多老板，投身餐饮业，一说要开多大面积的中餐厅，一说要开多大面积的火锅店，一说要开多大面积的自助餐，殊不知，多大面积要看市场是否能承受，一个小城市都没有什么基本消费需求和能力，开多大面积的店，都是白搭，到头来亏的肠子都悔青了！

无论你要开100平米还是300平米，甚至500平米到1000平米，首先你得去估算你的坪效，生意最好的时候能有多大？最差的时候有多大？很多人会问，我没开店，怎么去估算呢？你这不是开玩笑嘛！

我想你打算开店的时候，位置我想你也肯定考虑了，心里有杆秤了，所以，临街的店，去餐厅门口待上几天，或者商场的店，找人在电梯门口数数，粗算总会吧！吃饭最多的时候，进来多少人，整个商场几家餐厅一平摊，就是基本进店人数，只不过想要在细化，就去生意最好的店坐坐！

说了半天，其实，坪效就是最小的面积实现最大的营业收入，面积大了，大部分时间是浪费；面积小了，中午和晚上高峰期的时候承接不了，服务接待能力有限。

但是，随着外卖的消费习惯的形成，营业收入由”堂吃“单一贡献，转变为由”堂吃+外卖“两者贡献，大大提高了坪效。

衡量堂吃最有效的指标就是”翻台率“，而衡量外卖最有效的指标就是”出单效率“。

正餐比较强调用户体验，客户待的时间比较久，与翻台率是冲突的，又很难做外卖，是因为正餐在高峰期的时候，人手其实是不够的，而外卖的收入可能占比也比较小！

所以很难单独提出来几个人负责外卖，总之，中餐厅一般需要的面积比较大，虽然消费客单价比较高，但整体的坪效是很低的。

快餐在坪效指标上有优势

一方面快餐的特点，很好的满足外卖市场，外卖的效率高；

一方面快餐解决温饱的刚需，一般吃完就直接走了，不会逗留，而且中午吃完饭的，有的会选择留点时间午休，所以会压缩吃饭时间，有的急匆匆带回去吃，翻台率比较高。很多快餐也看重加班市场，也做下午餐和晚餐！

休闲餐饮复杂些

需要分情况讨论，有捧着一杯咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒闭；也有不设座位的奶茶店，全部是外带，这种坪效高；或者以外带或者以外卖为主，只有很少的堂吃位置，严格把控门店面积，这种休闲餐饮的坪效也会不错的。

外卖市场

外卖的确是对餐厅最好的补充，提高坪效和时效，但是现在的情况可能比较复杂！

美团饿了么两家独大，终于因为高昂的运营费用，不断在提高抽成，只逼25%！有些三四线城市已经到达25%，往日的10%一去不复返了。

本地生活化生活圈，美团搞了10来年了，去年亏损1000多亿。

很多中小商户都不得不放弃外卖市场或者硬撑下去。是逃离还是硬撑，谁也不知道。但是有喜就有忧。

美团高级副总裁张川在峰会上表示，目前电影票务线上转化率为80%，高铁购票线上转化率达到了90%，而餐饮行业却达不到10%，给餐饮行业的变革带来了想象空间。他认为：通过线上线下一体化、数据化、科技化，未来餐厅可以把每一个顾客变成用户，每一个用户变成会员，店长可以通过大数据了解每个顾客，提供千人前面的服务。

虽然这么说，谁有能知道多久能发生这种情况，但是有一点，越来越多的住宅区用户在减少做饭时间，反而叫外卖，一二线城市尤为突出，外卖消费的场景从住宅、大学校园、写字楼等，拓展到了酒店、商铺、医疗单位、娱乐场所等等，多元化趋势非常明显。

