国人都很喜欢吃，也很懂吃，一条鱼一点不新鲜，都能够品尝得出来，这些年随着火锅品牌的攻城略地，全国各地大街小巷里都是火锅店的身影。

谈到火锅就不得不提到火锅龙头品牌海底捞，以服务著称的海底捞是很多餐饮企业学习的对象，员工服务能够做到这么好，很多人表示是由于海底捞员工的待遇好。

冲着这点，我去应聘了一家海底捞门店，干起了服务员的活，做了6个月后，终于明白了：为何海底捞的员工流失率这么高，为何门店天天招人？在这里没有关系，晋升永远轮不到你！

付出与收入不对等

网络上很多人说海底捞待遇高，但其实普通服务员的薪资并不高，进去第一个月4000元，比其他的餐馆多出了500元。

但是这多出的500元却需要你用近100多个小时来交换，别的火锅店服务员，一般一天工作9个半小时，而海底捞的服务员一天至少工作12个小时。

早上9点到店，9点半开早会，下午2点半休息到下午4点半，下午4点半开始吃晚饭，一直工作到晚上9点半，搞完卫生后离店是晚上10点，如果生意好，顾客多，一般会推迟到11点下班，要是周末节假日便要12点菜能够下班。

一天工作时间算下来，超过了11个小时，由于顾客很多，生意很好，每一刻你都在小跑，跑累了想要坐一会休息下，简直就是妄想。

前两个月我的膝盖由于工作太劳累直接拉伤了，每天都痛得要死，又不能天天请假，拖着疼痛的膝盖继续小跑，脚磨成小泡这种事情就更不要说了。

听老员工说，在这里工作久了会有各种职业病，每天超负荷运动，付出与收入完全不成正比。

员工流失率高

干了6个月，整得我重度抑郁了，在海底捞整天被领导和店长PUA是最正常的事情，每天下午开会，都要来一次PUA，店长给所有员工打各种鸡血。

工作时间很长，最短也要11个小时，一个月休息4天，但是基本上大家都是休息时间用来补觉，有同事说最长一天干过16个小时，付出很多，工资却只有可怜的4000块钱。

这样的薪资，你打两份工，都更多，而且还没这么累。

很多员工看清楚了这一点，纷纷离职，跟我一起进去的有近20个新员工，结果干满6个月的只有我和另外两个中年妇女。

在海底捞，你只要干满5个月，就属于老员工了，在一家店干满一年，就属于元老级别的员工了，所以海底捞的各个门店天天都在招人。

江湖小社会

在海底捞的各个门店里，其实就是一个江湖小社会，在这里充满了勾心斗角，如果你没有关系，不认识领导，跟领导关系不好，那么晋升永远轮不到你！

有个老员工在这家门店干了5年了，这个员工很老实，干活很勤奋，领导吩咐的事情都完成得很好，但是由于不认识高层，跟店长关系不好，一直默默的在后厨耕耘。

而那些比他进来还往的员工，跟店长关系好的员工，有上层关系的人纷纷变成了他的上司，在海底捞如果你不会闹事，只懂得吃苦耐劳，那么恭喜你，10年以后，你的工资还是最低档。

很多选择离职的人跟我说，实在是太累了，干不动了，管理太苛刻，出去干点啥都比这个强。

对此，你是怎么看待的呢？

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底捞在2018.9.26上市时，承诺每年要新开180-220家门店，2019年的营收目标近300亿（2017年的年营收为106亿）。那么海底捞要如何实现这目标呢，需要依靠什么才能达到预期呢？那么本文接下来就探讨一下海底捞依靠什么让员工每天运动走路5万步，却时刻保持微笑？”

01 满足员工基本需求

海底捞的薪酬是吸引员工加入的第一条件，一般员工底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月的薪资就可以拿到6-7k。

高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心留住员工的利器。

张勇认为，要想让好人不变坏，就要满足他最基本的生存需求。换句话说，就是要给予员工最基本的生活保障。海底捞的工资采取计件制，员工干得越多赚的也就越多。2017年，海底捞的员工人均成本是6.2万元，这个数据是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。

