者 | 马越
编辑 | 牙韩翔
最近，生鲜领域的SaaS企业“观麦科技”宣布完成数亿元C轮融资，本轮融资由餐饮SaaS服务商哗啦啦领投。除此之外，哗啦啦另投入近2亿人民币收购观麦老股东权益，成为观麦科技控股股东。
SaaS即Software as a Service，指的是“软件服务化”，而餐饮领域的SaaS，通常为餐饮企业提供收银、会员管理、供应链管理等方面的数字化服务。
生鲜配送领域的数字化服务商获得融资，并且与餐饮数字化系统服务商合作，事实上也是整个餐饮行业上下游打通和工业化浪潮的体现。
例如观麦科技的前身是“小农女生鲜配送公司”，服务过广东近3万家餐厅企业。2014-2016年，这家公司发展了食材配送的B2B业务，对食材配送积累了行业认知。由于意识到整个生鲜配送行业的数字化程度较低而且不够完善，这家公司在随后的2年时间里，逐步通过技术方式将其过往积累的配送经验和经营数据沉淀在自己的配送系统中，开发了生鲜配送领域的SaaS业务。
2018年，观麦科技推出了中央厨房的SaaS系统，可以帮助客户提升定价时效、加工效率、分拣效率，以及减少加工损耗、失误概率和人力成本。同年，这家公司还推出了溯源系统，可以帮助提升食品安全管理。
2019年，观麦科技发布了生鲜配送系统供港专版，同年也开始开拓海外市场。2020年，观麦科技在华南、华中、华北等区域成立了5家分公司。截至目前，观麦科技已经服务了超过1.1万家食材配送企业。
此次领投观麦科技的哗啦啦，也是一家餐饮SaaS服务商，为连锁餐饮企业提供从前端收银到后端供应链的服务。目前哗啦啦合作的餐饮商户超过40万家，平台商户年交易额突破7000亿，在餐饮行业大盘中的占比接近15%。
传统餐饮的管理依赖人力，并且凭经验操作，而数字化的变革，可以帮助餐饮企业重构商业链条，提升效率。伴随着整个餐饮行业连锁化率的提升，团餐以及外卖业务的迅猛发展，餐饮企业对于食材加工标准化、中央厨房预制化的需求也提升了。
加之近年来的疫情，也进一步加速了餐饮行业的数字化进程。在原材料、房租、人员、获客成本愈加高涨的今天，餐饮门店急需通过数字化指导下的精细化运营来降本增效。
而这也意味着，包括原材料采购、加工、配送的整个餐饮供应链，也更需要稳定的数字化管理系统提升效率。
艾媒咨询的一份报告显示，2020年，中国企业级SaaS市场规模达到538亿元，同比增长48.7%。预计未来三年，市场将维持34%的复合增长率持续扩张。2023年，预计将达到1304亿元的市场规模。
餐饮行业的SaaS服务商们，在经过早期的同质化竞争后，眼下则更注重差异化服务，也开启了投资与合并的进程。
“SARS促进了电商的发展，而如今的疫情也可能成为企业服务行业的转折点。”知名投资人朱啸虎曾经公开表示，“企业服务SaaS是未来10年的长周期。”
以眼下的竞争格局来看，经过一系列的投融资以及并购之后，餐饮SaaS行业已经是头部互联网玩家的“饭局”。
譬如美团系的餐饮SaaS包括美团收银、哗啦啦、屏芯科技、奥琦玮、菜么么。其中美团战略投资部曾连续两轮投资奥琦玮，股权占比一度达到40%，不过目前其股权占比已下降到27%左右。
阿里系的餐饮SaaS包括客如云、二维火和美味不用等。2019年2月，阿里本地生活服务公司正式宣布全资收购客如云；2020年，阿里巴巴再次全资收购数字餐饮服务商美味不用等。
腾讯系微盟旗下的则包括微盟智慧餐饮，以及在2020年收购的雅座；有赞旗下的是有赞餐饮。另外还有天财商龙、餐道、餐北斗、银盒子等独立厂商。
同时，餐饮SaaS产品和服务商，也正在从单一功能模块拓展延伸，向提供一体化的产品和解决方案服务的路线进化。