也给了我们开餐厅一些启示，线下位置的重要性慢慢在减弱，对快餐尤为突出，很多快餐店慢慢转化成了外卖店，位置对于一家餐厅的时效和坪效都产生了潜移默化的作用。

很多跨界的老板，做起生意来，只想着找能赚钱的，比如在四五线城市，发现大城市有好项目，网红项目，立马就投资，殊不知，很多一二线城市的商机都是建立在强人流量，强增量，而四五线城市都是存量市场，市场是可以估算出来的！坪效一开始不可能太大或者天花板很容易看到！

开餐厅的老板，都想把坪效提高到最大，让顾客快点看到、快点进店、快点点餐、快点上餐、快点用餐、快点离店！可是在这一系列的动作“发酵”完后，坪效是提高了，顾客还会来第二次嘛？

这里就涉及了对待客户要使用隐形环节来催客户"快点"，比如，椅子不适合长久坐、有限的桌椅、外面排队的人给予的压迫感、手头上的事还没做完等等，学会用餐厅外力作用，而不是餐厅本身给予的！一旦客户发现，影响用餐体验，很难想象客户会光顾第二次！

提高坪效，不是单纯缩小开店面积也不是厨师炒菜速度，和服务员上菜速度。

它是一项非常复杂而需要多个团队配合而成的系统工程！比如，上面讲得设计隐形“催客”方式，所以，很多餐厅都在搞标准化、流程化，也是这个道理！

很多时候，我们看到别人门店生意特别好，尤其是四五线城市，没有太多投资机会的前提下，就武断的去找加盟商，迅速去开另一家，其实都是存量市场，蛋糕就那么大，本来一家够吃了，现在开了几家，大家都吃不饱。

四五线城市，面积就这么大，想提高城市坪效，不是多开几家一样的餐厅(往往一窝蜂开相同的加盟店或者)，而是不同业态的餐厅，这样才能在城市面积不变的情况下，增加营业收入，提高城市GDP。

一个城镇尚且如此，何况一家餐厅，坪效就是一家餐厅的命脉！

饮业是国民经济中增长速度最快的行业之一，过去的30年全行业的年均增速18.6%，增速远远超过GDP和人均国民收入的增长。从规模上看，全国餐厅总数已经超过600万家，中餐占到75%。2018年餐饮市场收入也已经突破4万亿元，占2018年38万亿的社会零售总额的10.5%。

图1：中国餐饮行业市场收入2018年突破4万亿元，资料来源：WIND，国家统计局

图2：餐饮市场拆分情况（2017年），资料来源：弗诺斯特沙利文，海底捞招股说明书

然而众多中小餐饮除了面临餐饮行业高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的问题，还面对产品同质化严重、服务单一、体验差等劣势，另外加上外卖的侵蚀，所以绝大部分餐饮的运营周期不超过两年。而且到目前中式餐饮别说出现类似于肯德基、麦当劳的跨国餐饮巨头，连直营连锁店数量超过1000家的都没有。

有人说“餐饮行业看似低门槛，进来以后才知道，它不是一个低门槛，而是海拔非常低的坑。”所以，有很多很牛的跨界人才，比如互联网、快销行业等头部玩家，他们认为可以降维打击，但结果是，纷纷掉到坑里，爬都很难爬出去。

餐饮行业究竟出了什么问题？4万亿的餐饮市场，有没有机会诞生巨头？

有。餐饮看似很好做，实际上有绝大部分企业无法逾越的障碍，一旦越过这些障碍，就会是一马平川。餐饮行业现在已经是“豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”，十年后的餐饮行业必然会像今天的服装领域，巨头林立。中餐未来是完全有机会成为中国文化对外输出的一张名片。

一、资本市场上的餐饮企业表现：冰火两重天

1.A股：餐饮企业上市困难重重

国内A股过去一些年只有全聚德、西安饮食两家公司，2017年新增了广州酒家，另外还有一度风生水起的湘鄂情直接被八项禁令打蒙了，已经改名为中科云网，告别了餐饮。正在IPO排队的仅剩安徽同庆楼餐饮，是否有机会登录资本市场还很难说。

