当今这个家电零售渠道持续碎片化的时代，品牌家电的专业专卖店是否还有未来？这是一个令人深思的问题。重资产且需要长期投入的家电专卖店，究竟能否自我造血活下去？面对这样的困境，无论是家电企业还是家电经销商，要想玩转家电专卖店业态，都不是一件容易的事情。
对于品牌家电专卖店的未来探索，我们首先要解决两个问题。第一个问题是，还有多少家电企业愿意并支持渠道的经销商们去经营专卖店。在现实中，许多家电企业已经意识到，专卖店是线下渠道的主角之一，需要发展、呵护和培养。例如，海尔、美的、格力等知名家电企业，一直都在大力推广自己的品牌专卖店，通过各种方式鼓励和扶持经销商开设专卖店，以此提升品牌知名度和市场份额。
然而，也有一些家电企业认为，专卖店渠道已经难挑重担、难当大任，需要重新定位和思考。这些企业开始重新审视专卖店业态，探索新的零售模式。例如，一些企业开始尝试线上线下融合的新零售模式，以更好地满足消费者的需求。
在这样的背景下，品牌家电专卖店的运营商们也开始思考如何定位和运营。他们需要寻找一种既能满足消费者需求，又能提升销售效率的运营方式。一些专卖店开始尝试通过提供增值服务、打造体验式场景等方式来吸引消费者，增加客户黏性。例如，一些生活电器专卖店，会在店里提供试用体验和咨询服务，让消费者感受到产品的优势和品质。
总的来说，虽然家电专卖店的现状不乐观，但是只要家电企业愿意支持渠道的经销商们去经营专卖店，并且专卖店的运营商们能够寻找到合适的定位和运营方式，品牌家电专卖店还是有未来的。不过，这需要所有的参与者共同努力、创新和实践。在中国的家电产业中，我们看到了一种有趣的现象。许多经销商选择加盟经营多品牌和多品类的门店，这样的策略让他们能够满足更多消费者的需求，同时也增加了盈利的机会。一般来说，品牌家电专卖店专注于某一家企业的多个品牌和多种产品。这种专业化的经营方式不仅让消费者在购物时感到更加便利，而且还有助于提高品牌知名度和忠诚度。
当然，在市场中也有一些非主流的家电专卖店，他们选择兼营其他品牌和品类。这些店主在选择品牌时会特别小心，尽量避免与主要竞争对手产生冲突。以家电专卖店为核心，我们可以观察到中国家电产业的兴衰起伏。这些店铺经历了代理商时代、连锁大卖场时代，再到如今的电商时代，始终保持着稳定的发展步伐。
这背后的重要原因是，家电企业始终为专卖店留有足够的资源和空间，以确保其稳定运营。尽管新兴渠道层出不穷，主要家电企业仍致力于维护专卖店的生存空间。但不可否认的是，随着电商的崛起和其他新兴渠道的出现，家电专卖店正面临前所未有的挑战。
许多企业开始重新考虑其专卖店策略，除了少数大型家电企业仍坚持专卖店体系外，许多企业已选择与电商平台或代理商合作。这是因为经营家电专卖店需要大量的资本投入和品牌实力，对于没有足够资源和竞争力的企业来说，这是一项巨大的挑战。
当前，家电专卖店的未来充满了变数。随着零售渠道的不断增加，企业对于专卖店的定位和职能也有了不同的看法。这一变化可能会对家电专卖店的未来发展带来深远的影响。我们期待看到在这个充满变数的时代中，家电专卖店将如何应对挑战，找到自己的生存和发展之路。家电专卖店：在变革中寻找生存之道
在专业化分工日益精细的今天，许多家电企业认为传统的专卖店模式已然过时。这种“笨重又低效率”的销售方式，似乎已无法适应当今的市场环境、消费者需求和激烈竞争。因此，许多企业纷纷放弃了家电专卖店的渠道布局和拓展。
然而，对于行业巨头来说，专卖店的意义远不止于销售。它是连接消费者的重要桥梁，是维持家电企业渠道生态平衡的关键因素。例如，海尔、美的、格力等综合性家电企业，以及方太、老板等厨电企业，他们之所以能在激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上得益于专卖店的稳定发展。