从以往简单的收银工具，到如今搭建起包括前端收银、后端供应链、终端运营，以及金融体系在内的生态链，是这些头部服务商们的发展方向，可以为餐饮企业提供品牌营销、会员沉淀、供应链优化甚至加盟店管理的一系列服务。
对于餐饮企业来说，疫情带来的不确定性放大了很多行业固有的难点，比如供应链成本高，业务流程繁琐，餐饮从业者流动频繁、工作繁琐重复、强度大等等。而长期以来数字化程度不高的餐饮行业，客观上在疫情的倒逼之下也加速了数字化进程。这也意味着，包含了会员营销、私域运营、人员管理、中央厨房、供应链管理、数据分析等不同模块的一体化餐饮SaaS产品也是餐饮行业的数字化转型的必然趋势。
业家&i黑马讯（窦悦怡）11月23日消息，由创业黑马主办的“第十二届创业家年会”今日在北京举办，会议主题为“新一亿中流时代”。
深创投集团执行总经理、黑马实验室导师刘纲和锅圈食汇创始人、刘纲·深蓝黑马实验室1期学员杨明超，作为黑马年度“资源加速”案例代表出席活动并发表演讲。阿里巴巴产业互联网研究中心主任、黑马导师陈威如现场串讲并点评。
黑马实验室是创业黑马首创的“产业加速云平台”。该平台与能够提供独特产业智慧与产业资源的企业家、投资人、专家、服务机构等共建产业加速器。进而，从认知、资源、资本三个维度为创业者加速赋能。
据了解，锅圈在黑马完成了从“土生意”到火锅食材供应链“准独角兽”的蜕变，对接产业链上下游优质资源，并于今年8月12日宣布完成由不惑创投独家投资的4500万元A轮融资。
谈及锅圈的竞争壁垒，杨明超称，第一、先发优势，创业3年，覆盖8省3市，104个地级市，667个县城。第二、供应链壁垒。独立研发超过400+SKU、上游管控300多家专业工厂。第三，物流壁垒，物流的下沉能力。锅圈拥有中心仓6万坪，前置仓超1000个，日流转6万件货。第四，品牌壁垒。第五，构建数字化信息化壁垒，打造圈食汇·云系统，保证未来2万家门店的运转。
刘纲在演讲中表示，锅圈食汇在上游解决了传统食材销售落后、层层加价、下沉难、效率低、同质化严重等问题。在下游，锅圈食汇解决了消费者买不到、买不好、买不全的痛点，提供了极为丰富的产品线，并且味道极好，购买很方便，性价比很高。对于未来，锅圈食汇在做冻品食材连锁店的同时，可以解决三四五六线城市的中小餐厅的供应链的难题，从To C模式演变成To B + To C，具有广阔的发展前景。
陈威如现场点评认为，创业者可以从锅圈食汇案例中学习到，将两个看似完全不同的业务结合在一起。其中，锅圈食汇的“食材供应链”业务好比基础设施，冻品食材连锁店则是一个可盈利的业务。未来锅圈食汇可以在基础设施之上生长出更多的可能，使得项目的可塑性更强，未来精彩可期。
以下内容根据杨明超现场演讲整理而成，创业家&i黑马编辑、节选：
首先我先做一下自我介绍，我是一个餐饮老兵，和团队拥有十八年以上的餐饮及供应链经验。去年8月我加入了黑马的实验室，用了一年多的时间上了李祝捷老师、卫哲老师、刘纲老师、王岑老师等的实验室。
今天我不是讲锅圈怎么做的，是要讲从在黑马上课前，到上课后，我和团队们走过11年的思考、经验总结以及踩过的坑，希望给大家一些启发。
首先，由于我是行业老兵，而且做的是传统的“土生意”，所以我在认知上遇到了一些瓶颈。所以，我来黑马实验室学习，想改变自己的过去的行业认知，提升自己的认知能力。
经过一年下来，我交了一份不错的答卷，三个月内拿了李祝捷老师的A轮融资，还拿了三全食品5000万人民币A+轮投资。虽然我认为拿钱是很烫手的事情，但我拿这几笔钱比较踏实。为什么我觉得踏实，下面我就和老师们还有同学们汇报我这一年多的进展。