总体而言，餐饮行业不受国内资本市场待见（无论是一级市场还是二级市场），A股已经上市的餐饮企业表现也乏善可陈。

2. 港股：海底捞给出了互联网企业的估值

但港股餐饮企业的市场表现差异就较大，曾经的明星企业“味千拉面”自骨头汤事件之后就一蹶不振，目前市值也就不到40亿元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底捞”都是可圈可点。

01呷哺呷哺

“呷哺呷哺”源自台湾，1998年创立于北京，2014年在香港主板上市，被称为“连锁火锅第一股”。

2014年上市当年，公司的门店数量为452家，营业收入为22亿元，其中北京市场贡献约为63%；毛利率为60%，净利润为1.4亿元。

截止2018年底，公司门店数量达到了886家，覆盖中国20个省份108个城市及3个直辖市；营业收入为47亿元，其中北京市场贡献约为50%；毛利率60%，净利润4.6亿元。

图3：呷哺呷哺的营业收入及净利润，资料来源：呷哺呷哺财报

图4：呷哺呷哺2014年香港上市以来的股价表现，资料来源：WIND

呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股价表现普通，也可以理解为刚上市需要时间消化一下上市所冲的业绩。随即公司开始加快了扩张的脚步，营业收入和净利润也双双进入高速增长期，资本市场也给出了很多的溢价，在2018年7月份达到了顶峰。随即增速下降，再加外部环境变化，目前股价已经相对于最高点跌去了40%，还有110亿元的市值。

02海底捞

“海底捞”于1994年创立于四川，之后逐步异地扩张，分别与04年和06年在北京和上海等地开业，公司门店数量从2015年底的146家增长到2017年的273家。

截止2018年底，海底捞共有466家门店，其中国内有430家门店，其余门店在台湾、香港、新加坡、韩国和日本。营业收入为169亿元，净利润为16.4亿元。

图5：海底捞的营收及净利润，资料来源：海底捞招股说明书及年报

图6：海底捞自2018年香港上市以来的股价表现，资料来源：WIND

从上面的数据可以看到，海底捞从2016年进入了快速扩张的发展之路：门店数量以每年超过50%的速度增长，海底捞经过前面20年的发展夯实了基础：

一是积累了门店扩张所需要的人才；

二是搭建了门店扩张所需要系统及供应链等；

三是已经积累了良好的品牌影响力。

所以，门店数量快速增长，扩张的同时尽然能保持净利润率稳定，这是相当难能可贵的。

资本市场也给出了互联网企业才有的估值倍数，目前海底捞的市值约为1600亿元。

二、中式餐饮三大痛点：时效、坪效和标准化

餐饮行业之所以今天还没有巨头，与餐饮的商业模式存在三大痛点有很大关系：

时效（可销售的时间很短，只有早晨、中午和晚上）；

坪效（面积大了，大部分时间是浪费；面积小了，中午和晚上高峰期的时候承接不了消费）；

标准化（中餐偏艺术，强调厨艺和口感，对厨师有依赖）。

即便这三个障碍克服之后单店盈利模型是成立的，但还会面临两大难题：品牌引流、扩张节奏及扩张所需要的人才培养。

1. 时效

时效比较容易理解，就是能够售卖商品的有效时间段。

不同类别的餐饮时效差别很大，开在不同业态的餐饮时效性区别也很大。

以类别划分：

正餐的时效性是最差的，早餐、上午和下午是没人的，中午时间比较短，只有晚上时间充裕些；

快餐的时效性也好不到哪里去，虽然早餐可以卖，但大部分快餐店没能力做，有效的时间段也就是中午和晚上；

休闲餐饮的时效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以卖东西的时间会很长，可以从上午一直卖到晚上。

以不同业态划分：

办公写字楼地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末连鬼影都没有，所以单纯的办公写字楼地段的时效性很差；