以TCL的幸福树品牌连锁店、创维智家新零售店和长虹美菱智慧生活馆为例，这些曾经雄心壮志的专卖店体系，在经历了一段时间的发展后，大多陷入了沉寂。主要原因在于企业战略的摇摆不定，黑电起家的背景导致电视品类过度依赖线上销售，以及产品价格战导致的利润微薄。
然而，市场上仍有一些成功的家电专卖店体系，他们凭借“全品类经营”或“单品类强势利润高”的特点，在竞争中脱颖而出。海信、索尼等品牌便是一个很好的例子。即使海信专卖店体系在发展过程中经历了动荡，但近几年已经逐步回到正轨。
但不可否认的是，家电专卖店体系的发展正面临诸多挑战。除了企业自身的战略问题外，如何让商家持续盈利、如何赢得消费者的持续认同和信赖，都是亟待解决的问题。而目前京东家电、天猫优品以及苏宁易购等电商平台在线下发展的专卖店体系也同样面临这样的困境。
总结起来，家电专卖店业态的发展问题主要来自于两个方面：一是家电企业本身，如产品线规划、价格策略以及品牌定位等；二是外部环境的变化，包括市场动态、消费者需求转变以及竞争对手的动作等。针对这些问题，企业需要更加注重创新和变革，积极寻求与商家、消费者的多维互动，才能在不断变化的市场环境中保持竞争力。你是否愿意长期投资，精心布局专卖店体系，还是只想进行短期的投机？这个决定对专卖店商家的信心和斗志有着直接的影响。政策的连续性、产品的支持力度、促销和服务等全链路的配合，都需要时间的积累和沉淀，而不是靠短期的烧钱。
让我们看看现在的家电专卖店市场。竞争对手不仅数量众多，而且实力强大，手段多变。在这样的环境下，家电专卖店老板必须具备强大的自我造血和学习能力。同时，家电企业也需要明确战略，清晰态度，不能犹豫不决，更不能朝三暮四。因为这样的态度会动摇线下渠道经销商的士气和行动。
对于家电专卖店的未来，家电圈认为充满了不确定性。大部分家电企业可能会采用“阶段性投机”的操作策略，但也有少数头部家电企业会坚定地将“专卖店体系”作为线下渠道战略的重要布局。
一个值得关注的现象是，除了传统的家电品牌专卖店和电商推动的家电专卖店，未来可能会出现一种全新的商业模式：家电品牌商与家电零售商合作发展的联合品牌专卖店。比如京东家电和天猫优品作为运营商，在线下市场发展某个单一家电企业的多品类专卖店。目前，京东家电与格力电器正在探索的“京格联合店”就是一个很好的例子。未来，不排除会出现天猫优品与长虹美菱、海信容声，或者TCL等品牌的联合专卖店体系。
总的来说，家电专卖店的业态未来不会消失，也不会失去商业价值，只是面临着一轮重构和再造。但是，能够成功驾驭这种实体业态的企业，将会变得越来越少。随着时代的变迁，实体门店业态的门槛正在经历一场前所未有的升级。这场升级不仅涉及店面装修、商品陈列等方面的改进，更关乎经营理念、服务品质和客户体验的全方位提升。
对于家电线下经销商而言，这无疑是一次巨大的挑战。在这个变革的时代，要想在激烈的市场竞争中立足，就必须具备更强的实力和更高的素质。
加盟品牌家电企业或零售平台商，成为其专卖店体系的经营者或加盟商，是许多家电线下经销商的选择。然而，要想在这条路上走得更远，就必须在品牌、品质、服务等方面不断提升自己。例如，可以加强与品牌企业的合作，争取更多的资源和支持；或者提升自身的经营能力，优化管理流程，提高效率。
对于那些选择不加盟而是成为自有品牌的综合家电卖场的经营者来说，同样需要不断加强自身的实力。例如，可以通过加强供应链管理、优化采购策略等方式降低成本；或者通过提供更加专业、个性化的服务来吸引和留住客户。
总之，实体门店业态的门槛正在面临更高层次的升级，这给家电线下经销商提出了新的要求。只有不断提升自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
东西 文 | 国仁
最近业内所有关于乐视的质疑和猜测中，唯有一个业务频频被贾跃亭作为正面例子举例来说明乐视生态的重要性和玩法的正确，那就是乐视电视，发展3年多累计销量过千万台，是乐视生态为数不多正向现金流的业务。
