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杀手锏：消费品的品类创新

杀手锏指数：☆☆☆☆

可复制指数：☆☆☆☆

对于创业公司来说，应该如何发掘品类创新的机会？又将如何构建壁垒，面对来自巨头的竞争？

近日，江中食疗董事长、晟道投资CEO薛宇宁在黑马新消费产业营上，分享了关于消费的本质、创业公司如何挖掘品类的创新机会的思考，以及江中食疗的“蜕变”历程。

从事投资10年来，薛宇宁曾担任华平投资董事，并先后就职于鼎晖投资、中信产业基金、高盛，积累了丰富的产业投资经验。在泛消费领域，薛宇宁投出了江中食疗、达利食品、赫基国际等明星项目。

晟道投资在控股江中食疗后，通过一系列“变革”，让曾经一度陷入泥潭的江中食疗大幅扭亏，全面进军新市场和新人群。

本文3954字，系节选自5.2万字黑马新消费产业营课堂内容。(点击了解2019黑马产业加速大会·消费专场)

整理 | （创业黑马知识中心）朱丹

消费的三大核心要素

今天我将从投资人和创业者两大维度，分享我对于消费的认知、创业公司如何发掘品类创新机会，以及江中食疗的“蜕变”历程。

我做投资10年，经营江中食疗2年。回顾来看，我走过最大弯路都是因为想太多，而事实上却大道至简。

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关于消费，现在有很多复杂表述，如新消费、新零售、新渠道等。消费的核心就是“产品、渠道、品牌”三大要素。企业要做消费都离不开这三点——能够做好其中一点企业就能存活，做好两点就是一家很牛的企业，三点都能做到的企业屈指可数。

苹果的三大核心要素都做的很好，而当年品牌和产品都非常优秀的诺基亚，在中国基本没有自己的渠道，它的渠道被天音控股和中国邮电器材集团两大总代理承包。

三流公司做产品，二流公司做品牌，一流公司做品类。对于创业公司来说，在当前的创业环境下，应该如何挖掘品类创新的机会？

如果没有壁垒，就会成为“先烈”

一家公司发现了蓝海市场，想去开创一个新品类，需要综合考虑要五大因素：

1、产品是否符合社会发展的大众认知和需求；

2、核心技术能否跨品类；

3、老品类与新品类之间能否共存；

4、业务体系能否支撑新品开发与销售；

5、品牌能否与品类同步延伸。

事实上，对于创业公司来说，成为新品类中的代表品牌十分重要，譬如电子词典领域的文曲星、床垫领域的席梦思。如果创业公司做不到这一点，且没有足够高壁垒，就会成为“先烈”。

在10～20年前，创业公司还有机会开创一个新品类去做大做强，但在目前的创业环境中，创业公司开创了一个新品类，一旦被巨头看中，如果没有足够强大的壁垒和资本支持，根本难以竞争。

从消费的三大核心要素的壁垒高低来看，依次为产品、渠道、品牌。比如我曾投资的达利食品2015年在香港上市，它有很多品类，“和其正凉茶”、“可比克薯片”、“小面包”、“肉松饼”以及“乐虎功能饮料”等。在产品上，达利一直采取“跟随战略”，看到别人先做出来再跟进。

2018年达利年收入达208.6亿元，净利润37.17亿元，是中国大陆最大的食品饮料企业，仅次于统一、旺旺和康师傅。分析来看，达利的核心壁垒就是渠道。在内部，达利集团董事长许世辉表示渠道已经下沉至“村村有达利，店店有达利。”

目前，中国共计有600万个销售终端（包括夫妻老婆店、街边店），达利的渠道就覆盖了300万个终端。建立渠道壁垒，对于企业来讲是一个漫长和痛苦的过程。达利从1989年开始创业，经过30年才做到今天的成绩。