购物广场平时5天的人都比较少，而周末及节假日人会比较多，但周末和节假日的时间毕竟是少数，所以单纯的购物广场位置的时效性很差；

社区商业中心，平时的人相对较少，周末的人相对较多；

交通枢纽如机场、火车站、核心地铁站、高速公路休息区等位置，基本上一年四季人流量都很大，这个时效性就很强；

其他如医院、学校等人流量密集的地方时效性也不错。

餐饮的房租是按照全天24小时使用计算的，而且全职员工也是按照全天支付工资的。员工养多了，大部分时间没事情做；员工养少了，就餐高峰期的产能跟不上。如何克服时效性的问题？

从上面的分析我们基本可以看到，正餐提高时效性的难度较大，做的好的正餐翻台率比较高，实质上就是把正餐给快餐化了，在有效的时间内尽可能的多翻台；

快餐要提高时效性就需要在开店业态上下功夫，一是不能选择在某一单种业态开店，必须选择多种业态相结合的地段，如商场写字楼相结合、商场和社区相结合、写字楼和社区相结合；二是要寻找交通枢纽、医院、学校等本身自带流量的业态去开店。

2. 坪效

坪效，指最小的面积实现最大的营业收入，这是所有的连锁业态的追求的目标。

随着外卖的消费习惯的形成，营业收入由“堂吃”单一贡献，转变为由“堂吃+外卖”两者贡献，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指标就是“翻台率”，而衡量外卖最有效的指标就是“出单效率”。

正餐比较强调用户体验，与翻台率是冲突的，又很难做外卖，而且一般需要的面积比较大，虽然消费客单价较高，但整体的坪效是很低的。

快餐在坪效指标上有优势：

一方面快餐可以很好的满足外卖市场，外卖的效率比较高；

二是快餐是解决温饱的刚需，一般吃完后就直接走了，不会逗留，翻台率比较高。

中式快餐在刚开始发展的过程中错误的将“肯德基”、“麦当劳”等休闲餐饮视为标杆，因此也采取与其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐饮受制于品牌影响力以及时效性的原因，大面积都是浪费，白白增加租金成本和人工成本。好在现在大部分快餐企业意识到这个问题，所以将门店面积都降下来到130-150平方米。

休闲餐饮要复杂些，需要分情况讨论，有捧着咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒闭；也有不设座位的奶茶店，全部是外带，这种坪效高；或者以外带或者外卖为主，只有很少的堂吃位置，严格控制门店面积，这种休闲餐饮的坪效也会不错。

3. 标准化

很多人认为中餐无法标准化，这是大大的误解。我们要相信，餐饮毕竟只是生活消费品，不需要发射卫星、造航母那么高的技术难度，中餐的标准化是完全可以做到的。关键是创始人是否重视，以及是否理解到了标准化对企业的重要性。

产品的标准化程度越高，对技术工种的依耐性越低，对人员的要求就越低，培养员工的难度及员工数量（可以大量用兼职）需求都会减少，不仅降低了运营成本而且复制的难度将大大降低；

二是标准化程度越高，堂吃和外卖的效率也就越高，能够在有限的就餐高峰时间段尽可能的实现更多的销售。

两个同等座位数、收银口和服务人员的快餐店，假设中午就餐高峰期顾客都是源源不断的到门店，标准化程度高的门店营收能够比标准化底的门店营收要高出20%-30%。

正餐需要在标准化和口感之间找到平衡点（正餐中最容易标准化的就是火锅了），快餐标准化没问题，休闲餐饮标准化也没问题。

从上面的分析中，我们可以看到是可以解决“时效”、“坪效”和“标准化”三个痛点的，而且市场上也已经有一些餐饮企业在这三方面都做的不错。但是不是只要克服了这三个痛点，餐饮企业就能发展起来了？

未必。因为在这三个问题之上还有“品牌”，而在这三个问题之下还有“扩张节奏”。“品牌”和“扩张节奏”是战略层面，而“时效、坪效、标准化”只是战术层面，这几个之间的关系用下面的模型来表示。