乐视电视业务隶属于上市公司乐视网作为主要股东的乐视生态子实体乐视致新，其掌门人为梁军，2012年1月加盟乐视网，亲历了乐视电视盒子、乐视电视从无到有的过程。在2017元旦节前的最后一场发布活动中，梁军一口气推出了5款产品，同时宣布了乐视电视未来3年的战略和打法，核心归纳为未来3年乐视电视要不靠硬件实现大规模盈利，3年非硬件累计收入200亿元。
乐视的这个3年计划如何实现？除了梁军公开宣布的战略和打法，在会后智东西(公众号:zhidxcom)独家与梁军进行了深入对话，拆解乐视电视3年200亿营收计划的实现路径和战略思考。
1、成绩：3年多累积千万台销量
从2012年9月乐视宣布进入电视领域，到2013年5月推出60英寸的首款产品，在到现在，已经过去3年多的时间，整个以电视为代表的黑电市场也在发声悄然变化，在销量上的步步为营见证了乐视电视这个外来者的兴起过程。
梁军向智东西(公众号:zhidxcom)回忆，乐视电视在2013年推出首年实现27万的销量，加上3万台预收款的产品，累计近30万台；第二年增长5倍，达到150万台；2015年销量再次翻倍，达到300万台；2016年的目标是600万台，目前还没有最终公布成绩，这样四年加起来累积的销量已经超过千万台。
过去3年多算是乐视的草莽生长阶段，通过成本定价、互联网营销、内容捆版快速圈住了大批早期用户。
2、战略：从粗放占领到精细运营
当乐视超级电视用户达到近千万的量级后，将进入全新的发展阶段，下一个阶段就是后续大规模的互联网运营。梁军将其定义为“大屏运营”，在今年早些时候梁军与我谈到乐视电视发展的时候，已经开始实践这一方向，现在只是一个完整地对外披露。
梁军说，我们的现在将决定我们的未来。乐视超级电视在千万级别的用户规模之上，进入全新的发展新阶段。2017—2019年，是超级电视新的三年发展阶段，我们将实施三大战略，实现四个核心目标。
2017—2019年，乐视制定的三大核心战略为：
第一、从粗放型的获取用户到获取可运营的高价值用户。
第二、从模式探索转化为商业价值的挖掘，通过开放战略释放乐视生态的商业价值。
第三、扎根美国市场，打好国际化的基础，为第三阶段的全球化运营做好准备。
3、目标：用户、市场、盈利
除了上面这三大核心战略，乐视最终要实现的四个核心目标是：
第一、从扭亏为盈到大幅度盈利。
第二、在坚持只做中大尺寸和高端产品的前提下，成为中国市场年度销量的第一。
第三、拥有中国最多的每日和每周的开机活跃用户。
第四、非硬件的大屏生态运营收入三年累计超200亿元。
目标非常明确，野心也不小，从活跃用户到中大尺寸的销量都要冲到市场前列甚至冠军的位置，同时营收达到200亿元，实现大规模盈利。
在洋品牌3S和国产老牌6强面前，电视市场的竞争是很激烈的，梁军实现这四个目标的的底气来自哪里？他给出了几个数字，一是用户群体，乐视电视在20～45岁年轻用户中的认可度较高，在双十一期间的销售表现得到验证，据称89%的用户有房、50%的用户有车。二是用户运营的基础，粘性和消费能力，一个细节现实在2016年8月20日，乐视大屏购物消费的客单价达到了690元，超过电商行业平均客单价的两倍。粘性方面还表现在乐视电视的开机率上，据称乐视电视的日均开机率为60%以上。
4、打法：大屏运营和开放战略
如何实现梁军前面提出的几个核心目标，通过和梁军的交流可以归纳为三个大的方面：
1）、高价值用户的继续沉淀。
继续扩展用户群体是过去3年多和未来3年战略中，乐视电视不变的一个目标，也是其能不靠硬件盈利的基础。继续获取高价值用户的核心思路是从产品和体验出发。梁军将其归纳为这三点：
a、不断发布更新更强的产品来满足高端用户的需求。b、通过产品跨界创新，将市场上存量的高端用户转化成乐视用户。c、不断培养潜在的高价值用户。