达利上市时摩根士丹利担任联席保荐人，摩根士丹利中国投资银行主席杜峰评价道，强大的渠道优势让达利成为了一个营销机器，任何产品放在上面都可以卖的很好。

从增速数据上来看，目前达利每年年销售额新品占比率高达35%，其它头部企业则是个位数。我在做投资项目的时候，判断食品消费企业一个很重要的指标就是年销售额新品占比率。因为食品行业最大的特点就是稳定，而这一指标会带来增长。

现在达利推出一款新品，从研发到铺到全国300万个终端渠道，最快1个月就能够实现。它能做到这一点，靠的是多年积淀下来的销售队伍和深入绑定的经销商。

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做投资的时候，我认为只要有一个好产品，就可以开始订货、铺渠道了。当我亲身经营江中食疗，深入企业后发现并没有那么简单。对于人的管理、对经销商的管理、串货、乱价……整个环节有太多疏漏之处。人都是逐利的，如果没有良好的管理体系、制度和人才，即使将货铺到大量的渠道，也会出现很多问题。这一点就对企业的CEO提出很大的挑战，100家销售终端和100万家销售终端的管理半径呈几何指数增长，特别难。

现在，如果创业者和达利做同样的事情，必会遇到极大的挑战。譬如开创了肉松饼这一品类的友臣，年销售额一度高达10多亿。当达利开始做肉松饼这一品类后，友臣的销售额便开始逐渐下滑。

对于创业公司来说，如果没有足够的能力或清晰的路径做到创新品类中的代表品牌，需要非常慎重，甚至可以去做一些已经成熟的品类，和容易弯道超车的事情。

从渠道为王转变为品牌为王

从竞争维度来讲，即使达利的渠道能力足够强大，但是乐虎功能饮料的增长仍然不达预期，原因在于它碰到了品牌壁垒非常强的红牛。

品牌究竟是什么？

在我看来，一个品牌最终都要落脚到消费者的生活习惯和身份认同这两点上：

一、让产品成为消费者们的一种生活习惯，一想到品类就联想到具体品牌。譬如“累了困了喝红牛”、“经常用脑喝六个核桃”、“怕上火喝王老吉”等，企业要将消费者的生活习惯和产品建立强关联。在这一点上，创业者可以通过Slogan和营销方式来实现。

二、身份认同。企业将品牌和消费者社会中的定位结合起来。譬如当我们要消费奢侈品的时候，就要戴劳力士手表、买LV包。创业者需要将自己的品牌和消费者个人的身份认同联系在一起。

创业公司想要复制红牛、达利的成功太难了，但是由于中国的细分市场足够大，深耕细分市场有很大的机会。从消费分级的角度来说，创业公司可以把东西卖给不同地区和不同的人，这两点结合在一起，可以产生很多机会。

·个性化：近五年，一个明显的消费趋势是消费者的从众心理越来越弱。每个人群都有特定属性的标签，能引爆这些标签的产品，就是个性化产品。

·分散化：市场分散、渠道分散，不要指望用一个统一公式去通吃，针对性打法更见效。

·极致性价比：组合牌，在产品（品质）、体验、供应链、价格优势、品牌价值基础上，给最终用户“福利”，要么是划算的价格、要么是性价比高的服务。

对于创业企业来说，懂得“借力”传统品牌，建设自己的壁垒十分重要。

目前，中国最好的品牌主要是来自老字号，主要分布在餐饮、中医、消费品三大行业，譬如餐饮领域的全聚德、上海的第一食品，药品行业的同仁堂、云南白药，以及消费品领域的大白兔、江中、茅台等。

这些传统品牌有两个共同特点：

一、原来品牌都集中在地方省国资委；

二、曾经都很辉煌、后来相继没落。

譬如卖给外资的上海家化。它们的品牌和产品其实都很强，只是缺乏现代化的管理机制、营销机制和激励机制，如果能做一些改造，将会是一个很大的市场。

而国企改革也为投资人和创业者带来新机会。对于创业者来讲，可以通过嫁接传统品牌的资源，联合来做一些创新和尝试。譬如对于一个做糖果糕点的创业者来说，与其重新建品牌和渠道，不如选择借力大白兔做联名，这会为品牌带来强大势能。