公司是做餐饮起家的，开了十多年的夜市，类似现在外面看到的大排档，卖啤酒、卖海鲜。但夜市这种生意很容易受到季节的影响，冬天经常没有太多的生意，所以从2013年开始，我们选择做了火锅。
如果对餐饮了解的，2013年很火的小板凳老火锅就是我做的，当年老火锅领域的一批黑马。后来，我把这个品牌送给了曾经跟我着打拼的团队了，目前已经有600多家门店。
刚才祝捷老师给我一组数据，中国1000户以上的社区有18万个，2000户以上的社区中国有9万个，如果2000户开一家锅圈，这样的社区有9万个，所以我们这个市场很大。
火锅这个餐饮品类，虽然每年都保持着10%以上的高速增长，但实际操作中痛点非常多。首当其冲的就是上游火锅食材供应不够规范，存在很多食品安全隐患，采购价格不够透明，信息也不对称，并且很多火锅餐饮经营者不了解上游食材规律，采购难。此外，在实际运营中，采购流程繁琐凌乱，餐饮从业者的专业度也不够。
同时，我觉得这个赛道做不宽、也做不深，曾经想从C端切入，但之前一件事让我决定从B端切入。记得那年，儿子去超市买火锅食材，想回家做火锅，在吃火锅的过程中，由于把电线给碰掉了，烫伤了自己的腿。这让我想到，这是很多消费者通用的痛点，所以我想从B端切入，为餐饮企业提供火锅食材，而且做标准化的产品更合适，于是从这个角度切入。
从2016年开始，锅圈食汇火锅食材超市也开始运作。锅圈食汇以火锅、烧烤食材为主，涵盖休闲零食、生鲜、净菜、饮食、小吃等商品的超市便利店连锁系统。以互联网+食材的B2B、B2C运行模式，线下门店与线上商城并行。
解决两大行业痛点，即为广大中小型餐饮企业提供B端食材供应，又为越来越多的“宅、急、忙、懒、老”人群提供家庭生活便利。
最初我们从火锅食材切入，尤其是冬天下雪天能赚好几十万，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天时候增加了烧烤这个门类，覆盖小龙虾、啤酒等各种品类。我认为C端生意范围很大，可以把品类延伸很宽，不仅如此我们今年做了成品菜的研发，也就是把火锅、烧烤相关的一道菜，加上调味包、冷餐打包，送到各种中餐厅。
目前，我们主要在省会做直营，主打门面模型，几年下来，从火锅、烤肉到其他品牌，覆盖了600多家门店。我认为像海底捞这类优秀的火锅品牌都以做连锁，覆盖那么多城市，开了那么多家的连锁门店，很大原因是店面和服务比很多的中餐厅更标准，所以我认为火锅这个品类要做标准化，而且比我们理解的还要标准化，这样可以实现大规模、快速复制。
我说的标准化产品包括，食材的生产、包装、规格、定价体系等，都是实现标准化，这样进一步可以产生门店连锁的能力。同时，我们通过C2F模式反向定制指导上游工厂运营，提升生产效率，自主研发SKU，单品单厂OEM及ODM
所以我们从2017年开了第一家店，第一年开了87家店，第二年2018年是474家店，截止到现在已经是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆盖郑州、河南、河北、江苏、江西、湖北、陕西、上海、北京等667个县级城市。
值得一提的是，我们的店面主要开在中小社区餐饮的旁边，这就需要我们具备仓储能力，配备冻仓的前置仓、中心仓加冻仓、干线和支线的配送功能、下沉功能。
总体来说，我们具备以下的几个壁垒：第一、先发优势，创业3年，覆盖8省3市，104个地级市，667个县城。第二、供应链壁垒。独立研发超过400+SKU、上游管控300多家专业工厂。第三，物流壁垒，物流的下沉能力。我们拥有中心仓6万坪，前置仓超1000个，日流转6万件货。第四，品牌壁垒。第五，构建数字化信息化壁垒，打造圈食汇·云系统，保证未来2万家门店的运转。