其实梁军宣布推出的五款产品正好是契合了他这个目标，为继续获取高价值用户的核心的战略目标服务。比如85英寸的产品就是为了满足3～5万元电视消费高端人士群体的需求，乐视智能家庭中心屏霸则是为了抢夺其它高端品牌的现有用户，盒子类产品则纯粹是为了培养用户。
2）、用人工智能武装开放战略
第二个核心战略其实是围绕人工智能展开，也是其精髓之一。为了让乐视电视更深刻地体现不仅仅是电视公司二是大屏运营公司，在五大基础技术平台上进行了布局，分别是：乐视云（智能云）、方舟系统（广告服务）、BOSS（一站式商业）、AI（智能算法）、观星系统（用户洞察）五大智能平台。
这几大平台的核心除了保障大规模内容和用户的运营，另一个核心是让人工智能贯穿其中，让体验更好、运营效率更高、运营方法更精准。
特别是后端的观星系统，可以对乐视平台在播的所有视频内容、相关明星、用户群体进行事实地趋势监测，反过来给广告和商业服务提供精准的知道。
3）、用开放生态进行大屏运营
有了用户、基础平台还差什么？还差内容。当然，这里的内容不仅仅是播放的影视频节目，还包括自带用户和IP属性的PGC内容。
梁军对着一部分的重要部署是推出Open Eco，开放了事大屏运营的能力和用户给更多内容合作方，这里面即包含了CIBN和华数TV这样的国家级媒体平台，也包含了向中小型PGC伙伴开放的内容入口。
典型应用是其开放的轮播频道入口，目的是构建一个全球最大的PGC大屏内容平台，同时提供其大屏运营的营销、AI技术等支持。梁军说现在已经累积吸收了上百个内容，比如《新浪财经》、《总裁读书会》、《厨娘物语》、《时尚健康》、《火辣健身》等。与之类似的还有一个同步剧场内容合作渠道，揽括电影、曲艺、话剧和演唱会等内容形式。
无论是轮播入口、同步剧场入口，乐视大屏生态提供的支持会贯穿其整个内容体系，比如拼音搜索入口、语音搜索入口、轮播频道入口、定制独立桌面，基于人工智能的相关内容弹出推荐等等。核心围绕入口开放、AI能力开放和数据开放这几方面。
5、目标和路径之外
通过上面和梁军的对话及其本人的讲述，乐视未来3年的战略目标和解法是很清晰的，下一步一看其战略推进；二看市场的变化。
同时也有不少细节的问题需要解答，比如成本上升、价格上涨的问题，比如新的投资问题等等，对此在单独的沟通中，梁军也都给到了其能够对外讲述的答案，有不少关键点如下：
1）、关于融资：
梁军首次透露说了乐视致新新一轮投资钱已经进来并且到账，但是具体的金额和投资方需要通过上市公司公告对外宣布。
2）、关于三年盈利目标：
会做一个阶段性拆解，2017年的目标是盈亏平衡；梁军还特别提到所谓正向现金流的概念，不是说已经在盈利状态，二是即使在亏损的状态营收的增长也是良性的状态。
3）、关于手机供应链和电视供应链：
梁军特别强调手机供应链和电视供应链的差别，手机供应链的元器件变化太快，产品本身的周期升级也快，导致手机供应链的难度远比电视供应链大。
4）、关于乐视电视涨价：
梁军将其归结为面板的涨价，并坦承乐视电视的成本定价策略不会变，某一天面板跌价了价格也会再将下去。
5）、关于85英寸uMax的中美定价差异：
按照美元汇率4999美元的美国售价比中国的39999人民币的售价是要贵的，梁军解释为增加的部分主要是税款的增加。
为了情怀还是为了商业
不管是贾跃亭还是向梁军这样的核心子生态业务的负责人，在外界的质疑声中，他们所追求的到底是商业上的成功还是对情怀和理想的追随？
梁军在这次会上特别加上了一张乐视投资的汽车FF的一张CES宣传海报，称CES上公布量产车，当我问到他对乐视战略和贾跃亭生态打法的看法时，梁军笑着说，“老贾前面就是有点急了，没有大问题”。在后面的对话中，梁军不由得感叹，“我1988年来北京上大学，从2013年开始，北京的空气一下子变得非常差，中国的企业家应该把钱放到这，为我们的子孙后代提供一个更好的环境”，表达对贾跃亭造车的支持，这一代创业者对待商业和情怀的诉求谁更胜一筹你已经很难衡量。