餐饮业的员工大部分都来自于社会最底层，他们最关心的也自然是薪资。那么如何才能确保员工的不流失呢？施永宏说，海底捞给自己的要求是，别人涨自己也涨，只有比别人高的收入才能吸引到相对优秀的人。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？

海底捞的经验那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“计件制”就很好地实现了这个目的，多劳多得能够有效地提高员工的积极性，原本5个人的活只需要3个人就能干完，总支出不变的情况下人员减少每个人拿到的反而更多。

施永宏说，海底捞也曾经使用过“底薪+绩效”“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占据大部分，绩效和分红根本拉不出差距，所以这种根本起不到激励作用。

02 薪酬透明，建立薪酬梯度

海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，每一级之间的收入差距都很大。

晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作。衡量标准为顾客的满意度，考试的考官则是自己的师父。

海底捞的一位离职员工表示：让顾客感到开心满意的次数愈多，升职越快。所以，生日去海底捞会有收到蛋糕、情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘。肚子一人去海底捞会拥有玩偶的陪伴，追星女孩在海底捞谈论爱豆会收到海底捞赠送的爱豆打印照片......这些都是海底捞的员工自发做出的行为。

海底捞的升迁淘汰体系非常透明，做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级，员工们都非常清楚，这也就避免了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。

海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：第一是升迁并不能越级升迁，只能一级一级往上升职。二则是降级可以越级降，一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。

施永宏认为，对于一些一直帮不起来的员工，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，这样对那些努力的人极不公平。

03 员工升迁不与业绩挂钩

海底捞门店的员工的考核由店长和经理直接考核，而店长的考核则交给了12位神秘人的体验报告。

海底捞请12位神秘人去门店用餐，从订餐到用完离店整个过程的体验就是考核店长的标准。通过他们的体验标准为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C则意味着将要被淘汰。如果在用餐过程中看到某个员工的服务不到位，那么店长则会面临降级的风险。所以为了避免这种情况的发生，店长都会对员工进行认真地考核，剔除掉不好的员工。

海底捞不会直接考核门店的业绩，只考核顾客满意度和员工的努力程度。店长的升降和业绩不成直接关系，但薪酬和利润有关。利润上百万的门店，管理不好店长照样会被降级。

施永宏认为，不管是一线员工还是管理层，都需要一个激励的环境。如果做得好坏和收入升迁都没有关系或者关系很小，那么就会没有动力去做。

施永宏称海底捞的绩效考核法为过程考核法。当员工的升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦到客户的身上，更直接更全面地去符合客户的满意度。

04 海底捞的师徒制

海底捞新员工入职后，会有一个师父带他实习培训，即服务技能的培训。等新员工确定会继续呆在这个们底单之后，会重新分组跟师父（小客户经理）一起做服务员共担业绩。

当新员工一路晋级到管理层时，他的师父就是店长了，店长会教他一些管理技能。等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店作为新店的店长。

从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：

• A：其管理餐厅利润的2.8%；
• B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

也就是说，店长师父不仅可以从徒弟的餐厅获取提成，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。

05 海底捞的企业文化

海底捞的企业文化“双手改变命运”正是海底捞激励哲学最深层次的动力源。海底捞的升迁制度透明公正，员工完全可以靠着自己的双手一路升职从而改变命运。

海底捞人性化的员工管理制度，也是被外界所称赞的方面。海底捞不仅会重新接纳离开过的员工，平时日常也会对员工进行奖励。奖励的物品也很多种选择，可能是食物、日用品、水果、电影票、代金券，甚至有些会奖励半天的假期。其实东西不重要，重要的是对员工的关注和认可！

海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度，每一位员工都拥有免单的权利，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下如果店长需要10万元，不需要打申请可直接使用。海底捞的这一授权制度，也侧面反映了对员工的信任程度。