另外，我们知道对于火锅、烧烤这类都属于食品，这就是属于食品安全的范围。我们也构建了食品安全的防范体系。
首先，产品研发上移工厂；其次，利用三全食品强大的研发和品控能力，协同把控；第三，上游原料、工厂生产、仓库仓储和门店的四级品控措施
想想这四年什么是我们的核心价值点，我们能够构建的所有人才体系、数据化的能力，都是围绕这四个字“好吃不贵”。怎么做到好吃不贵，这是我们的终极目标。
最后，参加黑马来学习，有几点感悟，总的来说就是，拿踏实钱、做踏实事，把事做扎实！展开来讲，第一，专注，18年聚焦一个行业，没有离开过“吃”字。第二，通过黑马实验室，学会如何去选择资本，融资是能力，也是壁垒。第三，融钱是能力，更大的考验是如何把钱花好。第四，把事做扎实。
除此之外，我们还要做到内修，拥抱变化，面对更大的外部空间，更要思考如何把未来的路走正，把向上的路走正！
最后一句话：感谢黑马，感谢刘纲、卫哲、王岑、李祝捷老师，谢谢大家！
以下为对谈环节：
陈威如：在创业过程中，接触到创业黑马三位导师以后，对你帮助最大的一件事是什么？
杨明超：对我帮助最大的是提升了认知。原来我做项目，没有想能做大、走多远，对于未来也没有规划。譬如我们春节要备很多货，因为我们不欠账，每年的年关是最缺钱的。曾经有个朋友说，给你投2000万元，给我20%的股份。
通过一年学习时间，几位导师给我们指明了未来的赛道以及愿景，我在认知方面提升很大。现在，我剥离掉了餐饮以及其他非核心业务，沿着成品菜连锁超市这个赛道坚定不移的向前走。
刘纲：过去我投资了50多个项目，其中有14个项目成功IPO。成功上市的创始人们都和我说，跟我谈之前，不觉得自己能够IPO、能上市，也不觉得自己多么值钱。本质上，专业的投资基金和创业者在一起最大的价值就是发现项目的价值。
创业所有的商业模式、做法、打法都是创始人做出来的，投资人不一定能起到什么作用。我们起到的唯一作用和最重要的作用，就是让创业者真正认识到自己所做的项目非常值钱。
陈威如：你刚刚提到锅圈食汇有两个部分，一是冻品食材连锁店，一是食材供应链。这两部分的业务性质不一样，你认为哪个比较值钱？现在的估值中两者业务分别占比多少？
刘纲：投资人目前关注的是食材供应链的解决方案。现在整个中国的餐饮是一个5万亿的大市场，我们必须投资。对比国外餐饮来看，麦当劳、肯德基能发展成全球最大的餐饮企业，核心原因就是实现了标准化，中餐餐饮的标准化很难实现。因此，我们达成一个共识，关注火锅和烧烤最容易标准化的领域。
我们认为值钱的公司和赚钱的公司不同，挣钱的公司就是能挣钱，但不能标准化、无法规模化复制。一个值钱的公司则是可以把过去的探索转化成为对产业规律的认识，把自己的商业逻辑打造为一个可以快速复制、标准化的商业逻辑。
最初，锅圈食汇是做供应链业务，他说这太条路太累，因此决定先把C端拿下，这迅速体现出他的挣钱能力，而且他的产品都是标准化的，等到具备一定的基础后，再杀入到冻品食材供应链。我们可以想象届时食材供应链的玩家们将会多么尴尬、多么累。他们天天亏钱，锅圈食汇在盈利的基础上，还把他们客户抢走了，因此我很看好这两个方向。
综合来看，锅圈食汇占据了线下流量的社区入口、食材供应链的风口、电商供应三大风口。
陈威如：创业者可以从锅圈食汇案例学习到，两个不同的业务在很多行业里面是两个不同的基因，有可能是两个公司在做，但是锅圈食汇将它结合在了一起。
