业的数字化改造,也的确是一个漫长而困难的过程。
目前,外卖代运营公司之间,还远谈不上互相竞争。即使是食亨这样几乎垄断的头部客户、拥有超千个客户的行业领先者,对整个餐饮行业仍然抱着一颗敬畏之心。而在头部之外,还有上百个更小的参与者,它们往往因为抽成无法覆盖成本,而迅速退出市场。
食亨的核心策略之一是抢占全国性的大客户,目前代运营渗透到的头部客户也几乎被食亨垄断。比如服务星巴克一家客户,就等于覆盖了2000多家门店。通过和大型连锁品牌的合作,也更容易吸引其他大品牌和长尾客户。但比起服务腰部和长尾客户,服务全国性的大客户的难度是指数增加的,目前国内具备如此专业度的代运营公司并不多。也许目前较高的客户满意度和签约率也侧面映证了食亨的专业能力和行业地位。
潜在的威胁可能还来自于行业外。“对外卖代运营行业格局产生颠覆的可能不是从行业内成长出来的,而是来自其他行业,例如做餐饮收银系统非常好的公司。”元璟资本投资副总裁郭翌评价道。外卖平台倒未必会直接抢代运营的生意,和电商一样,它们无暇顾及“细枝末节”,同时,代运营公司也不可能站队某个平台,而让餐厅损失另一个平台的订单。
一个可能的想象空间,是从餐饮拓展到其他品类。包括外卖在内的本地生活早已从单纯的餐饮拓展到了新零售,人们在外卖平台上购买的零售商品的占比已呈现高度增长的趋势。而食亨已经在这么做了,它组建了一个专门负责新零售的运营团队,水果、鲜花、医药、商超,都是它的潜在客户。它希望这部分业务未来能占到30%。
对于领先的外卖代运营公司来说,好消息是,他们服务过的大多数用户都认可了这个服务的价值,小餐厅能获得更多客流,大品牌能提升品牌价值,更关键的是,他们都比原来更懂得如何用数据管理餐厅。“外卖利润非常薄,但我们仍然觉得必须做。对我们的门店来说,很多时候是质的变化。”餐饮品牌鱼非鱼的创始人刘峰对《第一财经》YiMagazine说。
不管怎么样外卖代运营正在教育这个重要而原始的市场,它所提供的服务,以及对餐厅的数字化管理,会成为餐饮行业的标配。
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顾客需求持续变化，当红品类更迭越来越快。上半年还在大排长队的餐厅，下半年可能冷冷清清……
很多餐饮企业因此陷入瓶颈。有时候不是餐饮难做，而是你的餐厅难做。
王品集团旗下有25个餐饮品牌：王品牛排、鹅夫人、西堤牛排、舞渔、鮨鲜、就是川、THE WANG……每个品牌切入一个细分品类，都能一炮打响。
其中，日料品牌鮨鲜开业后，仅用了7天时间，就蹿升至大众点评“上海市日本菜口味榜第1名”。
王品集团营运长赵广丰，以鮨鲜为案例，深度解析了“如何挖掘所在品类的价值”。
他说：“你不能一直只关注自己的品牌想干嘛。有没有想过，消费者要这个品类干嘛？如果你没有掌握品类价值的变化，衰败是必然的。如果掌握了，就能顺风而驰。”
餐饮老板内参 于聪聪/整理
如果海底捞是少林派，西贝是华山派
王品就是武当派
餐饮业有一些代表性的企业，我想用武侠世界里面的门派来甄别。
一个是海底捞，比较像少林派，练的是硬气功。你可以看达摩堂或者十八铜人阵，要有非常扎实的功夫，从挑水开始练。
你可能找不到海底捞特别创新的地方，但是它内功深厚，掌握了火锅品类里最核心的东西，比如背后所有供应链的整合，甚至还成立了分公司。
西贝像华山派，把剑术练到极致，产品主义练到极致，闭着眼睛点，道道都好吃。
武当派比较像王品，逻辑是道法自然，顺势而为，借力使力。所以太极拳是武当派的，管你是什么门派，他会顺着你的力道，借你的力反攻回去。
它创的任何招术不过是术，但是道法自然的道才是根本。
找到你所在品类的价值
然后创造高级竞争
王品集团目前有四百多家门店，25个品牌，都活着。其中，5个是西餐类品牌，12个是日料，8个是中餐加亚洲菜。
你们一定会问，怎么找到这么多品类跟赛道？怎么同时操作25个品牌？
其实道理非常简单，就是武当派的道法自然，找到那个道，就是消费者洞察。洞察了以后，就能找到赛道，也能找到做什么品类跟品牌。
我们一直谈的都是品牌，其实品类才是消费者的需求。消费者要的是电风扇，不是品牌。品牌可以消亡，但电风扇这个品类不会消亡。
品牌只是满足消费者品类需求的工具。
消费者为什么要品类？这个问题很关键。要电风扇就是要凉爽，因为天气热。这就是品类存在的价值。
我们各个品牌最核心的，就是找到每个品类的价值，以及消费者目前需要什么价值。什么品类可以满足这个价值？这就是方向。
怎么知道消费者需要什么东西的价值呢？基本上品类的价值可以通过满足和创造来实现。
现在女孩子最想要的吹风机是什么牌子？ 戴森，它吹头发特别柔顺。