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他山之石，可以攻玉。创业者要善于利用别人现有的东西来建设自己的竞争力。目前的商业环境也需要企业抱团取暖，共同往前走。

宏观经济下的消费格局与投资赋能

对于投资人来说，随着国企改革，有机会反向收购传统品牌。巴西的PE基金3G资本就在做类似的事情。

当年，3G资本首先控股了巴西的一家小啤酒厂。当3G资本去百威参观，看到所有高管用的都是头等舱、总统套房，谈论都是游艇、赛马，但这家公司品牌、渠道没问题，有很大潜力可以挖掘。于是他们通过巴西小啤酒厂培养出来的团队，控股了百威，让百威大而僵硬的企业，重新焕发了生命力。

晟道投资决定控股企业，和企业一起做大蛋糕。

从投资逻辑上，现在好项目的价格都很贵，可遇不可求，晟道投资通过参股无法过多的体现自己的价值。我们通过控股交易，可以寻找强内部资源、弱外部资源或者是强外部资源、弱内部资源的企业，帮助它补齐短板。

另一方面，在资本寒冬的状态下，我们通过控股，可以借自己的金融之势成就实业。目前，晟道投资在消费领域的策略，基本上是围绕江中食疗进行布局。

回到2017年3月，当时我们得知江中食疗要做国企混改, 是一个很好的投资参与机会。我们用了大半年时间尽调，从消费的三大核心要素分析来看：

在品牌上，“江中”二字的品牌知名度是98.5%，江中猴姑米稀、猴姑饼干市场知名度65%-70%。此外，江中食疗除了开创食疗这个新品类，也注册了“食疗”这个商标。从品牌角度来讲，“江中”和“食疗”叠加，既符合现在大家健康消费的理念，又用中医药的理念来做消费品，优势非常明显。

在产品端，江中食疗不仅好吃，临床实验报告显示它的产品确实养胃的疗效。

在渠道端，江中食疗和达利形成了鲜明的对比。由于江中以前是一家制药企业，从药店的渠道向快销品渠道转型，无论是线上、线下都存在很大的障碍。

例如江中食疗的营销人员都是卖药出身，并不擅长消费品销售；而历史亏损，则主要来自巨额的电视广告投入；加上之前的国企机制，还没有充分调动大家的积极性。这些问题，都可以通过引进专业人才、开发新渠道、强化奖惩机制等办法解决。

当我们做完这些判断后，这件事情可以做，便在2017年11月从产权交易所摘牌，控股了江中食疗。

江中食疗的“蜕变”

控股江中食疗之后，我们进行了一系列的迭代，包括产品、渠道，营销方案、营销手段等。

在产品上，我们的大方向是围绕食疗来做，从猴姑饼干出发，不断研发新品。在品类创新上，我们的策略是根据不同的消费人群、不同的年龄层、不同的性别、不同的消费场景、不同的消费层次进行创新，发掘用户隐形需求。

食疗领域非常大，可以延展出不同的细分市场。譬如“朋克养生”，现在我们从年轻人的养生需求出发，推出了饮料米稀、豆稀。

过去几年饮料行业唯一有比较快增长的是功能性饮料，未来另一个增长点就是草本饮料或食疗性饮料。在大行业没问题的情况下，我们处于一个比较有优势的节点。

中国有7亿的胃病人群，养胃是一个高频跟长期的一个消费行为。在品牌塑造上，我们长期围绕“养胃”这个概念来强化市场。

我们做了很多临床研究，进一步放大养胃的价值。我们要通过江中“养胃”的概念，把食疗大方向塑造出来、逐步形成影响力，占据这个品类，江中食疗有太多事情可以做。

在品牌营销上，我们提高营销的投入ROI，迭代营销策略。原来江中食疗的电视硬广占90%营销资源，现在则倒置过来，将更多的资源放在新媒体领域，用实践营销和口碑营销取代传统的电视硬广。