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周，老板电器召开2022中国新厨房科技新品发布会，一口气发布了全新一代高性能集成灶、超薄油烟机、大容量蒸烤炸一体机、洗消一体机、创造者套系冰箱等多款新品。而集成灶新品的发布，颇有标志性意义：作为传统厨电领域头部品牌，老板电器正式入局，将推动新手不断纷至沓来、竞争却同质化严重、市场表现还不够成熟的集成灶行业，走向高阶竞争阶段。
集成灶将走向“品质竞争”
如果追溯集成灶的发展进程，可以看到，在美大、火星人、帅丰、蓝炬星等专业集成灶品牌的推动和消费教育下，集成灶已经走过性能不稳定、产品安全存疑的阶段，现已成为被市场接受和认可的厨电品类。
由于功能集成、性价比高等优势，集成灶扎根农村市场并逐渐往城市市场渗透，近几年一直保持着两位数的增长速度。
数据显示，2018年，集成灶年销量174.8万台，零售额129亿元，突破百亿元大关，成为厨电行业又一个百亿元的细分品类;2019年集成灶市场零售额突破到了162亿元;2020年，尽管受到疫情的影响，但集成灶行业增势不减，2020年集成灶市场整体零售额为182.2亿元，同比上涨13.9%;零售量238.0万台，同比上涨12.0%;2021年集成灶市场规模达到304万台、256亿元，零售量同比增长28%，零售额同比增长41%。
即使在今年开年市场压力陡增的背景下，集成灶品类也顶住压力保持了较强的增长韧性。据奥维云网数据，2022年1-2月，在厨卫、冰洗、黑电、小家电等多个市场领域全渠道零售额下滑前提下，集成灶逆势增长25.9%。
相比其他家电品类，集成灶的毛利空间也是十分可观的，以上市公司美大为例，在其2019年-2021年的财报披露中，毛利率均维持在50%以上的水平。即使在近两年原材料大涨的前提下，集成灶的毛利空间缩水水平要低于其他家电品类。
持续的成长性和可观的利润空间，让老板等品牌切入集成灶市场顺理成章。也是在近二三年，老板、方太、海尔、美的、万和、万家乐等品牌纷纷切入集成灶赛道，当然，给行业带来的冲击也将是巨变性的。
北京泛博瑞咨询有限公司总经理贾东升用“点燃集成灶行业”来形容老板电器的躬身入局，贾东升向中国家电网分析，目前集成灶已经解决了涉及安全、高楼层安装、产品形态不美观、厨房空间适用度等一系列的问题，再加上业界对这个产品长久的期待感，这个时候就缺少大品牌的“点燃”，而老板电器这样一个动作，其实就是对集成灶市场的正向宣言。
“集成灶不是对烟、灶为主的传统厨电品类的替代产品，它是一个非常重要的补充型产品”，贾东升预测，鉴于各个新进入的大品牌已有的市场体量、品牌认知度和成熟的渠道体系，没有人会放弃这样一块诱人蛋糕，特别是大品牌拥有支撑高端消费的一二级市场的渠道布局，集成灶也会因为大品牌的进入在一二线市场逐渐获得认可，以老板电器的示范性为契机，接下来集成灶市场整个规模还会持续增长。
除了推动集成灶市场规模持续增长，业界普遍认为，老板电器等品牌的入局，也将推动集成灶市场竞争走向高阶阶段。
目前，嵊州是集成灶最大的生产研发制造基地，此地除了帅丰、亿田这样偏头部的品牌，还驻扎着大量的小厂，其生存模式的典型特点是产品品质感略低、集散式销售、更注重可观的利润空间、产品研发投入欠缺。业界普遍对集成灶的印象是性价比高，缺乏更高的技术含量。
贾东升认为，新进入的大品牌在技术研发投入、品牌支撑力上实力更雄厚，从老板电器这次推出的集成灶新品看，无论产品技术参数还是价格定位，都属高起点，预计其接下来的市场操作和后续产品也会逐步体现出来，在市场端带来的改变是集成灶的品质感上去了。
美大、火星人们的冬天来了?