施永宏曾说，要把人善的一面激发出来，遏制住恶的一面。最终要实现什么？从要他干转变为他要干。

看完全文，我们才明白海底捞的员工为什么能够做到每天工作的每一分钟都是元气满满的状态了。这靠的还是海底捞设计的一套体系在支撑着起作用。

从员工入职的师徒制，到入职后的绩效考核体系再到升迁淘汰体系，这三个体系共同作用形成一个闭环，循环往复地发挥作用，不存在失效的缺口。

一个企业的业绩增长来源绝对是内部动力的产生而非外部动力的激励，当内部动力激发出来发挥作用后，整个公司的业绩自然会增长。

施永宏说，本质是让员工自己赛跑，不是我教你怎么样做让你怎么样做，而是让你自己赛跑，你跑得快收入就高。

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文/黎炫岐 孟会缘

编辑/ 李觐麟

中年海底捞，迎来了盈利危机。

8月25日晚间，海底捞发布了半年报。期内，公司营收同比下滑16.5%至97.61亿元，高于此前彭博预计的94.2亿元；净利润则由去年同期的9.12亿元骤降到了-9.6亿元，跌幅超过200%。

然而，巨亏近10亿的海底捞似乎依旧“满怀热情”，一面保持扩店——上半年新开173家餐厅，相当于每天开一家新店，一面继续强调保姆式服务。

事实上，长期以来，无论是其对待客户的服务态度，还是其在二、三线城市的下沉计划，都明显有着海底捞的“热情”底色。

只不过，从眼下来看，这一腔热血仿佛终究是“错付”了。

口碑受损，扩张失速

半年年报发出后，海底捞自2018年上市以来首亏的消息让业内外闻之一震，但这样的结果却并不让人感到意外。

早在7月6日，海底捞就发布了上半年盈利预警，称其预计2020年上半年收入较2019年同期下降约20%，较2019年同期录得约9.11亿元的公司拥有人应占溢利，预期公司于该期间将录得净亏损。

2020年上半年，疫情的突袭让海底捞自1月26日起就暂停了大陆所有门店的营业，到3月12日才重新开放大部分门店，因恢复的门店要严格执行人流管控措施、安排顾客分散就座并限制就餐人数，其翻台率也随之下降。

据悉，海底捞上半年平均翻台率从2019年同期的4.8次/天减少到了3.3次/天，目前的翻台率才恢复到八成。

这是海底捞亏损的最主要原因——餐厅经营收入占上半年总收入的比例为93.7%，金额从去年同期的113.31亿元降至91.51亿元，同比下滑19.2%，主要受疫情影响导致门店客流量减少。

疫情对依赖堂食的餐饮行业影响最为直接。闭店减亏、线上营销、外卖零售......以西贝筱面村为代表的各大餐饮企业使出“十八般武艺”就是为了活下去。

疫情期间，不少餐饮企业推出线上外卖

但海底捞却反其道而行之。今年3月末，重新放开门店营业后不久，海底捞公开了全年开店计划：将在2019年末全国768家店面的基础上，预计今年上半年新开门店超90家，全年门店数量有望达到1000家。

如今，半年报显示的实际开店数量，可以说已经远超海底捞当时的预期，达到了惊人的“上半年新开门店173家”。

至此，其全球门店总数也从年初的768家，增加到了6月末的935家。整体来看，2020年上半年海底捞门店数量同比增长超过50%，月均新开店高达20多家。

毫无疑问，海底捞加快了开店的脚步，即使是面临疫情这样会影响行业整体发展的极端情况，也没有丝毫迟疑。谁能想到，1994年成立至2017年间整整23年，海底捞全球经营门店总数才不过273家。

如此激进的战略步伐，似乎是在2018年上市之后开始。仅2018年一年时间，海底捞新开门店数就达200家，2019年更甚，新开门店308家，平均下来几乎就是每1.2天开一家新店。