供应链的部分像基础设施，冻品食材连锁店则是一个可盈利的业务。创业者未来要建设自己的基础设施时，需要注意要有一个可以获利、支撑现金流的业务。
相比于冻品食材连锁店，现在锅圈食汇又多了一个横向的供应链的业务方向，使得项目的可塑性更强。当锅圈食汇具备了有横向的基础设施以后，上面可以纵向发展出很多业务，未来精彩可期。
< class="pgc-img">业家&i黑马讯（窦悦怡）11月23日，由创业黑马主办的“第十二届创业家年会”在北京举办，会议主题为“新一亿中流时代”。
深创投集团执行总经理、黑马实验室导师刘纲和锅圈食汇创始人、刘纲·深蓝黑马实验室1期学员杨明超，作为黑马年度“资源加速”案例代表出席活动并发表演讲。阿里巴巴产业互联网研究中心主任、黑马导师陈威如现场串讲并点评。
黑马实验室是创业黑马首创的“产业加速云平台”。该平台与能够提供独特产业智慧与产业资源的企业家、投资人、专家、服务机构等共建产业加速器。进而，从认知、资源、资本三个维度为创业者加速赋能。
据了解，锅圈在黑马完成了从“土生意”到火锅食材供应链“准独角兽”的蜕变，对接产业链上下游优质资源，并于今年8月12日宣布完成由不惑创投独家投资的4500万元A轮融资。
谈及锅圈的竞争壁垒，杨明超称，第一、先发优势，创业3年，覆盖8省3市，104个地级市，667个县城。第二、供应链壁垒。独立研发超过400+SKU、上游管控300多家专业工厂。第三，物流壁垒，物流的下沉能力。锅圈拥有中心仓6万坪，前置仓超1000个，日流转6万件货。第四，品牌壁垒。第五，构建数字化信息化壁垒，打造圈食汇·云系统，保证未来2万家门店的运转。
刘纲在演讲中表示，锅圈食汇在上游解决了传统食材销售落后、层层加价、下沉难、效率低、同质化严重等问题。在下游，锅圈食汇解决了消费者买不到、买不好、买不全的痛点，提供了极为丰富的产品线，并且味道极好，购买很方便，性价比很高。对于未来，锅圈食汇在做冻品食材连锁店的同时，可以解决三四五六线城市的中小餐厅的供应链的难题，从To C模式演变成To B + To C，具有广阔的发展前景。
陈威如现场点评认为，创业者可以从锅圈食汇案例中学习到，将两个看似完全不同的业务结合在一起。其中，锅圈食汇的“食材供应链”业务好比基础设施，冻品食材连锁店则是一个可盈利的业务。未来锅圈食汇可以在基础设施之上生长出更多的可能，使得项目的可塑性更强，未来精彩可期。
以下内容根据杨明超现场演讲整理而成，创业家&i黑马编辑、节选：
首先我先做一下自我介绍，我是一个餐饮老兵，和团队拥有十八年以上的餐饮及供应链经验。去年8月我加入了黑马的实验室，用了一年多的时间上了李祝捷老师、卫哲老师、刘纲老师、王岑老师等的实验室。
今天我不是讲锅圈怎么做的，是要讲从在黑马上课前，到上课后，我和团队们走过11年的思考、经验总结以及踩过的坑，希望给大家一些启发。
首先，由于我是行业老兵，而且做的是传统的“土生意”，所以我在认知上遇到了一些瓶颈。所以，我来黑马实验室学习，想改变自己的过去的行业认知，提升自己的认知能力。
经过一年下来，我交了一份不错的答卷，三个月内拿了李祝捷老师的A轮融资，还拿了三全食品5000万人民币A+轮投资。虽然我认为拿钱是很烫手的事情，但我拿这几笔钱比较踏实。为什么我觉得踏实，下面我就和老师们还有同学们汇报我这一年多的进展。
公司是做餐饮起家的，开了十多年的夜市，类似现在外面看到的大排档，卖啤酒、卖海鲜。但夜市这种生意很容易受到季节的影响，冬天经常没有太多的生意，所以从2013年开始，我们选择做了火锅。
如果对餐饮了解的，2013年很火的小板凳老火锅就是我做的，当年老火锅领域的一批黑马。后来，我把这个品牌送给了曾经跟我着打拼的团队了，目前已经有600多家门店。