戴森满足了新的价值吗？其实没有，吹风机就是让头发蓬松或者柔顺，这是基本价值。
它并没有创造新的价值，只是找出解决原本这个品类价值的新方法而已。所以它表现为戴森这个品牌。
如果在竞争的状态下，你只是找寻满足基本点或者物质面的产品竞争，那是初级竞争。
但是女孩子为什么爱戴森？可能她不知道，但就是觉得好。她自己会帮品牌说好，这就是粉丝，这是高级竞争。
每个品牌要找到自己，创造高级竞争，而不只是功能竞争。
一个日料品牌
如何围绕“新鲜”创造高级竞争？
王品集团怎么掌握武当派的道法自然？
我们找一下日料的价值，日料的价值就是新鲜。消费者要的日本料理，还是初级阶段，要新鲜的海鲜、食材的原味。
我们就做了一个日料品牌鮨鲜，从名字强调新鲜，用非常需要新鲜的海胆做招牌菜。
因为海胆只要一不新鲜，发臭的味道特别受不了。所以找了极难的挑战来证明，我们连海胆都能做到新鲜，其他的可以放心。
鮨鲜推出海胆天妇罗，是把新鲜的海胆做产品延伸。把它做好后，上桌速度必须越短越好，否则外面的温度又会逐步把里面的海胆熟化掉。服务员送上桌，任由客人聊天之后再吃，一样会造成熟化过度的效果。
所以，服务员第一时间送上桌，必须带一句嘱咐：“您好，我们的料理长特别叮咛，这一道特别烹调的海胆天妇罗，请您第一时间吃，会尝到它的鲜美。”
◎ 图片来自大众点评
客人一听就觉得不是命令，而是料理长的心意。他们就会第一时间吃，那样才好吃。
吃日本料理，还有一个重要的概念，文化。很多人在日本旅游留下非常美好的回忆，美食的或者情感的。
除了新鲜，能不能再叠加情感的价值？我们就还原日本的记忆。装修大量复制日本元素，让消费者觉得更逼真、有回到日本的感觉。
我们也在餐厅候位区，复制了类似日本神社的概念。顾客通过抽签选对应的祈福牌，背后就会翻开一句话，告诉你惠比寿神给的回应。
同样，制服也回归了一般日本料理店少用的日本剑道服，一看就非常日本。衣服背后放上了鮨鲜的超级符号惠比寿神，它是日本七福神里面的财神。
消费者常常问服务员，衣服后面是谁？这就是引起话题营销的一种做法。
鮨鲜的餐垫纸上有一句话，“新鲜，一吃就知道”。它其实是句大白话，这句话主要内部管控使用，不断要求我们的同仁千万别忘记新鲜两个字。
同样，这也是给消费者不断催眠的一句话。常听、常看就会在脑中留下印象。我们也是透过这句话，让消费者认为你敢说自己新鲜，那应该有新鲜。
所有运营的思维，全部围绕这两个字，为新鲜而努力，为新鲜而服务，为新鲜而贡献价值。
不能掌握品类价值的变化
势必要被消费者抛弃
我们一直在谈品类的价值，就从大家最熟悉的洋快餐说起，它的价值是什么？
第一代洋快餐给的是稀奇、洋气。那时候我们要洋快餐，没人在乎这个东西好不好吃，因为它可能比肉夹馍都难吃，但对不起，它是洋快餐。
等到2000年的时候，还是有洋气，但是慢慢有新的价值出来，它比一般小吃铺让人安心，吃起来不会拉肚子。因为人家看起来干干净净。
等到2010年，就变成安心还存在，洋气不见了，洋快餐已经没有洋气了。它出来了一个新的价值，方便。到哪都能找得到洋快餐充饥，慢慢有安心方便的感觉。
等到2019年，它不过就是个快餐，方便、快速而已。
披萨这个品类刚进入中国时，如洋快餐一样，提供的价值都是心理价值，欢乐。
但是，现在要找欢乐的地方，可能居酒屋跟烤串店更欢乐，吃披萨没有更欢乐，吃披萨的餐厅就是吃“大饼”的地方。
但是在外国人的心目中，披萨就像中国人的火锅一样，可以大家围着一圈吃，有分享、欢聚、共同看球赛或者是聊天的一种欢乐氛围，那是外国人的价值。
这种价值在中国初始有，后面就没了。
如果价值转变，就代表你这个品类的消费者需求的方向变了。当你的价值消失时，你的品类势必遭到消费者抛弃。
如果你没有掌握这个方向，衰败是必然的。如果掌握了，就顺风而驰。
所以，这是王品一直引以为戒的，我们一直关注王品在做的品类里面，消费者的价值需求有没有在转变。
王品能做多品牌
秘密只有4个字
打造品类的代表，必须深挖消费者的洞察，找寻品类的价值，就能找到做什么。
王品怎么让25个品牌都能活？就是把品类的价值做好。做鮨鲜，啥都别干，就是把新鲜两个字做到位，所有的配套全部围绕新鲜而做。
怎么同时操作多品牌？就是做减法跟聚焦。鮨鲜就是做新鲜，the wang 就是做高大上、逼格，让消费者有尊荣感。
王品集团能做多品牌，就这四个字“品类价值”。深挖品类价值，把品类价值做到位，就会找到自己的赛道。
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轮值编辑｜于聪聪 编辑｜刘珍 视觉｜钨琪 于聪聪
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