在做交易之前，我们已经把江中食疗的这些问题屡得很清楚。难点在于投后，是一段漫长的改进过程，我们需要坚定信念，一步步往前走，这是参股交易和控股交易最大的区别。

目前，江中食疗正通过小步快跑、产品迭代、控制成本，逐步探索出一条最好的发展路径。

*本文由薛宇宁口述，创业黑马知识中心整理，版权所有，未经授权不得转载。i黑马，让创业者不再孤独。

品经理不是互联网的专有名词。任何一个企业都有自己的产品，有产品必有产品经理。不同行业只是叫法不同。

餐饮行业没有专门的产品经理职位，但不代表没有产品经理的职能。哪个职位能代表产品经理呢？厨师长，首当其冲！

好的产品经理应该具备哪些能力？

首先，对公司定位的理解。

这跟老板和投资方有关。你所在的餐饮店是高端精品店还是连锁品牌店？针对的是高端消费人群还是普通大众？这在刚开始老板要投资这个店的时候就想清楚的事，你要了解老板或投资人的初衷。

为什么是初衷？因为好多老板在店运营过程中，往往会偏离初衷，你要适当的给些建议。老板的意见要听，但不是唯命是从。做为厨师长，应该要有思想，及时跟老板沟通。

其次，对用户定位的理解。

这跟公司的定位和市场的状况有关。在确定公司定位后，需要对目标用户有清楚的了解。即所研发的菜品首先要满足目标用户的需求。高端用户与普通连锁的用户消费特点明显不同。这是在两个极端用户特点中容易找，但有很多介于两者之间的餐饮业态，就需要对用户特征、消费习惯、菜品特点等仔细研究了。

第三，对产品定位的理解。

这跟用户的定位和推出产品的初衷有关。研发的产品是终是要满足用户的需求，同时提高体验好感，最好还能增加逼格。

第四，对公司研发能力的理解。

包括研发能力和运营能力。产品定位明确后，需要进行初步的市场调研，并进行相关研发、测试等相关环节。但菜品研发后上市不代表万事大吉。这才是万里长征的第一步。后面需要对产品有一系列的运营方案。然后运营方案可能在研发的开始，己经埋好伏笔。

对其他部门状况的理解。

厨师长不应该只是技术大拿，当然技术是必不可少的。还需要有沟通能力，比如与下属、前厅、老板等；还要有管理能力，包括对人的管理、物品的管理、成本管理等，这些都涉及到与其他部门的交接。所以需要对包括各部门在做的事情、大家进行的状态有全面的了解。

总结一句话，普通厨师与厨师长的区别在于责任心。这也相当于产品专员与产品经理的区别。

三流厨师长跟二流厨师长的区别在于专业技能；

二流厨师长跟一流厨师长区别在于思想。

你是哪个级别的厨师？

薪水的高低就取决于此了。

024年餐饮圈爆火的卫星店，是捷径还是陷阱？

仓库，厨房，再加一个打包的区域，就成了连锁餐饮品牌的“新妆”——卫星店。据亿邦动力不完全统计，目前，农耕记、老乡鸡、海底捞、醉得意、大龙燚、木屋烧烤等中式餐饮品牌均布局了卫星店。

2023年底以来，餐饮行业中出现卫星店风潮，一些品牌自发地尝试纯外卖的轻量级店铺，这种“效率型”新模式也牵动了平台的关注。这样的小店，之前叫做“只做外卖”的门店。如今，这种店有了个洋气的新名字——卫星店。

美团是这样定义卫星店的：连锁品牌为顾客提供品质外卖而打造的外卖专营店。不同于堂食，卫星店靠的是店铺附近3公里左右范围内的线上流量。店如其名，在地理位置上，卫星店像卫星围绕行星一样，是堂食店的补充。这些卫星店帮助餐饮品牌向更广阔的范围扩张，同时为消费者提供更具质价比的餐品。