图7：餐饮企业的核心关注点

以下，我们就来讲解一下餐饮企业在“品牌”和“扩张节奏”上的要点。

三、餐饮的品牌定位

品牌的核心点是“品牌定位”，简而言之就是“给消费者一个购买你产品而不去购买竞争对手产品的理由”。

品牌是可以为门店引流的。肯德基、麦当劳进入中国的时候，自带美式文化的光环效应，所以很多人大老远都会慕名而去。

但今天中国的餐饮企业绝大部分都不具备这个品牌影响力，面临的最头疼的问题就是门店开在那里，没有顾客过来。没有顾客过来，那接下来的时效、坪效、扩张节奏都是问题。如果不用愁顾客的话，那时效、坪效和标准化都不是问题。一个好的品牌一般具备以下三个特点：

容易记住的品牌名字。企业最终所做的一切努力就是要让品牌名字及品牌定位占据消费者心智，因此一个容易记住的名字很有利于传播。

品牌定位要清晰简单。只需一句话就能清晰简单的告诉消费者你是做什么的，传递给消费者的独有价值。

拥有源点顾客。所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝，能够用口碑帮你传播品牌的。借助传统媒体和新媒体，适量的投入费用，将公司的品牌名字和品牌定位传播出去。本身快速的开店也是一种非常有效的品牌传播方式。品牌传播是一项长期的工作，现阶段是投入，未来就是回报了。

四、餐饮连锁的扩张节奏

餐饮企业的增长来自两方面，一是同店增长，一是新开门店。

同店增长是开店的质量，新开门店是形成规模的基础。“扩张”是不可回避的话题，如何扩张？怎样掌握扩张节奏？我们看到市场上不少餐饮企业的门店规模始终在100-200家门店徘徊，停滞不前，主要是扩张节奏出现了问题。

何为扩张节奏？抢占战略要地的时候就必须要疾风骤雨般的速度，建立根据地的时候就必须稳扎稳打，千万不可贸然出击。

餐饮企业在扩张的时候需要记住两点：

01要打造稳固的根据地市场

打造根据地市场的过程之中探索最佳的运营模式、也可以为公司培养人才、在根据地形成品牌影响力的基础上能够为门店吸引顾客进而为公司创造稳定的现金流，能够为未来出去作战提供人员及粮草支持。

公司在没有建立稳定的根据地市场之前，不要贸然出去扩张。否则，很容易陷入根据地根基不稳，外部拓展不利的尴尬局面，这是兵家大忌。

一个城市或一片区域是否可以被界定为根据地市场，其感性的评判标准就是这个市场中的目标客户群大部分是否已经知道这个品牌的存在？是否已经消费过这个品牌？

02开疆拓土的时候切不可分兵多路

资源都是有限的，扩张的方向确定之后，一定要集中兵力，猛攻一个城市，利用根据地市场提供的人才及粮草在2-3年内将这个新市场再变为根据地市场，源源不断的将地盘扩大。

举例：在上海诞生的品牌，刚开始扩张的时候最好不要直接去北京或者深圳，最优的选择是进入江苏或者浙江，将上海、南京、杭州连成一片，建立稳固的三角地带，将整个长三角变为根据地市场，未来无论北上还是南下都有机会。再以进入江苏市场举例，首要抢占的肯定是南京这个战略市场，其次是苏州市场，这两个市场一旦抢占下来，其他如常州、无锡、南通、苏北等地就可以徐徐图之。

为什么很多餐饮创始人总想着要去北上广深呢？而且还会以最差的方式同时进入这些城市呢？大多人的理由是这些城市可以打响品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去抢占的话就被其他人抢占了。

这个理是完全不成立的。

第一点在一线城市打品牌知名度需要钱，是要输血的，而且需要一定的门店数量做支撑，蜻蜓点水式的进入完全没效果；

第二点即便你抢占了好位置，关键是你能守得住吗？我见过大不多抱着这个思想去的企业，基本上都灰溜溜的撤出了。

那是不是说北上广深不能去呢？自然也不是，企业首先要评估是否有足够富裕的根据地市场支撑进攻一线城市；二是一旦确定要去，那就不要分兵多路，要倾其所有进攻一个城市，在2-3年内开出至少100家门店，方有成功的可能性。