然而，店面越开越多，管理却没有跟上。

7月12日，有消费者在济南海底捞连城广场店就餐时，在乌鸡卷中吃出硬质塑料片。7月20日深夜，海底捞紧急道歉，称问题食品是供应商工厂灌装环节员工操作不规范，导致产品标签掉落到产品中。

7月30日晚，海底捞杭州富春新天地店被曝登上杭州市市监局“抽检黑榜”，原因是其店内所使用的一批次筷子产品被检出大肠菌落。海底捞回应称，基本判定是筷子储存过程中导致。

连续两次食品安全事故，不仅让海底捞口碑受损，也让外界意识到，逆势扩张的海底捞，似乎正在逐渐失速。

二三线城市不欢迎海底捞？

回首2018年9月26日上午9:30，海底捞董事长、创始人之一张勇在港交所敲响了上市的钟声。由于用力过猛，张勇敲锣的一瞬间，被巨大的锣声震到了耳朵，即刻捂着耳朵，但依然开怀大笑。

这似乎成为了海底捞此后发展的一个缩影——用力过猛。

自敲钟上市那天起，疯狂开店仿佛成为了海底捞的发展基本盘。往二、三线城市下沉，更是成为了一大重点。

近年来，海底捞在三线城市倾注不少热情，但从眼下的效果来看，海底捞更像是热脸贴了冷屁股。2019年，海底捞开启疯狂开店模式后，销售额和翻台率首次出现下滑。

国金证券分析师唐川也曾对海底捞出具了一份看空研报，其中提到了后者的下沉战略，认为“海底捞的商业模式难以在低线城市产生竞争力。”

“毕竟，对于海底捞动辄人均90元以上的消费水准，价格敏感度较高的低线市场很难愿意为此买单。”火锅市场的一位观察人士告诉锌刻度，“对于许多大型连锁品牌来说，突破下沉市场都要面临类似的难题，因为二三线城市的工资水平不及一线城市，而品牌的定价如果在各城市都较为统一，则很难成为这些城市的首选。”

图片来源：海底捞招股书

“很多三线城市都早已有了当地的特色品牌，并和当地消费者形成了特殊感情，商业化的海底捞很难脱颖而出。”上述观察人士称。

一位曾在海底捞重庆分店工作过的服务员彭茹（化名）告诉锌刻度，“重庆的海底捞明显遭遇冷落，顾客大部分是外地游客，重庆本地人很少来吃。并不像一线城市的海底捞，随时都有人在排队。”

可以说，海底捞在重庆遇冷，是一个典型案例。

2019年9月，海底捞重庆首店在来福士广场低调试营业，但却一度被人”唱衰”。背后的重要原因正是重庆的地域特殊性——以火锅闻名的重庆，火锅店总数接近40000家，且重庆人吃火锅爱吃“老火锅”，还最爱江湖气十足的街边小店。

“比起味道，海底捞的吸引力远没有重庆本地的火锅香，却还需要时间排队。”重庆本地人张玲告诉锌刻度，自己和朋友曾在海底捞开业时去过一次，但都觉得很失望，“身边很少有重庆人会主动选择去吃海底捞。”

“四川、重庆市场的外地火锅品牌很少，就是因为本地人口味很固定，外地品牌很难迎合。”四川一火锅协会的成员告诉锌刻度，海底捞主打的是服务，但是川渝人更看重口味。

味道不足，服务来凑？

陈悦第一次走进北京一家海底捞，就被感动了。当天在北京出差的她，几乎一整天踩着高跟鞋奔波，直到在海底捞的等待区坐下，才发现自己的脚后跟已被磨出血印。

海底捞的迎宾看见了正在看伤口的陈悦，并立马送来了两张创口贴。陈悦当时就愣住了，“海底捞能做大，不是没有原因的。”