在疯狂内卷的餐饮行业，卫星店是一门好生意，餐饮企业发现了，平台方也发现了。2024年4月，美团外卖推出“品牌卫星店”万店返佣计划，含6个月佣金返还、超1亿元流量扶持以及免费AI选址、选品、精准营销服务等三大扶持措施，号召更多餐饮品牌布局卫星店。

随着平台推手，越来越多小店落地，更多大牌正在加速布局。从堂食兼外卖混合经营，到卫星店单外卖模式，“极致瘦身”的卫星店，会是行业内卷中的一条捷径吗？

保存活促增长

餐饮大牌纷纷加码卫星店

走进北京裕惠大厦B座，一楼电梯厅空调冷风充足。在这样一个遍布商务大厦的繁华街区，在税务所、科创中心等单位的环绕下，地下一层垂直空间里，有无数餐品等待送出。

地下美食城的十几个餐饮档口中，农耕记外卖卫星店应该算是最难找的一个。从地图软件上看，这家小店快要跳出大厦边缘，外卖骑手跟着墙上“农耕记”的指示箭头，一路深入美食城尽头，走过一个幽暗的走廊，右拐，再左拐，才能最终到达这家神秘的店铺。

这家深藏不露的店铺，却并不冷清。在工作日中午，骑手频繁往来于狭窄的过道，为周边大厦送餐。在农耕记经典的墨绿招牌下，取餐窗口分上下两排放着七八份餐。工作日11点前后，一个个方底的布袋贴着白色单据被送上待取队列，餐品几乎是随取随补始终不断。

因为坚持不用预制菜和中央厨房配送，单店都是现做现卖，农耕记卫星店对员工配合和整体模型的效率有着更高要求。店铺中的五六个店员，穿着统一的黑色服装、头戴网帽，从食材清洗、切配、炒菜到出餐打包，虽然在40平的空间里，餐饮流水线被压缩到一个转身的距离，但却忙中有序，各司其职。

对于早已布局外卖专门店四年的农耕记而言，这种店铺属于常规操作。外卖平台的数据显示，北京地区的农耕记卫星店月销量普遍在2000+到4000+单，有的高达9000+单。门店员工表示，店里每天能走6000单。按照外卖平台所显示的人均29元客单价计算，这样一个卫星店的月营业额可以达到520万元。

在行业内卷之中，不只是农耕记一家餐饮品牌在重仓卫星店铺。据美团最新发布数据，截至目前，累计有120个品牌开出800多家品牌卫星店。

家庭式风格的中式快餐品牌老乡鸡，把店压缩开进了北京一环里大厦五层美食城广场的角落，周围社区环绕、人流量大；以服务为亮点的知名火锅品牌海底捞，针对一人食场景挂出“下饭火锅菜”的牌子，落地了专做快餐外卖的小店；曾经喊着不拼桌、不外卖的太二酸菜鱼，也在今年5月低调开出了首家卫星店试水，位置选在人口密集的厦门老城商圈。

多个餐饮品牌都在降价，打出“价格回到N年前”的口号。当今生意不好做，餐饮行业的“卷”已经成为业内共识，于是，品牌商家纷纷入局卫星店，以更灵活的方式保存活、求增长。

美团外卖品牌卫星店项目负责人提到，目前大家对于行业内卷的关心，本质上是对于增长的焦虑。而对于很多品牌来说，卫星店可能是解决增长的好方法。例如，正餐品牌可以去做快餐的品类，小店可以根据情况延长营业的时长。

品牌大店的服务和口碑带来了基础客源，在具有一定市场认知的基础上，卫星店让更多人打开手机操作一番就能享有进店才能吃到的菜品，餐饮品牌和消费者的接触面得到扩大，又再次提高了品牌认知度。可以说，外卖与堂食相辅相成，是互相带动的。