注：文/凯珩资本，公众号：凯珩资本，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

饮行业有一个相当难忘的2020年。去年1月，新冠肺炎疫情爆发，全国陆续进入封闭式管控，春节期间餐饮行业停摆，整个行业受到严重影响。海底捞日前公布的2020财报显示，其净利润暴跌86.8％，呷哺呷哺2020年财报也堪称惨淡，净利下降67.1%。行业TOP商家尚且如此，中小商户的日子可想而知。

餐饮行业也有一个有活力的2021年。今年春节期间，餐饮消费红红火火，某外卖平台全国外卖订单量同比增长81%，品质商家订单量同比增长72%。其中，“1人食”的订单量占比相比去年增长了68%。

“这是最好的时代，也是最坏的时代。”狄更斯的这句话，餐饮行业体会得相当深刻。

让餐饮行业从低谷中走出的，是“上线”与数字化。以疫情为契机，餐饮行业的数字化进程全面提速，对内实现管理、组织、人才的全面数字化，对外实现“双主场”营销与资源投放成效最大化。

最终，一个又一个餐饮商家的“上线”与数字化，带来餐饮行业的迭代，也带来社会与经济的效率提升。风险面前，或沉寂，或崛起，当前的餐饮行业无疑是后者。

“双主场”时代

堂食，曾经是众多餐饮商户长期以来的唯一经营模式，这意味着面积有限的用户就餐空间，以及厨房等核心操作人员应客人吃饭时段而“忙一时、闲半天”的弹簧式运作，一旦遇到刮风下雨等气候变化，更面临客人大幅度减少的问题。

更不用说去年那场大规模袭来的新冠肺炎疫情。在名为“磁盛天”的川菜馆，负责人黄远球当初心情冷到了极点。2003年他刚创业时就赶上了SARS爆发，为了自救他通过在街上派发宣传传单，给老客户打电话，最终通过外卖撑了下来。

17年后，在新冠面前，黄远球的第一反应就是做大外卖业务，最后“磁盛天”的美团外卖业务疫情期间比疫情之前上涨了65%，帮助他度过了最艰难的几个月。

“双主场”，可以说是疫情给餐饮行业带来的最大改变。所谓“双主场”，指的就是堂食、外卖都成为了餐饮行业的主场，而非原来很多商家所以为的堂食重要于外卖。

上世纪八九十年代开始，中国互联网行业开始萌芽并获得快速发展，互联网对社会与经济的渗透也从一开始单纯的信息（门户网站、邮箱等）到达实体经济，比如零售（淘宝天猫、京东等），比如本地生活（餐饮外卖等），再到如今进一步深入到各产业（比如制造等）。

当然，不同的行业有着不同的互联网进程，也有着不同的数字化程度。与服装、日化行业在电商推动下的高度数字化程度不同，餐饮、汽车、家电、房地产等因各自不同的原因数字化程度都偏低。

最终，如同2003年的非典疫情某种程度上推动了中国电商的发展一样，2020年的疫情推动了更多行业的数字化进程提升，其中就包括餐饮、家电、汽车乃至房地产等行业。

一个各行业全面渗透，数字化进程快速提升的时代已经到来。其中就包括餐饮行业，来自中国饭店协会的一组数据显示，2018、2019年中国线上餐饮在整个餐饮行业中的占比分别为11%、14%，而2020年，这一占比预计超过20%。

正如美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中所说，在供需两侧新特征背景下，餐饮业已进入堂食外卖并重的“双主场”时代，呈现外卖和堂食相互促进的新发展格局。