再将视角转向另一侧，专业集成灶品牌会如何看待老板电器的正式入局，是“狼来了”，还是“羊来了”?
浙江蓝炬星电器董事长钱松良接受中国家电网采访时表达了颇为开放的心态，在他看来，不管是老板做集成灶，还是方太做集成灶，对行业来说都是好事，能够提高行业的竞争水平，能够提升消费端的认知度。
钱松良表示，集成灶行业的发展目前还有不够成熟的地方，比如头部品牌集中度并不高，头部的竞争目前阶段还不稳定，行业标准层面还需要进一步完善。
目前，外界公认的集成灶行业头部品牌有美大、火星人、帅丰等几家上市公司，根据上市公司公开披露，美大2021年报显示其规模达到21.64亿，火星人与帅丰在2020年财报披露，其营收规模分别为16.14亿和7.14亿。可以看出，除了美大和火星人，绝大部分的集成灶品牌规模都未到达10亿。
另据不完全统计，集成灶行业现行的标准都有GB 4706.1-2005《家用和类似用途电器的安全 通用要求》，GB 4706.22-2008《家用和类似用途电器的安全 驻立式电灶、灶台、烤箱及类似用途器具的特殊要求》，GB 4706.107-2012《家用和类似用途电器的安全整体厨房器具的特殊要求》，GB 4706.94-2008《家用和类似用途电器的安全 带有气体连接的使用燃气、燃油和固体 燃料器具的特殊要求》，GB 16410-2020《家用燃气灶具》，以及CJ/T 386-2012 中华人民共和国城镇建设行业标准《集成灶》。
从各项标准可以反映出，集成灶集成了多个不同厨房功能产品，每个功能产品都是按照现存对应的标准来适用。另外，CJ/T386-2012《集成灶》对集成灶的排风指标、噪声值、安全性，以及烟道防火装置、油脂分离等作出了明确规定，并将厨房的建筑平面空间规定为22种类型，同时对用于厨房的设备、电器等产品规格也进行了严格规范。
除了上述标准，在近几年发展中，相关部门和协会机构，也在持续推动不同性质的集成灶相关标准的建立和完善，这表明，行业标准体系还有待进一步完善。
不过从品牌竞争角度，贾东升预测，老板电器等入局，将会冲击专业集成灶品牌的市场份额。“就像我们谈小米一样，小米有一个不成文的规定，就是小米只做红海市场，不做蓝海市场，因为以它品牌和产品性价比的独特标签，做蓝海研发型产品，获得的结果并不美好，但是如果别人已经把品类做成了，那么小米以品牌和性价比两个点去入市，去攫取别人胜利的果实，是非常简单粗暴的”，贾东升认为，集成灶的竞争与此类似，在美大、火星人等专业品牌做好市场教育后，新进入的大品牌甚至不需要做100分，只需80分就足以撼动原有的竞争格局。
“很可能专业集成灶品牌的冬天来了”，贾东升如是说。
不过钱松良对竞争格局看法相左，他向记者分析，大家最终都会势均力敌，把谁淘汰掉了，这不太现实。“可以肯定的是，集成灶市场集中度肯定不会像家电领域那样高。集成灶主要走建材渠道，你看建材市场，地砖、地板、吊顶、卫浴等等，这些领域都有头部企业，但品牌数量都会有几十个不等。另外专业集成灶品牌都是扁平化招商，跟加盟商的关系和合作模式比较持久”。
钱松良认为，专业集成灶品牌的生命力还是很顽强的。