单月实收30w+

卫星店成“下蛋金鹅”

品牌卫星店的特点是投入低、回报快，灵活性很高。

首先，压缩房租成本。

传统餐饮开店，房租和人员工资是固定成本的两大项，一般会分别占餐厅总流水营业额的15%。卫星店的降本节流，很大一部分是通过房租成本的缩减达成的。美团相关人士分析，开卫星店可以降低60%固定成本，其中房租是大头，装修和设备等固定成本也可以节省下来。

据亿邦动力观察，卫星店的店型主要有美食城档口店和社区临街铺子店。前者集中在写字楼密集区，贴近上班族的用餐需求，主打热门商圈中“冷门洼地”位置；后者深入居民区，主要依靠周边社区流量，人口更加密集，容易形成复购粘性。

大龙燚是2013年在成都诞生的火锅品牌，以供应链统一为基础，把专做冒菜的小店开到了广州、成都的街头巷尾。大龙燚·火锅冒菜的门店多数选在城市一流商圈的三流位置，这样不仅能保证线上流量的充足，还能把房租成本控制在基本5000元/月。大龙燚相关负责人表示，“相比于需要在人流量高的堂食店，成本真的缩减非常多。”

第二，卫星店精简又灵活的人员设置，也有利于减少成本，实现极致人效。一般来说，卫星店的结构是一个站长，两个厨师，再加上一个洗碗人员和一个打包人员。

互联网“原生”餐饮品牌的松哥油焖大虾，目前在深圳和广州有近50家门店，其中有一半是外卖店。品牌创始人徐松——松哥分享道，外卖店的店铺面积在50平左右，启动投资一般不会超过30万元，“半年之内能回本，最快的应该一个月就够了。”

“外卖店人手比堂食店能减少一半，我们这有的店一天就两个人他们也能搞定。还有就是，它可以很灵活。”松哥说道。小龙虾生意的淡旺季明显，一个传统大店如果一两百平方，即使是在淡季的时候，再少也需要几个人填满前厅后厨。而外卖店就不同，可以在高峰期的时候找兼职，因为“也不需要什么服务，只需要把产品做出来，打包发出去就完了”。

在降低房租和人力成本之外，品牌入局卫星店还要提升菜品的针对性，优化SKU，保证出餐。

对于不同品类来说，做卫星店的效果不同，即使同样是标准化出餐，不同的烹饪流程，餐品外卖制作的时间也不同。

相比很多中式餐饮外卖十几分钟出餐甚至立等可取，必胜客卫星店的出餐速度更慢，高峰期外带顾客常常一等等个半小时。“一般的快餐店承诺十几分钟菜能上来，我们根本不可能。”门店员工解释说，因为新鲜比萨需要时间烤制，链条式的厨房，餐品一个个接着往前滚，顺着烤出来，员工“只能尊重它的速度”。

为了调整出餐节奏，更多的餐饮品牌会为卫星店定制菜单。一是要精简化，二是要更加适合单人场景，菜单中的任一选项都要符合销量高、制作快的要求。

农耕记把外卖业务SKU控制在20个左右，农耕记创始人冯国华——华叔表示，外卖的菜单就得精选。“大家最喜欢吃哪些菜，我就卖这些菜。因为小店人也少，要是搞那么多做不出来，备货浪费很大啊。”

如果做好品类优化，再加上房租和人工的降本，卫星店的利润率基本可以做到10%。据了解，受城市和商圈体量影响，大龙燚卫星店的营收各有不同，做得最好的大龙燚·火锅冒菜门店一天可以做到1万多元的实收，一个月超30万元。综合下来，单店每个月实收平均在15-17万元，基本8-10个月回本，利润率能达到10%-15%。对于内卷严重的餐饮行业来说，是名副其实的“下蛋金鹅”。