刚才祝捷老师给我一组数据，中国1000户以上的社区有18万个，2000户以上的社区中国有9万个，如果2000户开一家锅圈，这样的社区有9万个，所以我们这个市场很大。
火锅这个餐饮品类，虽然每年都保持着10%以上的高速增长，但实际操作中痛点非常多。首当其冲的就是上游火锅食材供应不够规范，存在很多食品安全隐患，采购价格不够透明，信息也不对称，并且很多火锅餐饮经营者不了解上游食材规律，采购难。此外，在实际运营中，采购流程繁琐凌乱，餐饮从业者的专业度也不够。
同时，我觉得这个赛道做不宽、也做不深，曾经想从C端切入，但之前一件事让我决定从B端切入。记得那年，儿子去超市买火锅食材，想回家做火锅，在吃火锅的过程中，由于把电线给碰掉了，烫伤了自己的腿。这让我想到，这是很多消费者通用的痛点，所以我想从B端切入，为餐饮企业提供火锅食材，而且做标准化的产品更合适，于是从这个角度切入。
从2016年开始，锅圈食汇火锅食材超市也开始运作。锅圈食汇以火锅、烧烤食材为主，涵盖休闲零食、生鲜、净菜、饮食、小吃等商品的超市便利店连锁系统。以互联网+食材的B2B、B2C运行模式，线下门店与线上商城并行。
解决两大行业痛点，即为广大中小型餐饮企业提供B端食材供应，又为越来越多的“宅、急、忙、懒、老”人群提供家庭生活便利。
最初我们从火锅食材切入，尤其是冬天下雪天能赚好几十万，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天时候增加了烧烤这个门类，覆盖小龙虾、啤酒等各种品类。我认为C端生意范围很大，可以把品类延伸很宽，不仅如此我们今年做了成品菜的研发，也就是把火锅、烧烤相关的一道菜，加上调味包、冷餐打包，送到各种中餐厅。
目前，我们主要在省会做直营，主打门面模型，几年下来，从火锅、烤肉到其他品牌，覆盖了600多家门店。我认为像海底捞这类优秀的火锅品牌都以做连锁，覆盖那么多城市，开了那么多家的连锁门店，很大原因是店面和服务比很多的中餐厅更标准，所以我认为火锅这个品类要做标准化，而且比我们理解的还要标准化，这样可以实现大规模、快速复制。
我说的标准化产品包括，食材的生产、包装、规格、定价体系等，都是实现标准化，这样进一步可以产生门店连锁的能力。同时，我们通过C2F模式反向定制指导上游工厂运营，提升生产效率，自主研发SKU，单品单厂OEM及ODM
所以我们从2017年开了第一家店，第一年开了87家店，第二年2018年是474家店，截止到现在已经是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆盖郑州、河南、河北、江苏、江西、湖北、陕西、上海、北京等667个县级城市。
值得一提的是，我们的店面主要开在中小社区餐饮的旁边，这就需要我们具备仓储能力，配备冻仓的前置仓、中心仓加冻仓、干线和支线的配送功能、下沉功能。
总体来说，我们具备以下的几个壁垒：第一、先发优势，创业3年，覆盖8省3市，104个地级市，667个县城。第二、供应链壁垒。独立研发超过400+SKU、上游管控300多家专业工厂。第三，物流壁垒，物流的下沉能力。我们拥有中心仓6万坪，前置仓超1000个，日流转6万件货。第四，品牌壁垒。第五，构建数字化信息化壁垒，打造圈食汇·云系统，保证未来2万家门店的运转。
另外，我们知道对于火锅、烧烤这类都属于食品，这就是属于食品安全的范围。我们也构建了食品安全的防范体系。
首先，产品研发上移工厂；
其次，利用三全食品强大的研发和品控能力，协同把控；