可以作为佐证的，是一份来自外卖商户的调研数据：7成以上商户认为外卖可以带来更多客流与收入，未来将成为发展大趋势。

全新的外卖主场，为传统餐饮商户带来了零成本“扩容”，不再受线下餐馆面积所限，可以面向海量线上客源提供服务，服务范围从周边几百米延伸到几公里、十几公里乃至更大范围。

一度排斥互联网平台的天成川菜馆，疫情期间仅一个月，外卖业务就为该店带来了190万的流水。

在餐饮“双主场”时代，外卖和堂食相互促进，并且呈现出明显的“外卖带动堂食”的现象。外卖新主场带给商家的不仅是新客人、新订单，更是品牌营销。餐馆在外卖平台上的展示，等于做了免费广告，让越来越多的人都知道商家，从而带动线上、线下的消费。

拥抱“双主场”，让服务不再局限于店面，从而赢得堂食、外卖两大主场的全面胜利。后疫情时代，这成为餐饮行业最大的命题。

“3050法则”: 击破“坪效”天花板

线上订单越来越多，对于餐饮商户当然是好事，但如何更有效承接，如何更好获客、如何打造线上品牌、如何更好精确计算每一笔业务的投入产出比，是广大商户最关心的事情。餐营业最核心的业务就是算账，而数字化的这笔帐显然并不好算。

以往就靠一个笔记本、一个算盘或者计算器柜台算账的运营模式，无法适应线上线下一体化经营带来的各种变化。美团外卖调研显示，近九成商户认为餐饮线上运营要有专业技术和能力，而现阶段餐饮商户数字化率普遍不足10%。

对于这些商家来说，要想拥抱数字化，要想算好账，做到叫好的同时也能叫座，仅仅是算好自己原来的那本帐是不够的，还需要考虑更多现实问题。

比如，在堂食转型外卖的过程中，外卖占比到底应该做到多少才不会“顾此失彼”，多了可能影响品牌，少了无法覆盖成本。对于以往以堂食为主的餐饮商家来说，对外卖主场的不熟悉与数据缺失，让它们无法明确回答这一问题，而这是一个所有商家都不得不回答的问题，是它们后续开展其他“双主场”动作的前提。

服装行业、日化行业的数字化，如果细究起来，可以发现推动的主力军之一是电商平台，电商平台拥有足够的数据储备让其能够有底气对外赋能，为相关行业的企业提供数字化能力。

而在餐饮行业，美团显然是这样的企业之一。自2013年美团外卖上线到现在，它已经在这个领域耕耘七年，对餐饮商户和它们要服务的用户都有着足够的“了解”。财报显示，截至2020年12月31日，美团平台的活跃商家数与年度交易用户量分别为680万和5.1亿。

对于外卖占比多少这个餐饮商家要进行数字化的入门级问题，美团外卖给出了一个答案。据美团外卖学院院长白秀峰介绍，在通过大量商家调研、平台数据研究、模型测算，反复验证之后，美团外卖总结出了规律"30/50法则"。

所谓“30/50法则”，指的是正餐和快餐商户的外卖和堂食比例，正餐餐厅外卖占比达30%，快餐餐厅外卖占比达50%，能够最大化提升人效和坪效，达到线上线下运营的平衡。

当然，数字化并不是仅仅一个法则就可以概括的，“30/50法则”的实现也不是仅仅通过调整堂食和外卖的比例就可以实现的，还涉及所有餐饮商户的全链条数字化改造，包括产品有没有适合线上化、供应链是否能快速匹配产品等。

实际上，“30/50法则”只是切入口，在它背后是餐饮商家数字化能力的全面升级，比如店长、配餐等各环节人员的重新培训乃至设立专门的外卖运营部门，从外卖包装、平台展示、短视频宣传等线上化营销体系的建设。