入局有门槛

卫星店有哪些风险？

卫星店趋势大火，引得无数餐饮商家跃跃欲试，然而，但并不是所有人都有资格入局。

开卫星店的门槛在于“品牌”二字——首先要是一个连锁品牌，已经在线下深耕，有一定的品牌基础，保证订单基数；菜品也要更标准化，同时要有高效的供应链能力。

根据美团发布的信息来看，符合以下特点的品牌商家更加适合开卫星店：

·一是堂食好，品牌势能强；

·二是想将堂食和外卖拆分，让外卖打法和定位更清晰；

·三是想扩增量，用卫星店来扩展新区域；

·四是烘焙、小吃等品牌进行分时段或细分品类的场景拓展。

细究下来，只有连锁的大型餐饮品牌才有资格和动力入局。

除了门槛高，卫星店还有一些隐形的“成本”——比如营销成本。

想做好卫星店，先得玩转流量。品牌卫星店以外卖业务为主，客源基本上来自线上，很大程度上依赖平台推流。从大龙燚的数据来看，外卖业务的流量大多数来自美团，其中商家列表50%，订单页20%，搜索10%，其他10%由收藏、购物车、首页展位构成。松哥油焖大虾的外卖订单也大多来自平台，美团占了一半以上，饿了么要少一点。

美团外卖卫星店项目负责人告诉亿邦动力，盈利较好的门店，往往需要月曝光人数达到30万以上。为此，品牌开卫星店不得不进行平台投流，并与平台在流量扶持、技术支持、运营策略加强合作。无论是活动要求发布，还是经营规则调整，平台的各种动作都可能影响卫星店的活法。

目前，已经重仓卫星店的品牌都在持续加码，快速扩张规模。2024年年初，大龙燚团队达成协议，分区发展，同时逐步开放加盟。未来几年，大龙燚将对卫星店重点布局，计划3年内在全国开出500家卫星店。

值得注意的是，卫星店的投资成本在上升。农耕记外卖卫星店经过升级迭代，目前在投入的是三代店。相比早期开的卫星店，三代店投入成本涨了两三倍，开一家卫星店大概需要五六十万。

“以前就没什么装修，最新一代的店那可以说是敞开门随时能参观，做得很漂亮。”华叔说，“现在店面比以前要大，而且我们整个品质、环境都会有更多要求。空间大一点，大家做事舒服，卫生各方面也有利。”对于早期开出的卫星店，农耕记也在陆陆续续翻新了。

但谈到是否会持续扩大卫星店的规模时，华叔接连说了两个“肯定会”。他将外卖业务定位为长期事业：“以前投资少，投入十几万，一个月赚两三万，半年就可以回本；发展到现在这个阶段，一年甚至一年半回本，我觉得也行。”

是否要扩大开店规模？松哥的想法略有不同，明言线下门店追求质量，以后不再追求数量。“我们原来也有一个阶段疯狂扩张、疯狂开店，但其实要做品牌还是需要点时间。”松哥表示，今后可能还是开大店多一点，大店同时做外卖，假如某个地方不适合做堂食，就考虑开点外卖专门店，但也不要开太多。

“尤其是现在经济不好的时候，做一个就要赚一个。”一句话道出了松哥的目标，也是无数餐饮人的期望。毕竟一个店投下去，万一没搞好，浪费的钱至少是百万起。

餐饮行业的卷，一边是极致低价，一边是极致体验。卫星店融合了这两者，为品牌商家提供了一条触达消费者、提高认知度的道路。

市场上已经跑通的案例表明，品牌卫星店可以在短期内快速盈利，实现规模扩张。但长期来讲又如何？放眼未来，已经入局的头部玩家既有期待，又有隐忧。百城千店、千城万店是餐饮商家共同的梦，但中式餐饮品牌的含金量也弥足珍贵。

未来会持续高增还是增速放缓？对于品牌是增加势能还是增加风险？餐饮卫星店才刚刚开始，每个餐饮品牌或许都要做出自己的选择。

本文源自亿邦动力