第三，上游原料、工厂生产、仓库仓储和门店的四级品控措施。
想想这四年什么是我们的核心价值点，我们能够构建的所有人才体系、数据化的能力，都是围绕这四个字“好吃不贵”。怎么做到好吃不贵，这是我们的终极目标。
最后，参加黑马来学习，有几点感悟，总的来说就是，拿踏实钱、做踏实事，把事做扎实！展开来讲，第一，专注，18年聚焦一个行业，没有离开过“吃”字。第二，通过黑马实验室，学会如何去选择资本，融资是能力，也是壁垒。第三，融钱是能力，更大的考验是如何把钱花好。第四，把事做扎实。
除此之外，我们还要做到内修，拥抱变化，面对更大的外部空间，更要思考如何把未来的路走正，把向上的路走正！
最后一句话：感谢黑马，感谢刘纲、卫哲、王岑、李祝捷老师，谢谢大家！
以下为对谈环节：
陈威如：在创业过程中，接触到创业黑马三位导师以后，对你帮助最大的一件事是什么？
杨明超：对我帮助最大的是提升了认知。原来我做项目，没有想能做大、走多远，对于未来也没有规划。譬如我们春节要备很多货，因为我们不欠账，每年的年关是最缺钱的。曾经有个朋友说，给你投2000万元，给我20%的股份。
通过一年学习时间，几位导师给我们指明了未来的赛道以及愿景，我在认知方面提升很大。现在，我剥离掉了餐饮以及其他非核心业务，沿着成品菜连锁超市这个赛道坚定不移的向前走。
刘纲：过去我投资了50多个项目，其中有14个项目成功IPO。成功上市的创始人们都和我说，跟我谈之前，不觉得自己能够IPO、能上市，也不觉得自己多么值钱。本质上，专业的投资基金和创业者在一起最大的价值就是发现项目的价值。
创业所有的商业模式、做法、打法都是创始人做出来的，投资人不一定能起到什么作用。我们起到的唯一作用和最重要的作用，就是让创业者真正认识到自己所做的项目非常值钱。
陈威如：你刚刚提到锅圈食汇有两个部分，一是冻品食材连锁店，一是食材供应链。这两部分的业务性质不一样，你认为哪个比较值钱？现在的估值中两者业务分别占比多少？
刘纲：投资人目前关注的是食材供应链的解决方案。现在整个中国的餐饮是一个5万亿的大市场，我们必须投资。对比国外餐饮来看，麦当劳、肯德基能发展成全球最大的餐饮企业，核心原因就是实现了标准化，中餐餐饮的标准化很难实现。因此，我们达成一个共识，关注火锅和烧烤最容易标准化的领域。
我们认为值钱的公司和赚钱的公司不同，挣钱的公司就是能挣钱，但不能标准化、无法规模化复制。一个值钱的公司则是可以把过去的探索转化成为对产业规律的认识，把自己的商业逻辑打造为一个可以快速复制、标准化的商业逻辑。
最初，锅圈食汇是做供应链业务，他说这太条路太累，因此决定先把C端拿下，这迅速体现出他的挣钱能力，而且他的产品都是标准化的，等到具备一定的基础后，再杀入到冻品食材供应链。我们可以想象届时食材供应链的玩家们将会多么尴尬、多么累。他们天天亏钱，锅圈食汇在盈利的基础上，还把他们客户抢走了，因此我很看好这两个方向。
综合来看，锅圈食汇占据了线下流量的社区入口、食材供应链的风口、电商供应三大风口。
陈威如：创业者可以从锅圈食汇案例学习到，两个不同的业务在很多行业里面是两个不同的基因，有可能是两个公司在做，但是锅圈食汇将它结合在了一起。
供应链的部分像基础设施，冻品食材连锁店则是一个可盈利的业务。创业者未来要建设自己的基础设施时，需要注意要有一个可以获利、支撑现金流的业务。而锅圈食汇有这个业务，就形成了优势。
相比于冻品食材连锁店，现在锅圈食汇又多了一个横向的供应链的业务方向，使得项目的可塑性更强。当锅圈食汇具备了有横向的基础设施以后，上面可以纵向发展出很多业务，未来精彩可期。