这些数字化能力的来源，当然是企业自身，或者是美团、英特尔等有数字化能力的企业。在中国餐饮数字化的4万亿市场中，后者成为了行业加速器。

数字化背后的赢家

无论算多少笔账，餐饮商户最关心的一笔账就是：客人增加了多少，订单增加了多少，自己能赚多少。

总体而言，在数字化上，餐饮商户们是最大的赢家。广州名为“孖记士多”的小吃店，疫情最低谷时堂食只有原来生意的10%，老板抱着试一试的方式上线美团外卖，从第一个星期的几单，十单，然后后来两个月，三个月时的一天200多单，基本弥补了原来因堂食所损失的销售额。

《2020年中国餐饮外卖中小商户发展报告》显示，有超三成商户疫情后增加了外卖专员岗位，超八成的中小餐饮商户经营者认为开通外卖服务后收入有所增加。

赢家当然还有为餐饮商家输出数字化能力的平台们。外卖平台迎来了更多、更积极的餐饮商家入驻，《2020年中国餐饮外卖中小商户发展报告》显示，外卖平台中的中小商户数量占比超8成，近六成商户于一年内开通外卖服务。

过去一年中，新上线商家对当下正在由C端深入向B端，拓展自身服务链条的美团来说，无疑价值巨大。

外卖平台的运营逻辑是，更多的商家，吸引更多的用户，进而吸引更多商家，更多用户，如此循环下去。在这一循环的背后是商家、用户、平台的三方共赢：更多商家带来更丰富的服务品类、更广泛的服务范围、更多样化的选择，更多用户带来更多订单、更多营收，更多商家、更多用户带来平台的活跃。最终，这带来了螺旋式上升曲线，参与各方都从中获益。

其实，这一循环可以被放大，可以被延伸，商家可以延伸到餐饮产业，用户可以延伸到社会，产业与社会最终导向的是经济的进步与发展。

对于这一点，著名经济学家周其仁也给出了自己的见解。周其仁以美团为例进行了论证：美团外卖每单能为消费者节约餐厅往返路途时间和在餐厅等待时间48分钟，以美团外卖单日完成订单量峰值4000万单来计算，如果每一单帮助用户节约48分钟，那么相当于美团外卖每天会帮用户节约192000万分钟，也就是3200万个小时，相当于3653年。

“这背后依靠的是信息技术、配餐技术等等，这就是专业化的力量，这个效率就是经济增长的源泉。”周其仁表示。

外卖为消费者带来时间的节约，这种节约若以机会成本来考虑，效益是不容小觑的。尤其是作为经济生产力的白领群体，上班时间可以将节余时间用于工作，带来更多产出，回家后可以通过外卖，省略家务劳动，从而有更多休息及用于消费、娱乐等方面的时间和精力，这也会拉动其他产业和领域的发展。

给商户以增益，给用户以效率，外卖平台由此也进一步成为社会经济的增量发展加速器，一端连接供应侧，给商户以跨越地理限制、客户群限制的增益，让无数中小商家存活并增长，让数百万外卖员获得收入；另一端给客户以效能，节省其最宝贵的时间，可以将时间和精力用于更有产出、更能带来生活工作获得感的方面。

餐饮数字化，最终也就带来了产业、社会、经济的共赢。

结语

吃饭，从来不是那么简单的事情，通过外卖平台的数字化助力，吃饭一方面指向中国无数中小商家的发展希望，也开创了诸多新职业、外卖骑手、特色外卖餐厅等，另一方面则让用户一天最在意也最重要的“刚需”- 花更少的时间，获得更大范围的选择，吃到更及时可口的饭成为现实。

而外卖平台也完成了从后厨到餐桌的全面变革，将吃饭从限于餐馆扩大到家、办公室等更大的市场空间，这是一项正在产生巨大作用并且还会有更多变革产生的数字经济工程。

最伟大的变革往往是从最细微、最常见之处开始，“3050法则”犹如蝴蝶轻轻扇动的翅膀，在不经意间就形成了连锁反应，带来餐饮外卖产业链乃至社会经济各层面的存量变革与增量获取。接下来，双主场有望成为每一位商户的发展标配，数字化运营则是关系到其自身成长的关键所在。