众所周知，无微不至的保姆式服务是海底捞最大的特色，从服务员“随时眼里有活儿”，到服务周到的等待区和洗漱间，再到在线陪聊，帮庆生日等特色服务，曾一度饱受好评。

“海底捞的服务员似乎从来都带着超热情的笑容，我一个眼神一个动作就能迅速得到回应，所以我爱海底捞，很大程度上都是爱这种服务。”对很多像陈悦这样的消费者来说，在海底捞，服务的吸引力是大于火锅本身的。

“从入职第一天，带你入门的师父就会不断提醒你，保持微笑，能不让顾客亲自动手就不要让顾客动手。”上述海底捞服务员彭茹告诉锌刻度，“在海底捞工作，热情是必备的技能，要随时眼观四面耳听八方。如果知道客人来自其他城市，还会尽量邀请老乡服务员为其服务。”

彭茹称，“虽然的确会增加工作量，大家都会更辛苦，但是其实带着笑容去工作，大部分客人也会更尊重我们。所以其实大部分服务员在工作中还是愿意保持热忱。”

然而，也有越来越多的人因为这种无差异，而又过度热情的服务，感到“负担”或是“尴尬”，各大社交平台上甚至出现了“恨一个人就带他去海底捞过生日”、“在海底捞自己倒水是件多么困难的事”、“千万不要让海底捞知道你的生日”一类的调侃。

“海底捞的热情已经有些过头，很多过于细节化标准化的服务已经让我觉得很有压力，有时候甚至会觉得尴尬。即便有时候拒绝，他们还是会上前服务。”一位消费者表示，在他眼里，海底捞的服务员很像不少连锁店的导购员，如影随形，时刻关注，让人会觉得不自在，“这种过度服务，有时候打破了消费者与店家之间的边界感。”

也有消费者认为，这是海底捞的不得已之举，“味道不够，服务来凑”。

不过，海底捞也听到了反对“过度服务”的呼声，并试图解决——近日，海底捞推出了“请勿打扰”的服务。

如果消费者对服务员提出拒绝各种服务的要求，就能获得一块写着“请勿打扰”的牌子，把它放在显眼处，服务员就会只提供上菜、撤空盘等基本服务。

蒙眼狂奔之下，需要新的突破点

“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务？我想了很多，觉得都不是。”

海底捞在港交所挂牌上市

在张勇看来，海底捞之所以强大，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，“这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。”

但当“保姆式服务”无法打动消费者，甚至开始成为消费者避而远之的主要原因，失去这样的竞争优势，海底捞如何再度突围？

更何况，留给海底捞的时间已经不多了。

一方面，海底捞需要为其开发的“餐饮行业独有人力资源体系”付出更高的成本——海底捞的平均薪资高于全国人均水平。相关数据显示，2018年海底捞员工平均月薪是6053元，而同期全国在岗职工的平均工资为5750元。

而财报显示，由于业务扩张，员工人数增加等原因，上半年，公司员工成本由上年同期的36.52亿元升至40.74亿元，增长11.6%；所占收入百分比从31.2%增至41.7%。这个比例甚至超过了被评为米其林一星的唐宫、老字号广州酒家等老牌餐厅。

另一方面，从2018年抛弃以往稳扎稳打的经营方式开始，从平均每年新增门店十余家，突然变为一年新开上百家门店，追求极速扩张的海底捞，需要面临成本压力也是不可小觑。

上半年，海底捞财务成本从上年同期的1.02亿元增至1.83亿元，增长79.2%。海底捞称，这主要由于业务扩张，导致租赁负债的利息增加，以及银行借款的利息增加。

现阶段，海底捞的确为投资者讲述了一个不错的发展故事。随着门店的极速扩张，资本市场对其的态度也愈发热情，据wind数据，1月疫情爆发至今，海底捞股价上涨了46%。截至撰稿，海底捞的总市值已打2782亿元，再创上市以来新高。

在资本的裹挟下，海底捞需要为投资者描绘出一个更好的前景蓝图。但付出了这么高的代价，却难以得到相应的回报，未来又如何能够得到保证？

如果无法找到新的突破点，或许首亏只是海底捞中年危机的开始。